25
3. Стажировки;
4. Рабочая ротация
28
.
Для многих организаций, работающих в различных сферах, обучение на
рабочих местах является основным методом обучения новичков. Данный метод
используется для овладения определенными умениями и навыками и
ознакомления с необходимыми инструментами и оборудованием
непосредственно на рабочем месте. Данный метод хорош тем, что не только
способствует овладению необходимыми навыками, но и помогает новым
сотрудникам понять всю специфику их профессиональной деятельности и
зачастую демонстрирует им их будущее рабочее место.
При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую
очередь нужно решить следующие вопросы:
1. Обеспечить поддержку в реализации учебных программ, как со
стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей;
2. Подготовить положения, инструкции, определяющие регламент работ
в этом направлении и меры по стимулированию труда преподавателей и
наставников;
3. Обеспечить и поддержать должный уровень заинтересованности
обучающихся на время обучения (стипендии, льготы и т.д.);
4. Проводить на предприятии постоянную работу по повышению уровня
престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника;
5. Обеспечить условия, позволяющие преподавателям успешно решать
задачи по обучению на рабочих местах
29
.
Опыт лучших российских компаний показывает, что эффективная
организация обучения на рабочих местах возможна при соблюдении следующих
условий:
28
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера /Н.П. Беляцкий. - Минск: Высш. школа, 2018. – 302 с.
29
Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала, Москва «Инфра-М», 2018.
– 66 с.
26
1. Были разработаны и использованы эффективные и действенные
оценочные и проверочные процедуры при подведении итогов обучения;
2. Вопросы обучения на рабочих местах регулярно рассматриваются на
совещаниях у высшего руководства;
3. Проводятся конкурсы и соревнования, целью которых является
выявить наилучших преподавателей, инструкторов или наставников;
4. Проводятся регулярные совещания для обмена опыта между
преподавателями (инструкторами, наставниками) и сбора предложений,
направленных на увеличение эффективности действующих учебных программ
30
.
Дуплий Е.В. дает следующее определение наставничеству:
«наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих
над отдельными молодыми рабочими или их группами, предполагающее
передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных
ценностей новичку»
31
.
Характерной особенностью данного метода является то, что наставник
выполняет ряд задач по обучению своих подопечных, не отрываясь от основной
работы. Одним из основных преимуществ наставничества является
возможность, и даже необходимость применения индивидуального подхода к
каждому ученику.
Наставник имеет от одного до нескольких учеников единовременно и его
обязанностью является не только профессиональное обучение своих
подопечных, но и проведение своего рода воспитательной работы, целью
которой является формирование определенных деловых качеств и
ответственного отношения к работе. Чаще всего наставники назначаются из
числа сотрудников с высокой профессиональной квалификацией, богатым
30
Васева О.Х. Роль отбора и подбора кадров в системе управления персоналом // Наука и инновации в
современных условиях / сборник статей международной научно-практической конференции: в 4
частях. – 2018. – С. 96-99.
31
Батяев А.А. Идеальный персонал, Москва «Альфа-Пресс», 2016. – 126-133 с.
27
жизненным опытом. В целом, наставничество определяется, как форма
акмеологически ориентированного профессионального воздействия
32
.
Большую роль в эффективности наставничества играет отношение к нему
высшего руководства. К сожалению, в некоторых организациях оно пускается на
самотек, вследствие чего интерес теряют уже сами наставники. Именно перед
руководством стоит задача привлечения опытных сотрудников к работе
наставниками, именно они должны сделать так, чтобы наставничество
воспринималось как важное, полезное для организации (а, быть может, и
попросту выгодное) дело, а не как лишняя обуза.
Зарубежные компании (порядка 70%) часто применяют так называемый
метод «secondment». Однако в нашей стране метод обширного распространения
не получил. В связи с этим, нет точных данных о его эффективности, не
отработана процедура замещения сотрудника, отправленного в «командировку»,
отсутствует нормативно-правовая база, необходимая для реализации данного
метода. Наиболее близким аналогом данного метода в России являются
стажировки, поэтому далее о них и пойдет речь
33
.
Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях
компании или за ее пределами, наблюдает за опытными специалистами,
выполняет поставленные перед ним задачи и приобретает знания и навыки,
которые понадобятся ему для выполнения его трудовой деятельности.
Стажировка может состоять в кратковременном или долговременном
выполнении новых для сотрудника обязанностей. По итогам стажировки
работник, прошедший ее и руководитель, отвечающий за его стажировку, или же
его куратор, пишут отчет по установленной форме.
Суть рабочей ротации заключается в перемещении сотрудника из одного
подразделения в другое, с целью ознакомления с принципами работы разных
подразделений организации и с новыми для сотрудника направлениями работы.
Такая практика способствует налаживанию деловых и личных связей между
32
Белановский А.С. Технология подбора и обучения начинающих продавцов // Управление продажами.
– 2017. – № 5. – С. 316–321.
33
Беленко П. Хедхантинг: принципы и технологии. – Спб: Питер, 2018. – 192 с.
28
сотрудниками. Более того, сотрудники, прошедшие программу ротации, увидят
полную картину работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на
должности в высшем руководстве компании
34
.
Ротация кадров решает следующие задачи:
1. Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется
освоение новых навыков;
2. Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее
работы и организационной культуры;
3. Ознакомление сотрудников с работой других подразделений
компании, с людьми, установление более тесных внутрикорпоративных связей;
4. Повышение ценности людских ресурсов;
5. Возможность разносторонней оценки сотрудника.
6. В процессе прохождения сотрудником рабочей ротации легче выявить
его плюсы и минусы, определить, в каком подразделении его работа будет
наиболее эффективной и т.д.
35
Подводя итоги, стоит отметить, что невозможно выявить наиболее и
наименее эффективные методы обучения персонала. Традиционные методы,
несмотря на свою, казалось бы, малую актуальность в эпоху информационных
технологий, все еще наилучшим образом позволяют дать определенную
теоретическую базу большим группам людей.
Методы активного обучения помогают развить различные практические
навыки, в частности, коммуникативные. Методы же профессионального
обучения, в свою очередь, являются наиболее наглядными для обучаемых, а
также, как правило, наиболее дешевыми. Каждая группа методов обладает
своими уникальными преимуществами, и лишь комбинируя различные методы,
предприятие сможет достичь наилучших результатов.
34
Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала, Москва «Инфра-М», 2018.
– 66 с.
35
Букша К. С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика; Вильямс -
Москва, 2019. – 144с.
29
1.3 Особенности работы корпоративных учебных центров
Функции и задачи современных корпоративных учебных центров
достаточно разнообразны, но, при этом можно выделить следующие ключевые
направления их работы
36
:
1. Управление ключевыми бизнес-процессами в области организации
обучения персонала.
2. Развитие корпоративной образовательной электронной среды.
В ряде компаний к задачам корпоративных учебных центров также
относятся:
3. Управление процессом формирования, пересмотра и контроля
исполнения личных планов развития работников (далее - ЛПР).
4. Создание на базе корпоративного учебного центра - центра обучения
клиентов или партнеров с выводом его на самоокупаемость или превращением в
центр дохода и ряд других.
5. Пропаганда значимости целенаправленного управления развитием
персонала организации - маркетинг и реклама корпоративного учебных центров
среди сотрудников и руководства.
К ключевым бизнес-процессам сферы организации обучения персонала
относятся:
выявление потребностей в обучении как на базе анализа стратегии и
требований руководства («сверху вниз»), так и по пожеланиям самих работников
(«снизу вверх») с балансировкой интересов различных сторон;
построение прозрачной системы планирования и бюджетирования
обучения;
отбор и ведение базы поставщиков/партнеров по предоставлению
образовательных услуг;
36
Салун М.М. Воспроизведение и модернизация трудового потенциала предприятия (территории):
монография / Салун М.М. – М.: Инфра-М, 2018. С. 124.
30
учет ресурсов, необходимых для организации обучения (аудиторный
фонд, оборудование и печатные материалы и т.д.);
проведение мониторинга исполнения планов обучения и, при
необходимости, внесение изменений;
организация процесса обучения с использованием всего многообразия
его форм (очное, смешанное, электронное, неформальное), в т.ч. с
использованием элементов самообслуживания;
оценка результативности проводимого обучения;
обеспечение руководителей различного уровня актуальной
информацией о развитии персонала (текущем уровне развития ключевых
компетенций, затратах на обучение, интенсивности использования
корпоративной базы знаний, результатах обучения и т.д.)
37
;
обеспечение оптимальности затрат при условии достижения
необходимого уровня качества учебного процесса.
Задачи корпоративных учебных центров по развитию корпоративной
образовательной электронной среды.
Как правило, создание корпоративной образовательной среды
подразумевает:
создание и продвижение образовательного или полноценного hr-
портала;
создание обучающего контента/базы знаний для программ
дистанционного и смешанного обучения и решения оперативных задач;
введение электронного дистанционного синхронного (вебинары) и
асинхронного (электронные курсы) обучения;
организация неформального/социального обучения и поддержка
процессов обмена опытом и знаниями;
проведение оперативных информационных кампаний;
37
Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала: монография / Кязимов К.Г. – М.:
МИК, 2018. – 210 с.
31
использование тестирования как средства оперативного контроля
степени усвоения знаний, либо важной для целей организационного развития
информации;
стимулирование инновационных процессов в виртуальной среде;
повышение отдачи от уже реализуемых традиционных программ
обучения.
Без социальных сетей, виртуальных «курилок», переговорных комнат и
досок объявлений жизнь современного работника уже кажется несколько
неполноценной.
Что такое современный HR-портал и чем он отличается от
образовательного портала?
Если на образовательном портале помещается только та информация,
которая связана со сферой обучения и развития персонала (расписание и
перечень доступных работникам учебных курсов, тестовые испытания,
медиатека, объявления об очередных и внеочередных учебных
программах/занятиях, целевые учебные сообщества, результаты обучения и т.д.),
то полноценный HR-портал призван решать более широкий круг
организационных задач, например
38
:
совершенствование системы коммуникаций в организации
(публикация корпоративных новостей и историй успеха, обращений первых лиц,
открытых вакансий, электронного журнала и т.д.);
формирование единой корпоративной культуры (единые
нормы/подходы к общению на портале, возможность обращения к руководителю
компании или любому специалисту, чья помощь/консультация может
потребоваться, проведение конкурсов или иных мероприятий и т.д.);\
хранение бизнес-приложений и шаблонов рабочих форм, а также
поддержка командной работы, необходимые для выполнения работниками
стоящих перед ними задач, в том числе, удаленно;
38
Филин С. Управление внутрифирменной системой обучения: монография / Филин С. – Саарбрюккен:
LAP Lambert Academic Publishing, 2018. С. 82
32
проведение исследований, например, удовлетворенности трудом или
степени вовлеченности персонала;
обеспечение доступа к персональным данным коллег (информация о
днях рождения работников, их контактах, местоположении и доступности для
связи, актуальных резюме, проектах, в которых они принимали участие и т.д.);
размещение другой информации, востребованной персоналом и
необходимой для повышения результативности его деятельности.
Создание обучающего контента/базы знаний для программ
дистанционного и смешанного обучения и решения оперативных задач.
Давайте определим, что есть база знаний для современной организации.
Это хранилище структурированной информации, представленной в электронном
виде и необходимой работникам для выполнения их повседневных задач. Цель
создания базы знаний - помочь менее опытным сотрудникам найти описание
способа решения возникшей при выполнении работы проблемы, если таковая
когда-либо уже решалась, а также стимулировать процессы обмена опытом и
обеспечения сохранности стратегически значимых знаний внутри организации.
Востребованные элементы базы знаний фактически являются тем
обучающим контентом, который может использоваться как при
самообразовании работников в виде информационных ресурсов для изучения,
традиционных электронных курсов или их элементов, так и в ходе различного
рода программ очного и смешанного обучения. Сегодня такими элементами
становятся
39
:
рекомендации и инструкции «как это сделать» (how to) в текстовом,
аудио-, видео- или flash- форматах;
программное обеспечение и рекомендации по его использованию;
описания и визуальные представления бизнес-процессов;
самые различные текстовые и иного рода документы и файлы,
описывающие корпоративные стандарты, правила, подходы и т.д.
39
Дауни М. Эффективный коучинг. Технологии развития организации через обучение и развитие
сотрудников в процессе работы: монография / Дауни М. – М.: Добрая книга, 2017. – 334 с.
33
Следующий атрибут корпоративного учебного центра – это контроль
знаний.
Не всегда то, что мы говорим или пишем, понимают так, как мы хотели
бы. Обучение без контроля усвоения знаний существенно снижает
эффективность любого обучения.
Как проконтролировать усвоение сотрудниками полученных знаний?
Наиболее эффективные способы выяснить, правильно ли работники восприняли
ту информацию, которая была до них донесена, следующие:
1. Провести тестирование сразу после обучения, через месяц, через
полгода. Сравнить результаты.
2. Провести опросы обучаемых о полезности и качестве полученных ими
знаний сразу после обучения (до тестирования), сразу после тестирования, через
полгода после обучения.
3. По факту проведения информационной кампании провести
тестирование персонала, например, на предмет корректного восприятия миссии
или видения компании.
Провести ряд опросов, которые позволят более глубоко и детально
изучить специфику восприятия работниками переданных им информационных
сообщений.
Еще один вопрос, касающийся работы корпоративного учебного центра –
это его автоматизация. Автоматизация деятельности корпоративного учебного
центра как инструмент повышения его эффективности и оперативности
выполнения стоящих перед ним задач.
Еще в конце XX столетия самыми эффективными инструментами
«автоматизации» деятельности специалистов по обучению и развитию
персонала были:
электронная почта (получение запросов на обучение и согласование
планов, рассылка учебных материалов и напоминаний о том, что та или иная
учебная программа состоится, опросы для оценки результативности обучения);
34
MS Excel, используемый для целей формирования сводных планов
обучения и бюджета, MS Outlook для отслеживания реализации плана обучения
и поддержки взаимоотношений с внешними партнерами.
Сегодня небольшие организации также активно используют для этих же
целей сервис совместной работы с документами GoogleDocs для поддержки
процесса планирования обучения и GoogleCalendar, а также сайты Интранет для
размещения обучающего контента. Такая форма работы наряду с несомненным
плюсом, заключающимся в дешевизне решения и наличия большого числа
специалистов, им владеющим в совершенстве, имеет существенные очевидные
недостатки:
появление ошибок, связанных с обработкой и внесением данных в
электронные таблицы вручную;
сложности, связанные с возможной утечкой или утерей части
информации (слишком много информации хранится в формате различного рода
файлов);
колоссальные временные затраты на обеспечение участия всех
заинтересованных лиц в процессе планирования и согласования планов обучения
и бюджетов;
сложность повторного использования полученных данных в
последующем;
затрудненность поиска одновременно по всему массиву имеющихся в
разных хранилищах данных.
Два класса описанных выше ключевых задач, стоящих перед
корпоративными учебными центрами, подразумевают работу с огромным
количеством данных, что сегодня невозможно без использования комплексных
автоматизированных решений.
Современные специализированные информационные системы позволяют
существенно систематизировать, упростить, ускорить и сделать более
прозрачными и управляемыми ключевые процессы в сфере обучения персонала
и создания электронной образовательной среды, так как: