44
Численность персонала на конецгода
766
834
1066
139,2
300
Среднесписочная численность
персонала
700
800
950
135,7
250
численность работников за период со
стажем более 5 лет на данном
предприятии
146
148
157
107,5
11
Коэффициент оборота по приему
работников
0,58
0,58
0,56
-
-0,02
Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,39
0,37
0,32
-
-0,07
Коэффициент текучести кадров,%
39
37
31,7
-
-7
Коэффициент постоянства кадров, %
20,8
18,5
16,5
-
-4,3
Данные таблицы свидетельствуют о том, что среднесписочная
численность персонала на конец 2018 г. составила 950 чел. и увеличивалась в
течение всего периода. В 2018 г. Она возросла на 250 чел., относительно
уровня 2016 года. В 2018 г. на предприятие было принято на 126 сотрудников
больше, чем в 2016 г. Негативной тенденцией могут являться достаточно
высокие показатели коэффициента оборота по выбытию работников и
коэффициента текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров, составил в 2018 г. 31,7%, хотя и
сократился на 7% относительно уровня 2018 г., но значение показателя
текучести кадров свыше 10% свидетельствуют о неэффективности системы
управления персоналом и могут являться негативным фактором в будущем.
Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то его увеличение в
динамике является положительным для предприятия фактором. В 2018 г. он
составил 16,5%, что выше уровня 2016 года на 0,9%. Но ситуация резко
негативная, т.к. мы наблюдаем превышение коэффициента текучести кадров
над коэффициентом постоянства кадров более чем в 2 раза.
Проведенный анализ показателей движения персонала показал, что в
целом, персонал предприятия является квалифицированным и имеет
оптимальную возрастную структуру, однако результаты проведенного
исследования свидетельствуют о недостаточно эффективном использовании
трудовых ресурсов компании.
45
В таблице 6 представлена динамика численности уволившихся
сотрудников организации по профессиональному и возрастному критериям в
2017-2018 гг.
Таблица 6
Количество уволившихся из ООО «ГК «Перспектива» по
профессиональным и возрастным критериям в 2017-2018 гг.
Возраст
Должность
2017
2018
18-
25
лет
26-
35
лет
36-
50
лет
50
и
ст.
18-
25
лет
26-
35
лет
36-
50
лет
50 и
ст.
Выбыло сотрудников,
чел. всего
299
302
в т.ч. по возрастным
группам
147
52
76
24
143
61
70
12
Специалисты:
Маркетолог
2
1
1
2
Бухгалтер
1
1
1
2
1
Риелтор
106
28
54
4
108
27
49
3
Специалист по охране
труда
1
1
Юрист-консультант
26
11
11
2
25
16
8
2
Менеджер по
персоналу
1
1
2
1
Делопроизводитель
3
1
1
1
секретарь
1
1
3
5
Специалист по рекламе
2
1
4
1
7
4
Руководители:
Директор офиса
8
4
2
5
2
4
2
2
Начальник
административно-
хозяйственной службы
1
Главный бухгалтер
1
1
Рабочие
Тех. служащая
1
1
1
1
Водитель
1
1
1
1
Сторож
1
2
1
2
Таким образом, наиболее часто высвобождающимися являются в
основном специалисты, в основном это такие должности как: риелторы и
юристы-консультанты, т.е. наиболее ценная категория сотрудников, что
является отрицательной тенденцией для предприятия. По возрасту чаще
всего выбывают молодые специалисты от 18 до 25 лет, что также выступает
негативным фактором в развитии предприятия.
46
Анализ структуры уволившихся сотрудников по причинам увольнений
в 2017-2018 гг. проведем на основании данных таблицы 7.
Таблица 7
Причины увольнений сотрудников в 2017-2018 гг.
Причины увольнений
годы
2018/ 2017
2017
2018
чел.
%
чел.
%
в %
(+,-)
- неблагоприятные условия
труда
11
3,7
4
1,4
36,3
-7
- поиск более перспективного
места работы
118
39,5
152
50,3
129
34
- неудовлетворенность оплатой
труда
67
22,4
78
25,8
116
11
- неблагоприятный климат в
коллективе
28
9,4
21
7
75
-7
- отсутствие возможности
карьерного роста
44
14,7
31
10,6
91,2
-13
- не прошли испытательный срок
31
10,4
14
4,6
45,2
-17
- выход на пенсию
4
1,3
2
0,7
50
-2
Всего
299
100
302
100
101
3
Анализ причин увольнений сотрудников показал, что в качестве
основных причин ухода сотрудниками были названы поиск наиболее
перспективного места работы, а также неудовлетворенность оплатой труда.
Кроме того, ежегодно от 14 до 30% сотрудников покидают организацию, не
пройдя испытательный срок, что свидетельствует о некачественном подборе
кандидатов на вакантные должности, а также неэффективности системы
начальной подготовки персонала.
2.3. Оценка методов обучения персонала организации
Рассмотрим применяемые методы обучения персонала в ООО «ГК
«Перспектива».
Основные функции по управлению персоналом в данной организации
осуществляет служба управления персоналом. Специалисты данной службы
выполняют следующие функции: найм, подбор, мотивацию, адаптацию,
аттестацию, оценку, ведение кадровой документации. Функция обучения
закреплена за специалистами Учебного центра.
47
Специалистами Учебного центра являются сотрудники предприятия,
всего в учебном процессе задействован 21 сотрудник, в том числе и
генеральный директор ООО «ГК «Перспектива». Текущая
укомплектованность преподавательским составом представлена в
приложении 2. Кроме того, в центре реализуются программы с участием
приглашенных специалистов.
Учебный центр «Перспектива» реализует следующие учебные
программы: «Курс начинающего риелтора», «Практикум экспертных продаж
новостроек«Продавать счастье», «Школа Новостроек», «Тренинг для
наставников«Искусство быть наставником»», «Тренинг «Работа с
возражениями клиентов», «Тренинг «Почему продавцы не продают?»,
«Обучение директоров «Эффективный руководитель». Данные учебные
программы представлены в приложении 3.
В ООО «ГК «Перспектива» действует корпоративная программа
развития персонала, однако, учитывая высокие показатели текучести кадров
и уход специалистов еще до окончания испытательного срока данная
программа имеет существенные недостатки. Требуется программа развития
персонала, способная создать благоприятные условия для приобретения и
развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и
компетенций, что должно отражаться в положении об обучении.
Рассмотрим систему обучения, применяемую на предприятии в рамках
двух направлений: начального обучения и профессионального развития
сотрудников ООО «ГК «Перспектива» на примере специалистов отдела
продаж.
Начальное обучение риелтора включает в себя инструктаж,
наставничество, а также прохождение курсов.
На рисунке 6 представлена схема начального обучения риелтора.
48
Рисунок 6. Схема начального обучения риелтора
Целью реализации курса начинающего риелтора выступает получение
новичками специальных знаний в области продажи недвижимости,
приобретение слушателями технологий, позволяющих эффективно и
качественно оказывать услуги при операциях с недвижимостью. Курс
рассчитан на 80 часов, обучение продолжается 10 дней.
В ООО «ГК «Перспектива» разработана рабочая тетрадь по курсу
начинающего риелтора. В данную рабочую тетрадь включена справочная
информация об истории профессии риелтора, преимуществах данной
профессии, информация о типах домов, планировках квартир, включены
практические задания по курсу.
Данная тетрадь помогает сотруднику пройти практикум экспертных
продаж новостроек «Тур по новостройкам», который рассчитан на 2 дня, т.е.
16 часов. В составе данного практикума 6 модулей.
С участием приглашенного тренера-консультанта сотрудник проходит
тренинг «Продажи риэлтерских услуг через первоклассный сервис».
Продолжительность программы – 16 часов, 2 дня.
Содержание программы:
1. Нужен ли хороший сервис в риэлтерском бизнесе?
2. Из чего состоит риэлтерский сервис?
3. Коммуникативные навыки, необходимые для качественного
обслуживания.
4. Первоклассный сервис для трудного клиента.
49
5. Работа с жалобами и претензиями клиентов.
Всего курс рассчитан на 2 недели. Испытательный срок составляет 1
месяц, в последующие 2 недели сотрудник начинает работать под
руководством специально подготовленного наставника.
Таким образом, анализ деятельности ООО «ГК «Перспектива»
позволил сделать вывод о совпадении процесса адаптации нового сотрудника
со временем испытательного срока. При этом период адаптации зависит
также от уровня компетентности сотрудника. Для выпускника учебного
заведения, он гораздо больше, чем для квалифицированного специалиста с
опытом работы в этой области. В соответствии с этим процесс адаптации
делится на профессиональный и коммуникативный. Для первого характерно
наличие дополнительного развития необходимых знаний и навыков в рамках
необходимых инструктажей, обучения, стажировки, тренинги и т.д. К
коммуникативному компоненту адаптации были определены как:
физиологические, социальные и организационные процессы.
В исследуемой компании установлены критерии компетентности для
основных категорий персонала, необходимого компании.
Отмечается, что для персонала предприятия учитывается соответствие
данных резюме кандидатов на вакансии требования и описание работы, и
базы данных сотрудников систематически анализируется в зависимости от
ситуации на рынке труда, уровня развития и экономического и финансового
положения предприятия.
Основным элементом анализа и оценки работы персонала ГК
«Перспектива» является мониторинг, позволяющий оценить эффективность
системы управления персоналом. Система мониторинга позволяет
руководству компании иметь полную осведомленность о деятельности
сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга можно
проследить:
- расхождения во входном и выходном процессах;
50
- отклонения от установленных норм качества продукции и услуг,
выявленных потребителями;
- невыполнение должностных инструкций и положений о
структурных подразделениях;
- нарушения правил трудовой дисциплины, установленных на
предприятии;
- возникновение производственных конфликтов.
По данным систематического мониторинга оценки персонала, которая
призвана объективно определить соответствие деятельности структурных
подразделений и работников требованиям, чтобы сравнить результаты с
плановыми показателями и фиксируют степень соответствия работников с
установленным критериям. Результаты контроля учитываются при
награждении работников, определении размера премий оформляется,
выдвижение сотрудников на вышестоящие должности.
В рамках управляющей подсистемы проводится аттестация персонала,
которая учитывает:
- результаты мониторинга, касающиеся структурного
подразделения и работника;
- результаты тестирования профессиональных знаний и навыков;
- умение работать в команде.
При сертификации осуществляется ранжирование персонала, что
позволяет корректировать программу кадрового резерва.
Важный показатель контроллинга персонала текучесть кадров. Уровень
роста текучести более чем на 5% может привести к неоправданным
экономическим потерям, снижению качества услуг, снижению
конкурентоспособности. Руководство определяет причины текучести кадров,
исследует мотивы увольнения работников и совместно с руководством
разрабатывает меры по уменьшению текучести кадров.
По необходимости руководство ГК «Перспектива» повышает
образовательный уровень опытных сотрудников, в основном это касается
51
категорий специалистов по продажам (агенты), обучение проводится также в
учебном центре «Перспектива» с участием приглашенных специалистов.
Схема обучения агента представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Схема обучения агента
В количественном соотношении применяемые методы обучения
персонала представлены в таблице 8.
Таблица 8
Методы обучения персонала ООО «ГК «Перспектива»
Наименование метода
Годы
2018/ 2016
2016
2017
2018
%
(+,-)
Курс Начинающего риэлтора
160
357
450
281,3
290
Школа Новостроек
215
240
-
240
Обучение от Застройщиков
195
350
360
184,6
165
Обучение от банков-партнеров
140
78
-
-
-140
Практикум экспертных продаж
новостроек«Продавать счастье»
-
210
-
-
-
Тренинг для наставников
18
42
-
-
-18
Тренинг «Работа свозражениями
клиентов»
29
65
-
-
-29
Тренинг «Почему продавцы не
продают?»
16
22
-
-
-16
Мастер-класс «Сервис в продажах
недвижимости»
67
-
25
-
-
Тренинг «Продажи риелторских
услуг через первоклассный
сервис»
50
-
49
98,0
-1
Обучение
директоров«Эффективный
руководитель»
-
-
16
-
16
Итого
675
1339
1055
156,3
380
52
Таким образом, в основном применяются методы обучения для вновь
принятых сотрудников, численность которых увеличилась. Соответственно
все эти сотрудники проходили инструктаж и обучались навыкам работы с
привлечением наставника, что является достаточно затруднительным, т.к.
наставниками выступают действующие работники предприятия.
Что касается повышения квалификации персонала, то в основном
применяется тренинг-технология.
Руководство предприятия уделяет достаточно времени и средств для
развития потенциала своих сотрудников, что является положительной
тенденцией, но показатели текучести кадров свидетельствуют об обратном,
снижение закрепления специалистов в организации может негативно
сказываться на показателях удовлетворенности персонала качеством своего
образования и системой профессионального развития в целом, что,
безусловно, отразится на результатах работы.
Результаты исследования указывают на необходимость применения
активных методов обучения именно на стадии испытательного срока
сотрудника, особенно в период адаптации и в процессе работы наставника.
Таким образом, блок адаптационной работы Службы персонала ООО
«ГК «Перспектива» требует определенной доработки, соответственно
необходима корректировка комплексной системы обучения персонала.
Выводы по главе 2
ООО «ГК «Перспектива» работает на рынке риэлтерских услуг с 1999
года. За годы своей работы компания заняла лидирующее место среди
риэлтерских компаний Екатеринбурга и области по объему предложения, а
также целому ряду других показателей и критериев.
Организационная структура ООО «ГК «Перспектива» является
линейно-функциональной.
В основе данной структуры стоит генеральный директор, в его
непосредственном подчинении находятся: исполнительный директор,
53
финансовый директор, директор по IT-инновациям, руководитель службы
управления персоналом, руководитель юридической службы, руководитель
службы маркетинга, руководитель Службы управления персоналом,
руководитель учебного центра, директора офисов и руководители
департаментов: «Перспектива-Коммерц», «Перспектива-Новостройки» и
«Перспектива-Курортный».
Проведенный анализ основных показателей развития предприятия
показал, что происходит их рост в динамике, что, безусловно, положительно
влияет на результаты его деятельности, однако наличие нарастающих статей
затрат способно негативно сказаться на финансово-экономическом
положении ООО «ГК «Перспектива» в будущем.
Проведенный анализ персонала показал, что, не смотря на
прохождение различных программ обучения в Учебном центре компании и
стажировки с наставниками в офисах наблюдается высокая текучесть кадров.
Обучение персонала проводится на базе собственного учебного центра
компании.
В ООО «ГК «Перспектива» действует корпоративная программа
развития персонала, однако, учитывая высокие показатели текучести кадров
и уход специалистов еще до окончания испытательного срока данная
программа имеет существенные недостатки. Требуется программа развития
персонала, способная создать благоприятные условия для приобретения и
развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и
компетенций, что должно отражаться в положении об обучении.
В качестве основного метода обучения в основном применяется
тренинг-технология, чаще всего с участием приглашенных тренеров-
консультантов, а также методы обучения на рабочем месте, такие как
наставничество и инструктаж.
Основные недостатки системы обучения персонала ООО «ГК
«Перспектива»: