54
1. Отсутствие действенных программ адаптации вновь принятых
сотрудников.
2. Недостаточный набор методов и способов начального обучения
персонала, в процессе работы наставника.
55
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию
внутрифирменного обучения персонала ООО ГК
«Перспектива»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
корпоративного учебного центра ООО ГК «Перспектива»
В ходе исследования выявлены недостатки в осуществлении как
начального обучения, так и обучения уже опытных сотрудников.
При осуществлении начального обучения вновь принятого сотрудника
предлагается корректировка системы наставничества. Специалисты, которые
назначаются на должность наставников проходят дополнительное обучение,
при этом Центр наставничества в учебном центре «Перспектива»
отсутствует.
В ходе осуществления периодического обучения предлагается
полностью перейти на использование технологий коучинга. В данный период
времени коуч-технология применяется в редких случаях. Очевидно, что
средства, расходуемые на привлечение специалистов, извне не окупаются,
поскольку высокий уровень текучести кадров создает дополнительные
затраты на привлечение персонала.
В данный момент ООО «ГК «Перспектива» располагает
материальными и трудовыми ресурсами для того, чтобы стать
самообучающейся организацией. Рассмотрим желаемые направления
начального обучения персонала ООО «ГК «Перспектива».
Наставничество как система непрерывной подготовки новых
специалистов помогает сократить издержки на подбор работников, так как
его главной целью является воспроизводство эффективных моделей
поведения и помощь развитию работника внутри компании. С этой целью
нами предложено создание Центра наставничества на базе обучающего
центра «Перспектива».
Наставник при работе с новым сотрудником или молодым
специалистом будет выполнять следующие обязанности:
56
1. Приобщение нового сотрудника к корпоративной культуре,
передавая традиции, правила делового и внеслужебного общения, объясняя и
разъясняя стандарты поведения.
2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке
нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендации по
приоритетным направлениям обучения.
3. Участие в формировании индивидуального плана развития
подопечного, оказание теоретической и практической помощи во время
прохождения испытательного срока или стажировки.
4. Внесение предложений о поощрении «новичка» согласно
сложившейся в компании практике.
5. Рекомендации по горизонтальному и вертикальному
перемещению курируемого специалиста в соответствии с его
профессиональными способностями.
6. По окончании периода наставничества устная характеристика на
нового сотрудника или молодого специалиста, отражающая степень его
подготовки – наличие профессиональных навыков, способностей решать
практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную
компетентность, лидерство на основании которой должно приниматься
решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании.
7. Передача приобретенного практического опыта кураторской
работы коллегам. В то же время наставник должен иметь право отказаться от
своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения
подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения
им индивидуального плана.
Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел кадров
мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о
целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом
принимает менеджер по персоналу) Безусловно, куратор вправе
инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно,
57
если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником»
должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения
работать в команде и др.
Рекомендуется привлекать наставников из числа опытных
специалистов ООО «ГК «Перспектива» необходимого уровня квалификации.
В качестве новшества предлагается использовать индивидуальные
планы развития сотрудников при осуществлении процесса наставничества.
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель
совместно с отделом управления персоналом составляет график стажировок
нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник
обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в
профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в
индивидуальный план развития. По итогам годичной программы стажировки,
с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной
индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в
следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты
о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная
информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за
время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая
степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и
«вертикальному» перемещению в компании в соответствии с проявленными
способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы
реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе
наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих
обязанностей.
Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями
по развитию Корпоративной Системы Наставничества в компании. Отчеты
передаются в службу УП. По результатам их анализа начальник службы УП
58
принимает решение о прекращении или продлении периода работы
сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по
дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник
закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Рассмотрим предлагаемую схему адаптации нового специалиста, на
должность риелтора, представленную на рисунке 8.
Рисунок 8. Схема подпроцесса адаптации нового специалиста
ООО «ГК «Перспектива»
Адаптацию сотрудника ООО «ГК «Перспектива» предлагается
осуществлять по следующему порядку:
- ознакомительная беседа, назначение наставников, инструктаж;
- тренинг на рабочем месте;
- стажировка помощником специалиста;
- контрольное тестирование.
Представим разработанную нами программу адаптации и закрепления
нового специалиста ООО «ГК «Перспектива» (таблица 9).
59
Таблица 9
Программа закрепления новых специалистов в организации
Мероприятие
Сроки
Ответствен
ный
Ресурсы
Эффективность
1. Введение в
организацию.
Выдача «Памятки
молодому
специалисту»,
знакомство с
памяткой
1 день
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист
начинает
осозновать
серьезность
намерений и
желание
работодателя
работать с ним
Обеспечение
работника
основной
информацией об
организации и
оеевозможностях.
2 дня
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист узнает
организацию, где
ему
предстоитработать
Подписание
трудового
договора, с
испытательным
сроком,прикрепл
ение к
наставнику
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
Договор
Осознание того,
что в организации
есть человек, к
которому можно
обратиться
Составление
проекта графика
адаптации,
постановка задач
на
испытательныйпе
риод, Знакомство
работника с
политикой
организации в
отношении
персонала.
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Прояснение
требований и
ожиданий со
стороны
организации
Знакомство с
подразделением,
в котором будет
работать
сотрудник
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Молодой
специалист узнает
подразделение,
где ему предстоит
работать
Знакомство с
сотрудниками
подразделения и
расположением
на рабочем месте.
2 дня
Руководите
ль
подразделе
ния,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Закрепление в
коллективе
60
Знакомство с
должностными
обязанностями,
изучение
требований к
рабочему месту
3 дня
Руководите
ль
подразделе
ния,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Совершенствовани
е теоретических
знаний и
практических
навыков
Изучение
инструкций по
технологии
собственной
работы иработы
отдела.
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Формированиенав
ыков
самоорганизации
Изучение
инструкций,
связанных со
взаимодействием
подразделений
компании.
1 день
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Повышение
образовательного
уровня сотрудника
Знакомство с
«Системой
обучения и
развития
персонала», с
принципами
подбора
персонала
1 день
Специалист
по
персоналу,
наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Обеспечение
информационного
пространства для
совершенствовани
я практических
навыков
работника
Первая мини
оценка
специалиста,
предварительный
анализ работы
сотрудника,
корректировка
его деятельности
3 дня
Наставник
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Формирование
доверия к
наставнику и к
организации в
целом
Полноценноевы-
полнение своих
должностных
обязанностей.
Напротяж
ении
всего
периода
работы в
организац
ии
Наставник,
руководите
ль
подразделе
ния
Документац
ия,
оснащение
раб. места
Специалист
полностью
адаптирован к
решению
профессиональны
х задач
Оценка
прохождения
сотрудником
испытательного
срока, опрос
сотрудника
1 день
Наставник,
руководите
ль
подразделе
ния,
Специалист
по
персоналу
ПК,
принтер,
листы
формата А4
Завершение
процесса
адаптации,
закрепление
специалиста в
организации.
61
Таким образом, грамотное и четкое соблюдение всех представленных в
данной программе мероприятий позволит сформировать у сотрудника
приверженность к организации и к тому подразделению, где ему предстоит
работать и обеспечить все условия для осуществление сотрудником своей
профессиональной деятельности.
При внедрении системы наставничества компания может столкнуться с
проблемой мотивации всех участников системы: наставников, работников
кадрового подразделения, молодых специалистов и руководителей.
Несомненно, назначение работника наставником связано с возложением на
него дополнительных обязанностей. В связи с этим появляется не менее
важный вопрос — оплата за наставническую деятельность. Решение этой
проблемы в большинстве случаев зависит от следующих факторов:
- интенсивность набора специалистов системы наставничества;
- сфера профессиональной деятельности и корпоративная
культура;
- материальные ресурсы;
- получение информации о перспективах в организации и помощи
для реализации карьерных интересов.
Главным критерием диагностики эффективности профессиональной
деятельности руководителей является выполнение планов развития их
подчиненными, поэтому, бесспорно, наставники должны быть материально
мотивированы.
Стимулирование наставников ООО «ГК «Перспектива» предполагается
путем создания специального премиального фонда системы наставничества,
из которого лучшим наставникам отчетного периода будет выплачиваться
премия к окладу.
В среднем по данным предыдущих периодов на предприятие
принимается 300 человек в год, соответственно может потребоваться
привлечение 300 наставников, с целью обучения вновь принятых
специалистов. За одного обученного сотрудника наставнику будет
62
выплачиваться премия в размере 5000 руб. Соответственно годовой
премиальный фонд составит 1500 тыс. руб.
Рассмотрим рекомендации по формированию системы непрерывного
обучения сотрудников ООО «ГК «Перспектива».
В качестве основного направления совершенствования, необходимо
внедрить на предприятии систему внутриорганизационного обучения на
основе применения технологии коучинга. Формирование данной системы
включают четыре направления работы, которые не следуют строго друг за
другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга:
1. Подготовка персонала к внедрению системы коучинга.
2. Разработка и развитие концепции проекта.
3. Подготовка внутренних коучей.
4. Разработка технологий и инструментария.
Начиная подготовку персонала к внедрению системы коучинга
необходимо получить систематическую и комплексную информацию о
системе коучинга, ее перспективах для компании в целом и для каждого
сотрудника лично. Для этого используются разные формы работы: через
распространение информации по информационной сети компании
распространение статей о коучинге и дискуссии.
Развивая понятие системы коучинга в компании необходимо учесть
ключевые моменты, ими должны стать:
- определение целей и задачи проекта, обозначение его границ в
общей структуре компании;
- формирование концептуальной основы и терминологии,
универсальной для всех участников;
- разработка методов и административных процедур управления
проектом;
- определение форм и методов работы, разработка процедур
тренировки;
63
- определение форм взаимодействия сотрудников, включенных в
проект и распределение зон ответственности;
- планирование действий для внедрения проекта и развития
перспектив его дальнейшего развития.
Таким образом, коучинг в компании предстает в партнерстве трех
ролей: коучи — менеджер — коуч по развитию.
Коучи – это сотрудники, которые получают коучинг. В качестве них
будут выступать сотрудники, которые непосредственно вовлечены в
осуществление деятельности предприятия т.е. всего штата.
Тренер-коуч по развитию - любой функциональный менеджер, у
которого имеется специальная подготовка, эксперт в профессиональной
области. Он устанавливает деловые связи с тренерами, обеспечивает
тренировку для развития знаний. Руководители и ведущие эксперты отделов
будут действовать как тренеры.
Менеджер - сотрудник, ответственный за осуществление рабочего
процесса. Он следит за развитием первого и ответственен за координацию
действий всех участников. Обычно эта роль выполняется непосредственным.
Руководителем. В изученной организации нет эксперта, которого можно
назначить на роль менеджера, в связи с чем предлагается внедрить
должность менеджера по развитию с участием компетентного специалиста.
Менеджер по обучению и развитию персонала отдела управления
персоналом будет занят реализацией использования технологии тренировки,
вопросов относительно разработки программ обучения, преодоления
сдерживающих действий для обучения.
Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:
1. Общая подготовка.
2. Специальная подготовка.
3. Индивидуальная подготовка.
На этапе общей подготовки необходимо обеспечить участие тренеров
во всех действиях в рамках первого направления работ и выполнения серии