84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под кадровой безопасностью стоит понимать состояние защищенности
социально-трудовой сферы субъекта хозяйствования от внутренних и
внешних угроз и опасностей, которое достигается посредством правильного
выбора и применения соответствующих средств, методов и инструментом
управления, и способствует, как эффективному использованию персонала,
так и успешному развитию предприятия в целом
Кадровая угроза является объективным явлением в любой компании,
он сопровождает все виды и все направления ее деятельности, так как
практически любое действие сотрудника рискогенно. Угрозы, связанные с
человеческими ресурсами, являются базовыми, выступая в качестве
рискообразующих факторов для остальных видов угроз. Предложенный
подход к их определению и классификации позволяет учесть все значимые
угрозы, возникающие в процессе осуществления хозяйственной деятельности
компании, и может служить основой для дальнейшей разработки методов
оценки и управления кадровыми угрозами.
На желание персонала оставаться работать в конкретной организации
оказывает влияние множества факторов, которые можно отнести как к
индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в
коллективе, организации. Соответственно, управляя этими факторами можно
повысить кадровую безопасность. Основные из них: система оплата труда,
корпоративная культура, мотивация, условия труда.
Сегодня услуги хедхантинга приобретают все большую популярность.
Переманивая сотрудников у конкурентов можно одновременно усилить
собственный кадровый состав и ослабить позиции конкурентов, лишив их
ценных работников. Для эффективной защиты от хедхантинга, необходимо,
прежде всего, понимать какие сотрудники подвержены угрозе
переманивания, а также потребности и мотивы, которые могут заставить
работника принять предложение работать у компании-конкурента. В целом,
85
методы борьбы с переманиванием сводятся к материальному и
нематериальному стимулированию сотрудников, исключая все попытки
юридически ограничить возможность перехода в другую фирму.
ООО «Остин» - торговое предприятие, имеющее бренд ООО «Остин».
Компания предоставляет комфортный интернет-шопинг и 730 магазинов в 5
странах. Данное исследование основано на сети ООО «Остин» в г.
Ульяновск.
Анализ показал, что наибольшее влияние на компанию оказывают
такие факторы, как геополитическая ситуация, мода и курс иностранной
валюты. Наименьшее - традиции и изменение профильного законодательства,
что объясняется актуальными показателями спроса и предложения.
Среди наиболее сильных сторон отметим наработанную клиентскую
базу и профессионализм сотрудников.
Основные слабые стороны - слабое использование интернет-ресурса в
системе маркетинга и рекламы; компания не проводит программы
лояльности для покупателей в отличие от конкурентов.
Компания может использовать такие возможности, как выявление и
удовлетворение новых потребностей клиентов, а также использование
интернет-среды.
Основными угрозами выявлены рост конкуренции и снижение
покупательской способности населения.
Снижение прибыльности деятельности может быть обусловлено
неэффективным управлением персоналом.
Возросшие масштабы хозяйственной деятельности не привели к
соответствующей финансовой отдаче. ООО «Остин» необходимо
контролировать затраты, снижать их, в частности, можно заняться поиском
поставщиков с более низкими ценовыми запросами, снизить транспортные
затраты за счет логистики, внедрить энергосберегающие технологии в
магазине и прочее.
86
Организационная структура ООО «Остин», изображенная на рисунке
12, является линейно-функциональной. Управление персоналом ООО
«Остин» в г. Ульяновск находится в компетенции директора сети и
специалиста по кадрам.
Среднесписочная численность персонала ООО «Остин» в 2017 году по
сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет
увеличения числа продавцов и менеджеров на 5 человек и появления
штатного охранника. За анализируемый период значительных изменений в
структуре персонала не произошло.
Кадровые угрозы в ООО «Остин» определены, оценивая кадровую
политику и ее основные направления на предприятии:
- Возможная угроза №1. Текучесть кадров.
- Возможная угроза №2. Неполная загрузка персонала.
- Возможная угроза №3. Низкая или слишком высокая квалификация
кадров.
- Возможная угроза №4. Отсутствие сотрудников в кадровом резерве.
- Возможная угроза №5. Неэффективная система мотивации
персонала.
- Возможная угроза №6. Отсутствие позитивной организационной
культуры и морально-психологического климата.
Организационная культура в ООО «Остин» относится к типу ролевой.
Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении
инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее
гибкости, этот тип организационной культуры не имеет себе равных по
эффективности. Организации такого типа предлагают людям безопасность и
предсказуемость.
Основными составляющими организационной культуры
(присутствующими в ООО «Остин» являются: миссия, девиз, символика,
корпоративные мероприятия и традиции, мотивационные аспекты в работе.
87
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных
факторов в деятельности руководителем организация. Так, факторы
заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются,
а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с
коллегами – мало учтены.
В целом, на основании проведенного исследования выявлено, что
положительными моментами сформированной кадровой безопасности можно
отметить:
понимание сущности и роли организационной культуры
директором предприятия;
наличие на предприятии элементов организационной культуры;
на предприятии используются некоторые виды инструментов
мотивации персонала.
Отрицательными сторонами сформированной кадровой безопасности
можно отметить:
сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность
сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-
психологический и соответственно коммуникационный климат в
организации.
В качестве методов защиты персонала от переманивания их
конкурентами предлагается комплексный подход к повышению
эффективности корпоративной культуры и мотивации персонала
предприятия.
При использовании денежной формы оплаты труда, то необходимо
установить зависимость заработной платы каждого работника от
экономических показателей, как своего подразделения, так и предприятия в
целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в
88
качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем
реализации товаров и услуг, прибыль, издержки, производительность труда,
качество товаров и услуг.
Правильно организованные мероприятия дают ООО «Остин»
возможность получить дополнительную прибыль 725,5 тыс. руб.
Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный
эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и
эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он
несет более перспективный характер.
Как видим, система вознаграждения, мотивация, лояльность персонала,
организационная культура и морально-психологический климат коллектива –
это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность
построить успешную систему работы предприятия, повысить кадровую
безопасность и защитить предприятие от действий конкурентов по
переманиванию персонала.
89
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001
(в ред. от 27.11.2017). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2014. - 405 с.
3. Белкин А.С. Ситуация успеха. Как ее создать. - М.: Просвещение,
2014. - 247 с.
4. Бодалев А.А. Кадровая безопасность. - М.: Юнити, 2014. - 210 с.
5. Бороздина Г.В. Кадровый менеджмент. - М.: ИНФА-М, 2014. -
347 с.
6. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. - 563 с.
7. Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 385
с.
8. Веснин В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, А.П.
Морозова. - М.: ТРИАДА, 2014. - 305 с.
9. Волков О. И. Кадровый аудит. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 423 с.
10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. -
СПб: Питер Пресс, 2014. - 463 с.
11. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск:
Современная школа, 2014. - 587 с.
12. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М,
2014. – 512 с.
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. - 371 с.
14. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2014. -
562 с.
15. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я.
Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2014. - 450 с.
16. Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений. - М.: Статут,
2014. - 410 с.
90
17. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.:
Юрайт, 2014. - 523 с.
18. Крупенченко В.Р. Управление персоналом. - М.: Знание, 2014. -
402 с.
19. Ломаный А.В. Управление государственными учреждениями.
СПб.: Нева, 2013. - 340 с.
20. Плотинский Ю. М. Цели исследований социальных процессов.
Учебное пособие. - М.: Логос, 2014. - 362 с.
21. Саймон Г. Особенности принятия управленческих решений. - М.:
Знание, 2013. - 274 с.
22. Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. - М.:
Издательство РАГС, 2014. - 411 с.
23. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. - Ростов-на-Дону:
Феникс, 2013. - 374 с.
24. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2013. -
382 с.
25. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2014. - 247
с.
26. Баранов М.А. Процесс управления персоналом // Социология. -
2017. - №6. - С. 41-52.
27. Бакулин С.А. Методы обеспечения безопасности персонала //
Управление персоналом. - 2017. - №4. - С.14-17.
28. Власова О.Е. Кадровая безопасность организаций // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2017. – № 23. – С.
105-109.
29. Жигалко З.М. Механизм обеспечения кадровой безопасности //
Экономикс. - 2016. - №12. - С. 35-42.
30. Захарченко В.В. Кадровый угрозы в России // Корреспондент. -
2016. - №8. - С. 22-28.
31. Кречетников К.Г. Обеспечение кадровой безопасности // Новое