85
ᅚ
чистые
ᅚ
активы
ᅚ
(определяемые
ᅚ
исключительно
ᅚ
по
ᅚ
данным
ᅚ
бухгалтерского
ᅚ
учета)
ᅚ
с
ᅚ
размерами
ᅚ
своего
ᅚ
уставного
ᅚ
капитала.
ᅚ
Если
ᅚ
организация,
ᅚ
применяющая
ᅚ
упрощенную
ᅚ
систему
ᅚ
налогообложения,
ᅚ
выплачивает
ᅚ
дивиденды
ᅚ
или
ᅚ
распределяет
ᅚ
между
ᅚ
собственниками
ᅚ
чистую
ᅚ
прибыль,
ᅚ
то
ᅚ
отказ
ᅚ
от
ᅚ
ведения
ᅚ
бухгалтерского
ᅚ
учета
ᅚ
в
ᅚ
полном
ᅚ
объеме
ᅚ
вообще незаконен.
ᅚ
Так
ᅚ
как
ᅚ
источником
ᅚ
выплаты
ᅚ
дивидендов
ᅚ
выступает
ᅚ
не
ᅚ
что
ᅚ
иное,
ᅚ
как
ᅚ
чистая
ᅚ
прибыль
ᅚ
комплекса,
ᅚ
определяемая
ᅚ
по
ᅚ
данным
ᅚ
бухгалтерской
ᅚ
отчетности.
ᅚ
Организация,
ᅚ
применяющая
ᅚ
упрощенную
ᅚ
систему
ᅚ
налогообложения,
ᅚ
может
ᅚ
утратить
ᅚ
право
ᅚ
на
ᅚ
применение
ᅚ
данного
ᅚ
специального
ᅚ
налогового
ᅚ
режима,
ᅚ
и
ᅚ
тогда
ᅚ
ей
ᅚ
придется
ᅚ
вернуться
ᅚ
к
ᅚ
общей
ᅚ
системе
ᅚ
уплаты
ᅚ
налогов,
ᅚ
которая
ᅚ
предполагает
ᅚ
ведение
ᅚ
бухгалтерского
ᅚ
учета в
ᅚ
полном
ᅚ
объеме.
ᅚ
Восстанавливать
ᅚ
учет
ᅚ
всегда
ᅚ
сложнее,
ᅚ
чем
ᅚ
его
ᅚ
вести,
ᅚ
тем
ᅚ
более
ᅚ
что
ᅚ
восстановление
ᅚ
учета
ᅚ
всегда
ᅚ
связано
ᅚ
с
ᅚ
дополнительными
ᅚ
финансовыми
ᅚ
затратами.
ᅚ
В
ᅚ
данном
ᅚ
случае
ᅚ
будет
ᅚ
применяться
ᅚ
упрощенная
ᅚ
система
ᅚ
налогообложения
ᅚ
с
ᅚ
объектом
ᅚ
налогообложения
ᅚ
«доходы
ᅚ
минус
ᅚ
расходы».
ᅚ
Налоговая
ᅚ
ставка
ᅚ
в
ᅚ
данном
ᅚ
случае
ᅚ
будет
ᅚ
в
ᅚ
размере
ᅚ
15%.
Размер
ᅚ
платежей
ᅚ
в
ᅚ
страховые
ᅚ
фонды:
ᅚ
Суммарная
ᅚ
зарплата
ᅚ
460
ᅚ
000;
ᅚ
Процент
ᅚ
страховых
ᅚ
платежей
ᅚ
31.3;
ᅚ
Сумма
ᅚ
страховых
ᅚ
платежей
ᅚ
составит
ᅚ
143980
ᅚ
рублей.
ᅚ
Кроме
ᅚ
того,
ᅚ
налогообложению
ᅚ
будут
ᅚ
подлежать
ᅚ
доходы
ᅚ
сотрудников,
ᅚ
с
ᅚ
которых
ᅚ
организация
ᅚ
должна
ᅚ
платить
ᅚ
взносы
ᅚ
в
ᅚ
ПФР
ᅚ
и
ᅚ
ФФОМС,
ᅚ
они
ᅚ
так
ᅚ
же
ᅚ
будут
ᅚ
уменьшать
ᅚ
налогооблагаемую
ᅚ
базу.
ᅚ
В
ᅚ
итоге
ᅚ
платежи
ᅚ
в
ᅚ
страховые
ᅚ
фонды
ᅚ
составят
ᅚ
143980
ᅚ
руб.
ᅚ
в
ᅚ
месяц,
ᅚ
что
ᅚ
в
ᅚ
расчете
ᅚ
на
ᅚ
единицу
ᅚ
пути
ᅚ
составит
ᅚ
1,52
ᅚ
руб./км.
ᅚ
Расчет
ᅚ
ожидаемого
ᅚ
дохода
ᅚ
будет
ᅚ
производиться
ᅚ
из
ᅚ
расчета
ᅚ
средних
ᅚ
тарифных
ᅚ
ставок
ᅚ
установленных
ᅚ
за
ᅚ
единицу
ᅚ
пути
ᅚ
в
ᅚ
Пензе.
ᅚ
Стоимость
ᅚ
наемного
ᅚ
транспорта
ᅚ
варьируется
ᅚ
в
ᅚ
зависимости
ᅚ
от
ᅚ
тоннажа
ᅚ
машины
ᅚ
и
ᅚ
расстояния
ᅚ
перевозки.
ᅚ
Если
ᅚ
рассчитывать
ᅚ
исходя
ᅚ
из
ᅚ
перевозок
ᅚ
в
ᅚ
20
ᅚ
тонн,
ᅚ
то
ᅚ
в
ᅚ
среднем
ᅚ
цена
ᅚ
за
ᅚ
единицу
ᅚ
пути
ᅚ
будет
ᅚ
колебаться
ᅚ
от
ᅚ
28
ᅚ
руб./км
ᅚ
до
ᅚ
38
ᅚ
руб./км.
ᅚ
В
ᅚ
расчете
ᅚ
финансовой
ᅚ
модели
ᅚ
возьмем
ᅚ
среднее
ᅚ
значение
ᅚ
32
ᅚ
руб./км.
ᅚ
Ориентируясь
ᅚ
на
ᅚ
то,
ᅚ
что
ᅚ
в
ᅚ
компании
ᅚ
будут
ᅚ
трудиться
ᅚ
4
ᅚ
логиста,
ᅚ
то
86
ᅚ
исходя
ᅚ
из
ᅚ
общей
ᅚ
практики
ᅚ
и
ᅚ
возможного
ᅚ
пробега
ᅚ
машины
ᅚ
за
ᅚ
сутки,
ᅚ
реальным
ᅚ
для
ᅚ
компании
ᅚ
будет
ᅚ
обеспечение
ᅚ
полной
ᅚ
загруженности
ᅚ
12
ᅚ
автомашин
ᅚ
ᅚ
в
ᅚ
месяц,
ᅚ
то
ᅚ
есть
ᅚ
общий
ᅚ
километраж
ᅚ
за
ᅚ
месяцъ должен
ᅚ
составить
ᅚ
9
ᅚ
500
ᅚ
км
ᅚ
*12
ᅚ
=
ᅚ
114
ᅚ
000
ᅚ
км.
ᅚ
Как
ᅚ
говорилось
ᅚ
выше,
ᅚ
полная
ᅚ
загруженность
ᅚ
комплекса
ᅚ
будет
ᅚ
достигнута
ᅚ
в
ᅚ
третьем
ᅚ
месяце
ᅚ
работы,
ᅚ
исходя
ᅚ
из
ᅚ
этого,
ᅚ
в
ᅚ
первый
ᅚ
месяц
ᅚ
ожидается
ᅚ
1/3
ᅚ
возможной
ᅚ
прибыли,
ᅚ
во
ᅚ
второй
ᅚ
2/3.
ᅚ
Кроме
ᅚ
того,
ᅚ
после
ᅚ
начала
ᅚ
работы
ᅚ
отдела
ᅚ
в
ᅚ
Пензенской
ᅚ
области
ᅚ
доходы
ᅚ
комплекса
ᅚ
вырастут
ᅚ
на
ᅚ
17%,
ᅚ
а
ᅚ
общий
ᅚ
километраж
ᅚ
на
ᅚ
9500
ᅚ
км.
Следовательно,
ᅚ
при
ᅚ
всех
ᅚ
выполненных
ᅚ
расчетах
ᅚ
и
ᅚ
условиях:
ᅚ
режим
ᅚ
работы
ᅚ
центра: заявки
ᅚ
принимаются
ᅚ
5
ᅚ
дней
ᅚ
в
ᅚ
неделю,
ᅚ
доставка
ᅚ
осуществляется
ᅚ
круглосуточно.
Ориентировочная
ᅚ
стоимость
ᅚ
проекта:
ᅚ
48
ᅚ
468
ᅚ
000
ᅚ
руб.
Финансирование:
ᅚ
открытие
ᅚ
за
ᅚ
счет
ᅚ
собственных
ᅚ
средств
ᅚ
—
ᅚ
начальный
ᅚ
капитал
ᅚ
800000
ᅚ
руб,
ᅚ
дальнейшее
ᅚ
развитие
ᅚ
за
ᅚ
счет
ᅚ
получения
ᅚ
кредита
ᅚ
(лизинга)
ᅚ
на
ᅚ
5
ᅚ
лет.
Форма
ᅚ
собственности:
ᅚ
ООО
Налогообложение:
ᅚ
упрощенная
ᅚ
система
ᅚ
налогообложения.
Персонал:
ᅚ
специалисты
ᅚ
в
ᅚ
области
ᅚ
логистики
ᅚ
и
ᅚ
перевозки
ᅚ
грузов.
Срок
ᅚ
окупаемости
ᅚ
данного
ᅚ
проекта,
ᅚ
при
ᅚ
выполненных
ᅚ
условиях
ᅚ
-
ᅚ
2,27
ᅚ
года.
3.2.
ᅚ
Анализ
ᅚ
рисков
ᅚ
проекта
ᅚ
ООО
ᅚ
«Пензенского
ᅚ
транспортного
ᅚ
комплекса»
Как
ᅚ
показывает
ᅚ
опыт,
ᅚ
даже
ᅚ
самый
ᅚ
хороший
ᅚ
план
ᅚ
не
ᅚ
дает
ᅚ
гарантии
ᅚ
успеха.
ᅚ
Его
ᅚ
надо
ᅚ
уметь
ᅚ
реализовать,
ᅚ
то
ᅚ
есть
ᅚ
умение
ᅚ
руководителей
ᅚ
эффективно
ᅚ
управлять
ᅚ
с
ᅚ
его
ᅚ
имеющимися
ᅚ
в
ᅚ
его
ᅚ
распоряжении
ᅚ
различными
ᅚ
видами
ᅚ
ресурсов
ᅚ
с
ᅚ
учетом
ᅚ
потребностей
ᅚ
рынка.
Особое
ᅚ
значение
ᅚ
приобретает
ᅚ
учет
ᅚ
в
ᅚ
должной
ᅚ
степени
ᅚ
возможного
ᅚ
риска.
ᅚ
Анализ
ᅚ
риска
ᅚ
производственной
ᅚ
и
ᅚ
финансовой
ᅚ
деятельности
ᅚ
фирмы
87
ᅚ
является
ᅚ
одним
ᅚ
из
ᅚ
важнейших
ᅚ
разделов
ᅚ
бизнес-плана.
ᅚ
Для
ᅚ
каждой
ᅚ
фирмы
ᅚ
риск
ᅚ
означает
ᅚ
вероятность
ᅚ
при
ᅚ
как
ᅚ
наступления
ᅚ
неблагоприятного
ᅚ
события,
ᅚ
которое
ᅚ
может
ᅚ
привести
ᅚ
к
ᅚ
потере
ᅚ
части
ᅚ
ресурсов,
ᅚ
недополучению
ᅚ
доходов
ᅚ
или
ᅚ
появлению
ᅚ
дополнительных
ᅚ
расходов.
ᅚ
Современная
ᅚ
экономическая
ᅚ
ситуация
ᅚ
в
ᅚ
России
ᅚ
плохо
ᅚ
предсказуема.
ᅚ
Например,
ᅚ
подорожание
ᅚ
топлива
ᅚ
может
ᅚ
подскочить
ᅚ
до
ᅚ
такой
ᅚ
черты,
ᅚ
что
ᅚ
приведет
ᅚ
к
ᅚ
большим
ᅚ
с
ᅚ
затратам
ᅚ
на
ᅚ
заправку
ᅚ
автомобилей.
Рассматривая
ᅚ
понятие
ᅚ
возможного
ᅚ
риска
ᅚ
в
ᅚ
целом,
ᅚ
то
ᅚ
помимо
ᅚ
общей
ᅚ
оценки
ᅚ
возможных
ᅚ
рисков,
ᅚ
проводится
ᅚ
анализ
ᅚ
типов
ᅚ
рисков,
ᅚ
их
ᅚ
источников
ᅚ
и
ᅚ
моментов
ᅚ
возникновения,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
как
ᅚ
проводятся
ᅚ
меры
ᅚ
по
ᅚ
минимизации
ᅚ
ущерба,
ᅚ
которые
ᅚ
целесообразно
ᅚ
применять
ᅚ
в
ᅚ
случае
ᅚ
форс-мажорных
ᅚ
обстоятельств,
ᅚ
таких,
ᅚ
как
ᅚ
колебания
ᅚ
курсов
ᅚ
валют,
ᅚ
забастовки,
ᅚ
стихийные
ᅚ
бедствия,
ᅚ
принятие
нормативных
ᅚ
актов
ᅚ
или
ᅚ
смена
ᅚ
общегосударственного
ᅚ
курса.
ᅚ
Это
ᅚ
особенно
ᅚ
важно
ᅚ
для
ᅚ
отечественных
ᅚ
предпринимателей
ᅚ
при
ᅚ
сотрудничестве
ᅚ
с
ᅚ
иностранными
ᅚ
партнерами.
Предпринимательства
ᅚ
без
ᅚ
риска
ᅚ
не
ᅚ
бывает.
ᅚ
При
ᅚ
этом
ᅚ
наибольшую
ᅚ
прибыль,
ᅚ
как
ᅚ
правило,
ᅚ
приносят
ᅚ
рыночные
ᅚ
операции
ᅚ
с
ᅚ
повышенным
ᅚ
риском.
ᅚ
Однако
ᅚ
во
ᅚ
всем
ᅚ
нужна
ᅚ
мера.
ᅚ
Риск
ᅚ
обязательно
ᅚ
должен
ᅚ
быть
ᅚ
рассчитан
ᅚ
до
ᅚ
максимально
ᅚ
допустимого
ᅚ
предела.
ᅚ
Как
ᅚ
известно,
ᅚ
все
ᅚ
рыночные
ᅚ
оценки
ᅚ
носят
ᅚ
вероятностный
ᅚ
характер.
ᅚ
Ошибки,
ᅚ
просчеты
ᅚ
–
ᅚ
вещь
ᅚ
обычная,
ᅚ
поскольку
ᅚ
предусмотреть
ᅚ
все
ᅚ
нельзя.
ᅚ
Важно
ᅚ
оплошностей
ᅚ
не
ᅚ
повторять,
ᅚ
постоянно
ᅚ
корректировать
ᅚ
систему
ᅚ
действий
ᅚ
с
ᅚ
позиций
ᅚ
максимума
ᅚ
прибыли.
Как
ᅚ
показывают
ᅚ
исследования,
ᅚ
банкротства
ᅚ
почти
ᅚ
всегда
ᅚ
связаны
ᅚ
с
ᅚ
грубыми
ᅚ
просчетами
ᅚ
в
ᅚ
менеджменте.
ᅚ
Отсюда
ᅚ
особое
ᅚ
внимание
ᅚ
руководителям
ᅚ
требуется
ᅚ
уделять
ᅚ
постоянному
ᅚ
совершенствованию
ᅚ
управления
ᅚ
риском
ᅚ
–
ᅚ
менеджментом,
ᅚ
но
ᅚ
не
ᅚ
все
ᅚ
предприниматели
ᅚ
понимают
ᅚ
понятие
ᅚ
«менеджмент».
ᅚ
Отсюда
ᅚ
высокая
ᅚ
степень
ᅚ
риска,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
высокая
ᅚ
вероятность
ᅚ
банкротства.
Задача
ᅚ
менеджера
ᅚ
в
ᅚ
этой
ᅚ
области
ᅚ
общеизвестны:
ᅚ
обнаружить
ᅚ
область
ᅚ
повышенного
ᅚ
риска;
ᅚ
оценить
ᅚ
его
ᅚ
степень;
ᅚ
разработать
ᅚ
и
ᅚ
принять
ᅚ
заблаговременные
ᅚ
меры,
ᅚ
а
ᅚ
если
ᅚ
ущерб
ᅚ
уже
ᅚ
в
ᅚ
имеет
ᅚ
место,
ᅚ
то
ᅚ
и
ᅚ
способы
88
ᅚ
возмещения
ᅚ
ущерба.
ᅚ
Распознавание,
ᅚ
оценка,
ᅚ
контроль
ᅚ
рисковых
ᅚ
ситуаций
ᅚ
позволяет
ᅚ
избежать
ᅚ
многих
ᅚ
потерь.
В
ᅚ
России
ᅚ
занятие
ᅚ
предпринимательством
ᅚ
сопряжено
ᅚ
с
ᅚ
риском.
По
ᅚ
мере
ᅚ
развития
ᅚ
рыночных
ᅚ
отношений
ᅚ
усиливается
ᅚ
конкуренция
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
товаров
ᅚ
и
ᅚ
услуг.
Чтобы
ᅚ
выжить
ᅚ
в
ᅚ
этих
ᅚ
условиях,
ᅚ
нужно
ᅚ
решаться
ᅚ
на
ᅚ
внедрение
ᅚ
технических
ᅚ
и
ᅚ
других
ᅚ
новшеств,
ᅚ
на
ᅚ
смелые,
ᅚ
нетривиальные
ᅚ
действия,
ᅚ
а
ᅚ
это
ᅚ
усиливает
ᅚ
риск.
ᅚ
Приходится
ᅚ
смириться
ᅚ
с
ᅚ
неизбежностью
ᅚ
риска,
ᅚ
прогнозировать
ᅚ
его,
ᅚ
оценивать,
ᅚ
не
ᅚ
переходить
ᅚ
допустимые
ᅚ
пределы.
Проводятся
ᅚ
исследования
ᅚ
видов
ᅚ
предпринимательского
ᅚ
риска,
ᅚ
наиболее
характерные
ᅚ
для
ᅚ
России:
1)
ᅚ
Производственный
ᅚ
риск.
Производственный
ᅚ
риск
ᅚ
связан
ᅚ
с
ᅚ
производством
ᅚ
продукции,
ᅚ
товаров
ᅚ
и
ᅚ
услуг,
ᅚ
с
ᅚ
осуществлением
ᅚ
любых
ᅚ
видов
ᅚ
производственной
ᅚ
деятельности.
ᅚ
Среди
ᅚ
причин
ᅚ
возникновения
ᅚ
такого
ᅚ
риска
ᅚ
–
ᅚ
уменьшение
ᅚ
размеров
ᅚ
производства,
ᅚ
рост
ᅚ
материальных
ᅚ
и
ᅚ
иных
ᅚ
затрат,
ᅚ
уплата
ᅚ
повышенных
ᅚ
процентов,
отчислений, налогов
ᅚ
и
ᅚ
т.д.
ᅚ
Проанализировав
ᅚ
ᅚ
данный
ᅚ
вид
ᅚ
риска
가
по
ᅚ
проекту,
ᅚ
сделан
ᅚ
вывод,
ᅚ
что
ᅚ
существует
ᅚ
риск
ᅚ
больших
ᅚ
затрат
ᅚ
на
ᅚ
топливо,
ᅚ
снижение
ᅚ
производства
ᅚ
продукции
ᅚ
у
ᅚ
клиентов,
ᅚ
что
ᅚ
приведет
ᅚ
к
ᅚ
уменьшению
ᅚ
оказываемых
ᅚ
услуг
ᅚ
по
ᅚ
перевозке.
2)
ᅚ
Коммерческий
ᅚ
риск,
ᅚ
возникающий
ᅚ
в
ᅚ
процессе
ᅚ
закупки
ᅚ
товаров
ᅚ
и
ᅚ
услуг,
ᅚ
произведенных
ᅚ
или
ᅚ
закупленных
ᅚ
предпринимателем.
Истоки
ᅚ
этого
ᅚ
риска
ᅚ
–
ᅚ
это
ᅚ
снижение
ᅚ
объема
ᅚ
реализации
ᅚ
вследствие
ᅚ
негативного
ᅚ
изменения
ᅚ
конъюнктуры
ᅚ
или
ᅚ
управленческих
ᅚ
ошибок,
ᅚ
повышение
ᅚ
закупочной
ᅚ
цены
ᅚ
товаров,
ᅚ
непредвиденноепри
ᅚ
снижение
ᅚ
объема
ᅚ
закупок,
ᅚ
потеря
ᅚ
товара
ᅚ
в
ᅚ
процессе
ᅚ
обращения,
ᅚ
рост
ᅚ
издержек
ᅚ
обращения.
ᅚ
То
ᅚ
есть,
ᅚ
в
ᅚ
проекте
ᅚ
должно
ᅚ
учитываться
ᅚ
повышение
ᅚ
цен
ᅚ
на
ᅚ
автомобили
ᅚ
(повышение
ᅚ
займа
ᅚ
на
ᅚ
покупку),
ᅚ
снижение
ᅚ
производстваое
ᅚ
продукции
ᅚ
у
ᅚ
клиентов,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
риски
ᅚ
в
ᅚ
процессе
ᅚ
транспортировки
ᅚ
грузов
ᅚ
(авария,
ᅚ
развал
ᅚ
и
89
ᅚ
порча
ᅚ
продукции
ᅚ
клиента).
Для
ᅚ
условий
ᅚ
России
ᅚ
особо
ᅚ
важен
ᅚ
и
ᅚ
финансовый
ᅚ
риск,
ᅚ
который
ᅚ
ощутим
ᅚ
при
ᅚ
изменении
ᅚ
ставки
ᅚ
кредитования,
ᅚ
а
ᅚ
также
ᅚ
при
ᅚ
кризисных
ᅚ
ситуациях.
ᅚ
Финансовый
ᅚ
риск
ᅚ
деятельности
ᅚ
фирмы
ᅚ
обычно
ᅚ
измеряется
ᅚ
отношением
ᅚ
заемных
ᅚ
средств
ᅚ
к
ᅚ
собственным.
ᅚ
В
ᅚ
зону
ᅚ
финансового
ᅚ
риска
ᅚ
в
ᅚ
условиях
ᅚ
финансового
ᅚ
кризиса
ᅚ
попадает
ᅚ
любое
ᅚ
предприятие,
ᅚ
независимо
ᅚ
от рода
ᅚ
деятельности,
ᅚ
потому
ᅚ
что
ᅚ
у
ᅚ
большинства
ᅚ
предприятий,
ᅚ
очень
ᅚ
высокое
ᅚ
отношение
ᅚ
к
ᅚ
заемным
ᅚ
средствам,
ᅚ
поэтому
ᅚ
прекращение
ᅚ
или
ᅚ
ограничение
ᅚ
кредитования,
ᅚ
ужесточение
ᅚ
кредита
ᅚ
влечет
ᅚ
за
ᅚ
собой
ᅚ
срыв
ᅚ
деятельности
ᅚ
предприятия.
Как
ᅚ
показывают
ᅚ
исследования,
ᅚ
многие
ᅚ
крупные
ᅚ
фирмы
ᅚ
имеют
ᅚ
в
ᅚ
штате
ᅚ
специального
ᅚ
менеджера
ᅚ
по
ᅚ
риску,
ᅚ
который
ᅚ
разделяет
ᅚ
ответственность
ᅚ
за
ᅚ
рискованные
ᅚ
решения
ᅚ
с
ᅚ
другими
ᅚ
менеджерами
ᅚ
фирмы,
ᅚ
заведующими
ᅚ
той
ᅚ
или
иной сферой
ᅚ
деятельности
ᅚ
предприятия.
ᅚ
Для
ᅚ
российского
ᅚ
предпринимательства
ᅚ
такая штатная
ᅚ
единица
ᅚ
приводит
ᅚ
к
ᅚ
затратам
ᅚ
на
ᅚ
оплату
ᅚ
расходов
ᅚ
по
ᅚ
оплате
ᅚ
труда.
У
ᅚ
каждого
ᅚ
руководителя
ᅚ
отношение
ᅚ
к
ᅚ
риску
ᅚ
различно
ᅚ
и
ᅚ
во
ᅚ
многом
ᅚ
зависит
ᅚ
от
ᅚ
уровня
ᅚ
руководителей
ᅚ
предприятия.
ᅚ
Так,
ᅚ
к
ᅚ
примеру,
ᅚ
руководители
ᅚ
консервативного
ᅚ
типа,
ᅚ
«управленцы»,
ᅚ
обычно
ᅚ
стараются
ᅚ
уже
ᅚ
уйти
ᅚ
от
ᅚ
какого-либо
ᅚ
риска,
ᅚ
они
ᅚ
не
ᅚ
склонны
ᅚ
к
ᅚ
новациям
ᅚ
и
ᅚ
придерживаются
ᅚ
правила
ᅚ
«золотой
ᅚ
середины».
Более
ᅚ
гибкие,
ᅚ
«авантюрные»
ᅚ
руководители
ᅚ
стремятся
ᅚ
к
ᅚ
более
ᅚ
рискованным
ᅚ
решениям.
ᅚ
В
ᅚ
затруднительной
ᅚ
ситуации
ᅚ
такие
ᅚ
руководители
ᅚ
ориентируются
ᅚ
на
ᅚ
более
ᅚ
рискованные
ᅚ
решения,
ᅚ
если
ᅚ
уверены
ᅚ
в
ᅚ
профессионализме
ᅚ
исполнителей.
24
Следовательно,
ᅚ
рассмотрев
ᅚ
все
ᅚ
виды
ᅚ
рисков,
ᅚ
можно
ᅚ
сделать
ᅚ
вывод,
ᅚ
что
24
ᅚ
Горбунов
ᅚ
В.Л.
ᅚ
Бизнес-планирование
ᅚ
с
ᅚ
оценкой
ᅚ
рисков
ᅚ
и
ᅚ
эффективности
ᅚ
проектов:
ᅚ
Научно-практическое
ᅚ
пособие
ᅚ
/
ᅚ
В.Л.
ᅚ
Горбунов.
ᅚ
-
ᅚ
М.:
ᅚ
Риор,
ᅚ
2019.
ᅚ
-
ᅚ
С 76.
90
ᅚ
многие
ᅚ
факторы
ᅚ
влияют
ᅚ
на
ᅚ
успешное
ᅚ
ведение
ᅚ
бизнеса.
ᅚ
Поэтому,
ᅚ
при
ᅚ
составлении
ᅚ
бизнес-плана,
ᅚ
следует
ᅚ
перестраховаться.
ᅚ
В
ᅚ
нынешних
ᅚ
социально-
экономических
ᅚ
условиях
ᅚ
России
ᅚ
вероятность
ᅚ
страхования
ᅚ
риска
ᅚ
является
ᅚ
призрачной,
ᅚ
но
ᅚ
закладывать
ᅚ
это
ᅚ
условие
ᅚ
в
ᅚᅚ
бизнес-план
ᅚ
необходимо больше
ᅚ
всего
ᅚ
для
ᅚ
будущего,
ᅚ
чтобы
ᅚ
придать
ᅚ
российскому
ᅚ
предпринимательству
ᅚ
цивилизованный
ᅚ
характер.
Исследование
ᅚ
гарантий
ᅚ
по
ᅚ
страхованию
ᅚ
различных
ᅚ
стадий
ᅚ
проекта
ᅚ
по
ᅚ
страхованию
ᅚ
риска,
ᅚ
показало,
ᅚ
что
ᅚ
они
ᅚ
организуются
ᅚ
отдельно
ᅚ
и
ᅚ
могут
ᅚ
содержать
ᅚ
разные
ᅚ
к
ᅚ
условия
ᅚ
в
ᅚ
зависимости
ᅚ
от
ᅚ
каждого
ᅚ
проекта.
Наиважнейшим
ᅚ
видом
ᅚ
риска
ᅚ
ведения
ᅚ
успешного
ᅚ
бизнеса
ᅚ
является
ᅚ
также
ᅚ
и
ᅚ
конкурентоспособность
ᅚ
на
ᅚ
рынке
ᅚ
услуг.
В
ᅚ
настоящее
ᅚ
время
ᅚ
недостаточно
ᅚ
одного
ᅚ
понимания
ᅚ
потребителей.
ᅚ
Время
ᅚ
напряженной,
ᅚ
жестокой
ᅚ
конкуренции
ᅚ
заставляет
ᅚ
компании
ᅚ
и
ᅚ
предприятия
ᅚ
быть
ᅚ
конкурентоспособными. Так
ᅚ
как
ᅚ
в
ᅚ
современном
ᅚ
мире
ᅚ
существует
ᅚ
так
ᅚ
множество
ᅚ
организаций
ᅚ
по
ᅚ
оказанию
ᅚ
услуг
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
логистики,
ᅚ
то
ᅚᅚ
перед
ᅚ
руководителями
ᅚ
стоит
ᅚ
вопрос
ᅚ
ежедневно
ᅚ
как
ᅚ
«удерживаться
ᅚ
на
ᅚ
плаву»
ᅚ
и
ᅚ
не
ᅚ
привести
ᅚ
организацию
ᅚ
к
ᅚ
банкротству.
По
ᅚ
этому,
ᅚ
в
ᅚ
соответствии
ᅚ
с
ᅚ
концепцией
ᅚ
маркетинга,
ᅚ
представленный
ᅚ
проект достигает
ᅚ
конкурентного
ᅚ
преимущества
ᅚ
путем
ᅚ
разработки
ᅚ
предложений,
ᅚ
которые
ᅚ
удовлетворяют
ᅚ
нужды
ᅚ
клиентов
ᅚ
в
ᅚ
большей
ᅚ
мере,
ᅚ
чем
предложения
ᅚ
конкурентов,
ᅚ
путем
ᅚ
представления
ᅚ
большей
ᅚ
потребительской
ᅚ
ценности,
ᅚ
предлагая
ᅚ
клиентам
ᅚ
более
ᅚ
низкие
ᅚ
цены
ᅚ
на
ᅚ
аналогичные
ᅚ
услуги, или
ᅚ
обеспечивая
ᅚ
больше
ᅚ
выгод,
ᅚ
которые
ᅚ
оправдывают
ᅚ
более
ᅚ
высокие
ᅚ
цены.
ᅚ
Таким
ᅚ
образом,
ᅚ
маркетинговые
ᅚ
стратегии
ᅚ
должны
ᅚ
учитывать
ᅚ
не
ᅚ
только
ᅚ
потребности
ᅚ
клиентов,
ᅚ
но
ᅚ
также
ᅚ
и
ᅚ
стратегии
ᅚ
конкурентов.
Анализируя
ᅚ
следующий
ᅚ
шаг
ᅚ
–
ᅚ
разработка
ᅚ
конкурентных
ᅚ
стратегий,
ᅚ
которые
ᅚ
позволяют
ᅚ
организации
ᅚ
занять
ᅚ
прочные
ᅚ
позиции
ᅚ
в
ᅚ
борьбе
ᅚ
с
ᅚ
конкурентами
ᅚ
и
ᅚ
дают
ᅚ
наиболее
ᅚ
сильное
ᅚ
из
ᅚ
всех
ᅚ
возможных
ᅚ
преимуществ
ᅚ
перед
ᅚ
конкурентами.
91
Естественно,
ᅚ
что
ᅚ
конкуренция,
ᅚ
как
ᅚ
один
ᅚ
из
ᅚ
факторов
ᅚ
риска,
ᅚ
учитывается
ᅚ
при
ᅚ
составлении
ᅚ
бизнес-плана.
В
ᅚ
какой-то
ᅚ
мере,
ᅚ
руководители
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
автоперевозок
ᅚ
изучают
ᅚ
конкурентную
ᅚ
среду:
ᅚ
кто
ᅚ
их
ᅚ
конкуренты;
ᅚ
каковы
ᅚ
их
ᅚ
цели;
ᅚ
какие
ᅚ
стратегии
가
они
ᅚ
применяют;
ᅚ
каковы
ᅚ
их
ᅚ
сильные
ᅚ
и
ᅚ
слабые
ᅚ
стороны;
ᅚ
каков
ᅚ
спектр
ᅚ
их
ᅚ
возможных
ᅚ
реакций.
То
ᅚ
есть,
ᅚ
каждая
ᅚ
организация
ᅚ
определяет
ᅚ
для
ᅚ
себя
ᅚ
конкурентов
ᅚ
на
ᅚ
уровне
ᅚ
услуг.
ᅚ
Таким
ᅚ
образом,
ᅚ
если,
ᅚ
например,
ᅚ
ООО
ᅚ
«Пензенский
ᅚ
транспортный
ᅚ
комплекс»
ᅚ
должен
ᅚ
определить
ᅚ
конкурентов
ᅚ
для
ᅚ
себя
ᅚ
со
ᅚ
стороны
ᅚ
другой
ᅚ
организации
ᅚ
на
ᅚ
уровне
ᅚ
подобных
ᅚ
услуг
ᅚ
по
ᅚ
перевозке
ᅚ
грузов.
Очень
ᅚ
важно
ᅚ
определить,
ᅚ
какую
ᅚ
цель
ᅚ
преследует
ᅚ
созданный
ᅚ
комплекс,
ᅚ
т.
ᅚ
е.
ᅚ
надолго
ᅚ
ли
ᅚ
закрепиться
ᅚ
на
ᅚ
данном
ᅚ
месте
ᅚ
и
ᅚ
получит
ᅚ
ли
ᅚ
прибыль
ᅚ
в
ᅚ
дальнейшем
ᅚ
или
ᅚ
следует
ᅚ
рассматривать
ᅚ
другие
ᅚ
места
ᅚ
для
ᅚ
сферы
ᅚ
оказания
ᅚ
услуг,
ᅚ
в
ᅚ
менее
ᅚ
более
ᅚ
конкурентном
ᅚ
месте.
В
ᅚ
данном
ᅚ
случае
ᅚ
необходимо
ᅚ
определить
ᅚ
сильные
ᅚ
и
ᅚ
слабые
ᅚ
стороны
ᅚ
своих
ᅚ
конкурентов,
ᅚ
т.е.
ᅚ
провести
ᅚ
его
ᅚ
базисный
ᅚ
анализ.
Но,
ᅚ
стремясь
ᅚ
к
ᅚ
формированию
ᅚ
правового
ᅚ
государства
ᅚ
и
ᅚ
созданию
ᅚ
цивилизованного
ᅚ
рынка,
ᅚ
необходимо
ᅚᅚ
применять
ᅚ
новые
ᅚᅚ
концепции,
ᅚ
которые
ᅚ
помогли
ᅚ
бы
ᅚ
предпринимателю
ᅚ
выстоять
ᅚ
в
ᅚ
условиях
ᅚ
конкурентной
ᅚ
борьбы.
Если
ᅚ
исследовать
ᅚ
деятельность
ᅚ
полностью
ᅚ
организации
ᅚ
Акционерное
ᅚ
Общество
ᅚ
«ВолгаУралТранс»,
ᅚ
то
ᅚ
она
ᅚ
относится
ᅚ
к
ᅚ
той
ᅚ
категории,
ᅚ
которая
ᅚ
специализируется
ᅚ
на
ᅚ
обслуживании
ᅚ
рыночных
ᅚ
ниш.
ᅚ
Она
ᅚ
не
ᅚ
преследует
ᅚ
цели
ᅚ
добиться
ᅚ
его
ᅚ
господства
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
предоставления
ᅚ
своих
ᅚ
услуг
ᅚ
по
ᅚ
перевозкам.
При
ᅚ
открытии
ᅚ
нового
ᅚ
отдела
ᅚ
в
ᅚ
Пензенской
ᅚ
области
ᅚ
руководители
ᅚ
Акционерного
ᅚ
общества
ᅚ
«ВолгаУралТранс»
ᅚᅚ
хорошо
ᅚ
изучили
ᅚ
целевую
ᅚ
группу
ᅚ
потребителей
ᅚ
и
ᅚ
хорошо
ᅚ
удовлетворяет
ᅚ
их
ᅚ
запросы
ᅚ
на
ᅚ
предоставляемую
ᅚ
услугу;
ᅚ
которая
ᅚ
может
ᅚ
быть
ᅚ
назначена
ᅚ
за
ᅚ
транспортировку
ᅚ
провозимого
ᅚ
груза,
ᅚ
превосходящую
ᅚ
издержки.
ᅚ
Компания
ᅚ
стремится
ᅚ
предоставлением
ᅚ
качественных
ᅚ
услуг
ᅚ
удержать
ᅚ
за
ᅚ
собой
ᅚ
отвоеванные
ᅚ
рыночные
ᅚ
ниши,
ᅚ
т.
ᅚ
е.
92
ᅚ
накапливать
ᅚ
и
ᅚ
повышать
ᅚ
опыт
ᅚ
в
ᅚ
ᅚ
предоставлении
ᅚ
услуг по
ᅚ
перевозке
ᅚ
и
ᅚ
транспортировке
ᅚ
грузов.
Таким
ᅚ
образом,
ᅚ
чтобы
ᅚ
выжить
ᅚ
в
ᅚ
условиях
ᅚ
конкуренции,
ᅚ
комплексу
ᅚ
потребуется
ᅚ
обслуживать
ᅚ
несколько
ᅚ
клиентов
ᅚ
и
ᅚ
совершенствовать
ᅚ
свою
ᅚ
специализацию.
Так
ᅚ
как,
ᅚ
ᅚ
ООО
ᅚ
«Пензенский
ᅚ
транспортный
ᅚ
комплекс»
ᅚ
в
ᅚ
данной
ᅚ
экономической
ᅚ
ситуации
ᅚ
не
ᅚ
может
ᅚ
позволить
ᅚ
себе
ᅚ
маркетинг,
ᅚ
как
ᅚ
кстати,
ᅚ
и
ᅚ
многие
ᅚᅚ
фирмы
ᅚ
и
ᅚ
предприятия,
ᅚ
работающие
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚᅚ
услуг,
ᅚ
не
ᅚᅚ
использует
маркетинг,
ᅚ
считая
ᅚ
его
ᅚ
слишком
ᅚ
дорогим.
ᅚ
Тем
ᅚ
более,
ᅚ
что
ᅚ
до
ᅚ
недавнего
ᅚ
времени
ᅚ
сфера
ᅚ
услуг
ᅚ
почти
ᅚ
не
ᅚ
нуждалась
ᅚ
в
ᅚ
маркетинге,
ᅚ
так
ᅚ
как
ᅚ
с
ᅚ
развитием
ᅚ
рыночных
ᅚ
отношений
ᅚ
в
ᅚ
России
ᅚ
почти
ᅚ
все
ᅚ
услуги
ᅚ
пользовались
ᅚ
большим
ᅚ
спросом.
Но
ᅚ
Акционерное
ᅚ
общество
ᅚ
«ВолгаУралТранс»
ᅚ
уделяет
ᅚ
большое
ᅚ
внимание
ᅚ
внутреннему
ᅚ
маркетингу,
ᅚ
т.
ᅚ
е.
ᅚ
обращает
ᅚ
особое
ᅚ
внимание
ᅚ
на
ᅚ
качество
ᅚ
работы
ᅚ
персонала.
ᅚ
Фактически
ᅚ
небольшой
ᅚ
состав
ᅚ
работников
ᅚ
мотивирован
ᅚ
на
ᅚ
то,
ᅚ
чтобы
ᅚ
качественно
ᅚ
и
ᅚ
надежно
ᅚ
обслужить
ᅚ
потребителя.
К
ᅚ
применению
ᅚ
внутреннего
ᅚ
маркетинга
ᅚ
вынуждает
ᅚ
конкуренция.
ᅚ
Вообще,
ᅚ
если
ᅚ
к
ᅚ
маркетингу
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
услуг
ᅚᅚ
подходить
ᅚ
с
ᅚ
научной
ᅚ
точки
ᅚ
зрения,
ᅚ
то
ᅚ
внутренний
ᅚ
маркетинг
ᅚ
должен
ᅚ
предшествовать
ᅚ
внешнему
ᅚ
маркетингу.
ᅚ
Нет
ᅚ
смысла
ᅚ
рекламировать
ᅚ
превосходное
ᅚ
качество
ᅚ
услуги
ᅚ
до
ᅚ
тех
ᅚ
пор,
ᅚ
пока
ᅚ
персонал
ᅚ
не
ᅚ
сможет
ᅚ
ее
ᅚ
обеспечить.
Но
ᅚ
при
ᅚ
создании
ᅚ
бизнес-плана
ᅚ
предприятия
ᅚ
все-таки
ᅚ
желательно
ᅚ
закладывать
ᅚ
внутренний
ᅚ
маркетинг,
ᅚ
чтобы
ᅚ
научить
ᅚ
работников
ᅚ
предприятия
ᅚ
качественно
ᅚ
производить
ᅚ
услуги.
В
ᅚ
настоящее
ᅚ
время
ᅚ
клиентам
ᅚ
желаемо
ᅚ
получить
ᅚ
вид
ᅚ
услуги
ᅚ
по
ᅚ
перевозке
ᅚ
их
ᅚ
продукции
ᅚ
в
ᅚ
срок,
ᅚ
без
ᅚ
его
ᅚ
потерь,
ᅚ
с
ᅚ
наименьшими
ᅚ
затратами.
ᅚ
Разработка
ᅚ
такого
ᅚ
удовольствия
ᅚ
–
ᅚ
работа
ᅚ
маркетолога,
ᅚ
поэтому
ᅚ
в
ᅚ
ближайшее
ᅚ
время
ᅚ
компании
ᅚ
понадобится
ᅚ
сотрудник
ᅚ
в
ᅚ
сфере
ᅚ
маркетинга.
На
ᅚ
практике
ᅚ
показано,
ᅚ
что
ᅚ
существует
ᅚ
вредная
ᅚ
традиция,
ᅚ
оставшаяся
ᅚ
еще
ᅚ
с
ᅚ
советских
ᅚ
времен:
ᅚ
на
ᅚ
жалобу
ᅚ
потребителя
ᅚ
о
ᅚ
плохой
ᅚ
услуге
ᅚ
дать
ᅚ
ответ,
93
ᅚ
что
ᅚ
услуга-то
ᅚ
была
ᅚ
хорошей,
ᅚ
просто
ᅚ
потребитель
ᅚ
не
ᅚ
понял
ᅚ
ее
ᅚ
качества.
ᅚ
Остались
ᅚ
в
ᅚ
потреблении
ᅚ
«Книги
ᅚ
жалоб
ᅚ
и
ᅚ
предложений»,
ᅚ
которые
ᅚ
старались
ᅚ
спрятать
ᅚ
как
ᅚ
можно
ᅚ
дальше
ᅚ
от
ᅚ
клиентов.
При
ᅚ
составлении
ᅚ
проекта
ᅚ
по
ᅚ
открытию
ᅚ
нового
ᅚ
комплекса,
ᅚ
руководители
ᅚ
определились
ᅚ
в
ᅚ
отношении
ᅚ
к
ᅚ
жалобам
ᅚ
потребителей
ᅚ
и
ᅚ
считают,
ᅚ
что
ᅚ
жалобы
ᅚ
–
ᅚ
прекрасная
ᅚ
возможность
ᅚ
повысить
ᅚ
качество
ᅚ
услуги,
ᅚ
и,
ᅚ
если
ᅚ
налажена
ᅚ
быстрая
ᅚ
и
ᅚ
эффективная
ᅚ
система
ᅚ
рассмотрения
ᅚ
жалоб,
ᅚ
забота
ᅚ
о потребителе
ᅚ
в
ᅚ
процессе
ᅚ
реабилитации
ᅚ
может
ᅚ
быть
ᅚ
источником
ᅚ
непревзойденного
ᅚ
конкурентного
ᅚ
преимущества.
Но
ᅚ
если
ᅚ
предоставляются
ᅚ
услуги
ᅚ
низкого
ᅚ
качества,
ᅚ
комплекс
ᅚ
отвечает
ᅚ
за
ᅚ
это
ᅚ
и
ᅚ
возмещает
ᅚ
ущерб,
ᅚ
нанесенный
ᅚ
услугами
ᅚ
низкого
ᅚ
качества
ᅚ
–
ᅚ
в
ᅚ
этом
ᅚ
случае
ᅚ
комплекс
ᅚ
возвращает
ᅚ
доверие
ᅚ
клиентов.
ᅚ
В
ᅚ
случае
ᅚ
жалобы
ᅚ
-
ᅚ
ᅚ
исправляет
ᅚ
ошибку
ᅚ
или
ᅚ
оказывает
ᅚ
услугу
ᅚ
повторно.
ᅚ
Акционерное
ᅚ
общество
«ВолгаУралТранс»
ᅚ
в
ᅚ
своей
ᅚ
работе
ᅚ
используют
ᅚ
жалобы
ᅚ
как
ᅚ
ценный
ᅚ
источник
ᅚ
получения
ᅚ
преимуществ,
ᅚ
создают
ᅚ
механизмы
ᅚ
обработки
ᅚ
жалоб,
ᅚ
чтобы
ᅚ
не
ᅚ
упустить
ᅚ
эти
ᅚ
преимущества.
ᅚ
Жалобы
ᅚ
указывают
ᅚ
на
ᅚ
возможные
ᅚ
пути
ᅚ
усовершенствования,
ᅚ
позволяют
ᅚ
полностью
ᅚ
удовлетворить
ᅚ
покупателя
ᅚ
в
ᅚ
будущем
ᅚ
и
ᅚ
избежать
ᅚ
сокращения
ᅚ
покупателей,
ᅚ
увеличить
ᅚ
их
ᅚ
доверие.
Для
ᅚ
этого
ᅚ
в
ᅚ
организации
ᅚ
ведется
ᅚ
четкая
ᅚ
политика
ᅚ
в
ᅚ
области
ᅚ
принятия
ᅚ
решений
ᅚ
и
ᅚ
компенсации
ᅚ
ущерба.
ᅚ
Руководством
ᅚ
поставлена
ᅚ
задача
ᅚ
перед
ᅚ
работниками
ᅚ
своей
ᅚ
организации
ᅚ
хорошо
ᅚ
понимать
ᅚ
его
ᅚ
политику
ᅚ
в
ᅚ
отношении
ᅚ
жалоб
ᅚ
и
ᅚ
адекватно
ᅚ
реагировать
ᅚ
на
ᅚ
них.
Рассмотрев
ᅚ
главный
ᅚ
вид
ᅚ
риска
ᅚ
—
ᅚ
конкурентоспособность
ᅚ
—
ᅚ
следует,
ᅚ
что
ᅚᅚ
проект
ᅚ
создания
ᅚ
нового
ᅚᅚ
комплекса
ᅚᅚ
является
ᅚ
успешным,
ᅚ
так
ᅚ
ᅚ
как
ᅚ
при
наличии
ᅚ
местных
ᅚ
условий
ᅚ
и
ᅚ
отдаленности
ᅚ
со.
ᅚ
Чаис
ᅚ
от
ᅚ
крупного
ᅚ
областного
ᅚ
города
ᅚ
Пенза
ᅚ
и
ᅚ
отсутствия
ᅚ
других
ᅚ
организаций
ᅚ
по
ᅚ
оказанию
ᅚ
услуг
ᅚ
по
ᅚ
перевозкам
ᅚ
на
ᅚ
дальние
ᅚ
расстояния.
К
ᅚ
получению
ᅚ
прибыли,
ᅚ
благодаря
ᅚ
маркетинговому
ᅚ
ходу,
ᅚ
приведет
ᅚ
привлечение
ᅚ
клиентов
ᅚ
по
ᅚ
перевозке
ᅚ
продукции
ᅚ
таких
ᅚ
организаций
ᅚ
как
94
ᅚ
Елховская
ᅚ
птицефабрика,
ᅚ
Фабрика
ᅚ
нетканых
ᅚ
материалов,
ᅚ
а
ᅚ
в
ᅚ
связи
ᅚ
с
ᅚ
открытием
ᅚ
нового
ᅚ
цементного
ᅚ
завода
ᅚ
в
ᅚ
с.
ᅚ
Чаис
ᅚ
«Азия-Цемент»,
ᅚ
заключить
ᅚ
договор
ᅚ
на
ᅚ
перевозку
ᅚ
продукции
ᅚ
в
ᅚ
машинах
ᅚ
цементовозах
ᅚ
на
ᅚ
небольшие
ᅚ
расстояния.
3.3.
ᅚ
Совершенствование
ᅚ
бизнес-планирования
ᅚ
в
ᅚ
организации,
ᅚ
путем
ᅚ
внедрение
ᅚ
компьютерной
ᅚ
технологии
ᅚ
в
ᅚ
работу
ᅚ
Акционерного
ᅚ
общества
ᅚ
«ВолгаУралТранс»,
ᅚ
в
ᅚ
сферу
ᅚ
разработки
ᅚ
и
ᅚ
составления
ᅚ
бизнес-планов
3.3.1.
ᅚ
Анализ
ᅚ
представленных
ᅚ
программ
ᅚ
на
ᅚ
обозрение
ᅚ
руководству
ᅚ
Акционерного
ᅚ
общества
ᅚ
«ВолгаУралТранс»
Совершенствование
ᅚ
системы
ᅚ
внутрифирменного
ᅚ
планирования
ᅚ
в
ᅚ
современных
ᅚ
условиях
ᅚ
требует
ᅚ
широкого
ᅚ
применения
ᅚ
экономико-
математических
ᅚ
методов,
ᅚ
электронно-вычислительной
ᅚ
техники,
ᅚ
средств
ᅚ
организационной
ᅚ
техники
ᅚ
и
ᅚ
связи.
ᅚ
Использование
ᅚ
их
ᅚ
позволит
ᅚ
ускорить
ᅚ
сбор,
ᅚ
обработку
ᅚ
и
ᅚ
анализ
ᅚ
информации
ᅚ
и
ᅚ
найти
ᅚ
оптимальные
ᅚ
решения
ᅚ
задач,
ᅚ
связанных
ᅚ
с
ᅚ
планированием
ᅚ
производства.
При
ᅚ
разработке
ᅚ
бизнес-плана
ᅚ
для
ᅚ
открытия
ᅚ
ООО
ᅚ
«Пензенский
ᅚ
транспортный
ᅚ
комплекс»
ᅚ
все
ᅚ
данные
ᅚ
рассчитывались
ᅚ
вручную.
ᅚ
Конечно,
ᅚ
это
ᅚ
очень
ᅚ
трудоемкий
ᅚ
процесс,
ᅚ
занимающий
ᅚ
большое
ᅚ
количество
ᅚ
времени,
ᅚ
с
ᅚ
привлечением
ᅚ
специалистов
ᅚ
сторонних
ᅚ
фирм.
ᅚ
Многие
ᅚ
предприниматели
ᅚ
и
ᅚ
фирмы,
ᅚ
открывающие
ᅚ
вновь
ᅚ
в
ᅚ
России
ᅚ
не
ᅚ
«зацикливаются»
ᅚ
на
ᅚ
разработке
ᅚ
и
ᅚ
просчетах
ᅚ
своих
ᅚ
проектов,
ᅚ
так
ᅚ
как
ᅚ
многие
ᅚ
не
ᅚ
компетентны
ᅚ
в
ᅚ
данном
ᅚ
вопросе,
ᅚ
а
ᅚ
доверяют
ᅚ
сторонним
ᅚ
организациям.
Так
ᅚ
как
ᅚ
Акционерное
ᅚ
общество
ᅚ
«ВолгаУралТранс»
ᅚ
расширяет
ᅚ
свою
ᅚ
сферу
ᅚ
деятельности
ᅚ
с
ᅚ
«захватом
ᅚ
все
ᅚ
большей
ᅚ
территории»,
ᅚ
то
ᅚ
постоянно
ᅚ
требуется
ᅚ
рассматривать
ᅚ
задумки
ᅚ
проектов
ᅚ
и
ᅚ
разрабатывать
ᅚ
бизнес-планы
ᅚ
для
ᅚᅚ
рассмотрения
ᅚ
результатов,
ᅚ
т.е.
ᅚ
выгоден
ᅚ
данный
ᅚ
проект
ᅚ
или
ᅚ
не
ᅚ
стоит
ᅚ
двигаться
ᅚ
в
ᅚ
этом
ᅚ
направлении.
ᅚ
Поэтому
ᅚ
постоянное
ᅚ
обращение
ᅚ
к
ᅚ
сторонним
ᅚ
специалистам
ᅚ
(фирмам
ᅚ
по
ᅚ
составлению
ᅚ
бизнес-планов)
ᅚ
приводят
ᅚ
к
ᅚ
затратам
ᅚ
на