64
составили сотрудники без законченного высшего образования.
Следовательно, персонал необходимо мотивировать к саморазвитию.
Проведенный анализ зависимости знания цели и стратегии организации
от трудового стажа показал, что 67% опрошенных знают цели и стратегию
развития предприятия. В основном, это сотрудники, работающие более 3-х
лет. Среди тех, кто работает более 5 лет - 80% знают цели и стратегию.
Поэтому стоит вводить командные мероприятия для понимания
сотрудниками целей и путей их достижения.
На рисунке 16 показано распределение ответов на вопрос:
«Удовлетворены ли вы в настоящее время своей работой?»
Удовлетворенных своей работой сотрудников было выявлено 64%,
частично удовлетворены - 22%, не удовлетворены - 10%. Наблюдается
достаточно высокий показатель удовлетворенности персонала своим трудом
в Остин, что свидетельствует о наличии эффективных условий труда на
предприятии.
Рисунок 16. Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены
ли вы в настоящее время работой?» (в процентах от числа
опрошенных, n = 100)
Рисунок 17 показывает распределение ответов на вопрос: «Чем вас
привлекла работа в данной организации?»
64
22
10
4
0 20 40 60 80
полностью удовлетворён
частично удовлетворен
не удовлетворен
затрудняюсь ответить
65
Рисунок 17. Распределение ответов на вопрос: «Чем вас
привлекла работа в данной организации?» (в процентах от числа
опрошенных, n = 100)
По данным исследования выявлено, что, прежде всего предприятие
привлекает работников хорошей заработной платой (48%) по сравнению с
аналогичными предприятиями. Также, по 16% отметили такие факторы, как
дружный коллектив и возможность карьерного роста, 5% - повышение
социального статуса и получение социальных гарантий.
Распределение ответов на следующий вопрос показано на рисунке 18.
Рисунок 18. Распределение ответов на вопрос: «Распределение
ответов на вопрос «Хотели бы вы сменить работу в ближайшее
время?» в зависимости от оценки удовлетворенности своего
дохода по сравнению с коллегами (в процентах от числа
опрошенных, n = 100)
Отметим, что из тех, кто не удовлетворен своим доходом по сравнению
с коллегами, 24% ответили, что уже готовы сменить работу. Из тех же, кто
удовлетворен заработной платой - 41% не планирует увольняться.
5
5
16
48
16
0 10 20 30 40 50 60
получение соц. гарантий
повышение соц. статуса
возможность …
хорошая заработная …
дружный коллектив
0
41
5
24
14
3
4
6
3
0 10 20 30 40 50
да
нет
затрудняюсь ответить
Удовлетворены ли вы своим доходом по сравнению с
коллегами?
Хотели бы вы сменить
работу в ближайшее
время?
затрудняюсь ответить
не удовлетворен
66
Данные на рисунке 19 показывают информацию о том, что те
сотрудники, у кого прекрасные отношения с членами коллектива, а также те,
кто дружит с некоторыми членами коллектива, ценят взаимопомощь и
положительные результаты работы в рамках командной работы. Для
сотрудников-«одиночек» более важны параметры удовлетворения работой и
ощущения уверенности.
Рисунок 19. Распределение ответов на вопрос: ««Что из
перечисленного наиболее близко соотносится с понятием
«эффективная команда»?» в зависимости от отношения с
членами коллектива» (в процентах от числа опрошенных, n =
100)
Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам помогают ваши
коллеги при обращении к ним за помощью?» в зависимости от наличия
кодекса этики в организации» показано на рисунке 20.
0 2 4 6 8
взаимопомощь
положительные результаты …
взаимозаменяемость
отсутствие конфликтов
удовлетворение работой
совместные праздники
ощущение уверенности и …
другое
8
8
6
2
4
6
3
1
7
8
4
0
7
3
2
2
2
5
2
1
3
3
1
1
1
3
1
1
2
0
2
1
Насколько вы дружны с
членами коллектива?
«Что из перечисленного наиболее
близко соотносится с понятием
«эффективная команда»?»
практически ни с кем не
общаюсь, только по
деловой необходимости
обычные деловые
отношения
дружу с некоторыми
членами коллектива
прекрасные отношения с
большинством членов
коллектива
0 10 20 30
Помогают
скорее да, чем нет
скорее нет, чем да
Не помогают
30
25
9
0
3
1
2
14
2
4
3
7
Существует ли кодекс этики в организации?
Охотно ли вам
помогают ваши
коллеги при обращении
к ним за помощью?
затрудняюсь ответить
нет
Существует
67
Рисунок 20. Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам
помогают ваши коллеги при обращении к ним за помощью?» в
зависимости от наличия кодекса этики в организации» (в
процентах от числа опрошенных, n = 100)
Таким образом, несмотря на то, что в организации 55% сотрудников
знают и стараются придерживаться Кодекса этики, 21% опрошенных
отметили, что коллеги не помогают им при обращении за помощью.
Следовательно, снова упор необходимо делать на формирование команды.
На рисунке 21 отражено распределение ответов на вопрос «Как вы
относитесь к руководству организации?».
Рисунок 21. Распределение ответов на вопрос «Как вы
относитесь к руководству организации?» (в процентах от числа
опрошенных, n = 100)
36% опрошенных благосклонно относятся к руководству предприятия,
31% относится снисходительно. Отрицательным фактором можно отметить,
что 21% осуждают руководство. Это означает низкий уровень лояльности к
руководству предприятия.
Рисунок 22 характеризует распределение ответов на вопрос «От чего
зависит ваше продвижение по карьерной лестнице в организации?»
13
21
31
36
0 5 10 15 20 25 30 35 40
затрудняюсь ответить
осуждающе
снисходительно
благосклонно
68
Рисунок 22. Распределение ответов на вопрос «От чего зависит
ваше продвижение по карьерной лестнице в организации?» (в
процентах от числа опрошенных, n = 100)
24% опрошенных верит, что их карьера зависит от добросовестности в
работе, 16% - от профессионального опыта и стажа, 12% отметили важность
образования в карьерном росте, а 10% отметили такие моральные стороны
человека, как честность и порядочность.
Рисунок 23 показывает ответы на распределение ответов на вопрос:
«Имеете ли вы возможность непосредственного обращения к руководству
организации по интересующим вас вопросам?»
Рисунок 23. Распределение ответов на вопрос: «Имеете ли вы
возможность непосредственного обращения к руководству
организации по интересующим вас вопросам?» (в процентах от
числа опрошенных, n = 100)
16
24
12
9
10
8
10
7
4
0 5 10 15 20 25 30
от профессионального опыта, стажа
от добросовестности в работе
от образования
от покровительства начальника
от Вашего умения нравиться …
от Вашей покладистости
от Вашей честности, порядочности
от Вашей принципиальности, твердости
другое
41
26
19
10
4
0 10 20 30 40 50
да
скорее да, чем нет
скорее нет, чем да
нет
затрудняюсь ответить
69
41% опрошенных отметили, что имеют возможность
непосредственного обращения к руководству организации по интересующим
вопросам, 26% тоже отметили высокую вероятность такой возможности. 10%
отметили отсутствие возможности непосредственного обращения к
руководству организации по интересующим вопросам. Необходимо наладить
обратную связь в компании методами коллективных совещаний по типу
«мозгового штурма».
На рисунке 24 показано распределение ответов на вопрос: «Какие
каналы внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашей
организации?»
Рисунок 24. Распределение ответов на вопрос: «Какие каналы
внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашей
организации?» (в процентах от числа опрошенных, n = 100)
Опрошенные члены коллектива отметили редкость личного сообщения
среди каналов внутренней коммуникации предприятия. Гораздо чаще
используются такие каналы, как еженедельные совещания, общие собрания
коллектива, электронная почта. Личное общение также возможно
организовать при помощи методики «мозгового штурма».
Проведенный анализ показал, что организационная культура и система
мотивации - это важные факторы удержания персонала от переманивания
конкурентами.
Организационная культура в ООО «Остин» относится к типу ролевой.
16
17
15
19
20
8
5
0 5 10 15 20 25
планерки
электр. почта
телефон
общие собрания коллектива
еженедельные совещания
личное сообщение
другое
70
Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении
инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее
гибкости, этот тип организационной культуры не имеет себе равных по
эффективности. Организации такого типа предлагают людям безопасность и
предсказуемость.
Основными составляющими организационной культуры,
присутствующими в ООО «Остин» являются: миссия, девиз, символика,
корпоративные мероприятия и традиции, мотивационные аспекты в работе.
Выводы по главе 2.
ООО «Остин» - торговое предприятие, имеющее бренд «Остин».
Компания предоставляет комфортный интернет-шопинг и 730 магазинов в 5
странах. Данное исследование основано на сети ООО «Остин» в г.
Ульяновск.
Анализ показал, что наибольшее влияние на компанию оказывают
такие факторы, как геополитическая ситуация, мода и курс иностранной
валюты. Наименьшее - традиции и изменение профильного законодательства,
что объясняется актуальными показателями спроса и предложения.
Среди наиболее сильных сторон отметим наработанную клиентскую
базу и профессионализм сотрудников.
Основные слабые стороны - слабое использование интернет-ресурса в
системе маркетинга и рекламы; компания не проводит программы
лояльности для покупателей в отличие от конкурентов.
Компания может использовать такие возможности, как выявление и
удовлетворение новых потребностей клиентов, а также использование
интернет-среды.
Основными угрозами выявлены рост конкуренции и снижение
покупательской способности населения.
71
Организационная структура ООО «Остин» является линейно-
функциональной. Управление персоналом ООО «Остин» в г. Ульяновск
находится в компетенции директора сети и специалиста по кадрам.
Среднесписочная численность персонала ООО «Остин» в 2017 году по
сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. За анализируемый период
значительных изменений в структуре персонала не произошло.
Кадровые угрозы в ООО «Остин» определены путем оценки кадровой
политики и ее основных направлений:
- Возможная угроза №1. Текучесть кадров.
- Возможная угроза №2. Неполная загрузка персонала.
- Возможная угроза №3. Низкая или слишком высокая квалификация
кадров.
- Возможная угроза №4. Отсутствие сотрудников в кадровом резерве.
- Возможная угроза №5. Неэффективная система мотивации
персонала.
- Возможная угроза №6. Отсутствие позитивной организационной
культуры и морально-психологического климата.
Организационная культура в ООО «Остин» относится к типу ролевой.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и
предсказуемость. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников,
в недопущении инициативы и блокировании новаций.
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных
факторов в деятельности руководителем организация. Так, факторы
заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются,
а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с
коллегами – мало учтены.
В целом, на основании проведенного исследования выявлено, что
положительными моментами сформированной кадровой безопасности можно
отметить:
72
понимание сущности и роли организационной культуры
директором предприятия;
наличие на предприятии элементов организационной культуры;
на предприятии используются некоторые виды инструментов
мотивации персонала.
Отрицательными сторонами сформированной кадровой безопасности
можно отметить:
сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность
сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-
психологический и соответственно коммуникационный климат в
организации.
73
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ООО «ОСТИН» ОТ
ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов защиты
персонала ООО «Остин» от переманивания конкурентами
Проведенный анализ показал, что для ООО «Остин» наиболее
эффективными методами защиты от переманивания персонала конкурентами
является совершенствование организационной культуры и системы
мотивации и стимулирования.
Для ООО «Остин» целесообразно предложить следующие мероприятия
по совершенствованию корпоративной культуры (таблица 16).
Таблица 16
Мероприятия по корректировке организационной культуры
Мероприятие
Дата проведения
Организация обедов
Все рабочие дни
Абонементы на массаж
Каждый четверг
Конкурс и премия «Работник месяца»
Ежемесячно
Празднование Нового Года
В канун Нового Года
Приобретение «школьных» наборов для детей
сотрудников
20-25.08.2018г.
Изготовление фирменных кружек
22.09.2018г. в День рождения компании
Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по
результатам работы
В канун Нового Года
Формирование лояльности персонала – одна из ключевых задач
защиты предприятия от переманивания конкурентами его персонала.
Основные используемые инструменты показаны в таблице 17.
Таблица 17
Инструменты формирования лояльности персонала ООО
«Остин»
Инструмент
Описание инструмента
Информирование и
вовлечение
Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество
обслуживания клиентов, объем продаж. Специалисты предлагают
ряд интересных вариантов, которые позволят Руководителю увидеть
проблему. Обычно, большая их часть учитывается при разработке