74
стандартов обслуживания. В результате внедрение новых стандартов
проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие
мероприятия
Вывешивание информационных щитов, где все регулярно
оповещаются об успехах того или иного сотрудника. Одновременно
в социальный пакет персонала были включаются такие элементы, как
оплата спортивных секций и выезды на природу. В результате
сотрудники узнают, каков вклад остальных в общий результат, и
образуется коллектив уважающих друг друга единомышленников.
Разработка
объективной и
прозрачной системы
материального и
нематериального
стимулирования
Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит
лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и
сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым
сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный
мониторинг
удовлетворенности
трудом
Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам
их нового социального статуса, который они приобрели путем
освоения навыков работы и описание получаемых при этом
преимуществ. Также можно показать документальный фильм об
иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации
помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий
работы
Смена мебели в комнате персонала на более комфортную,
организация питания, проезда - все это влияет на общее
психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание
работать.
Учет возможной
нелояльности при
подборе персонала
Можно начать использовать блок методик, направленных на
выявление уровня субъективного контроля и конструктивности
мотивации, что в результате позволит предприятии сформировать
команду сотрудников, склонных к лояльному поведению.
Действующая система организации оплаты труда в ООО «Остин»
неизбежно порождает уравнительность в распределении. Из-за ошибок в
оценке труда отдельных работников и структурных подразделений она имеет
слабый стимулирующий заряд, не поощряет лучших и экономически не
наказывает недобросовестных, она слабо связана с конечными результатами
труда структурного подразделения и всего предприятия в целом.
Для стимулирования в форме материальной помощи, финансовой
оплаты деятельности, нужно определить связь между зарплатой отдельного
сотрудника ООО «Остин» с экономическими показателями, как
подразделения, в которое входит сотрудник, так и целой организации, и
кроме того, учесть особенности деятельности каждого сотрудника.
75
При финансировании предлагаемых мероприятий в качестве
показателей нужно брать главные рыночные критерии: объем возможной
реализации, прибыль, издержки, производительность деятельности, качество
товаров и услуг.
Исследования и расчеты, которые осуществляются в процессе анализа
утверждают, что унифицированная рыночная система оценки и оплаты труда
полностью по всем параметрам соответствует существующим условиям
деятельности и позволяет ликвидировать недостатки системы
стимулирования, которые были выявлены.
Указанная система считается бестарифной, поскольку в ней
финансовые средства на оплату деятельности структурных подразделений
считаются частью фонда оплаты деятельности всей организации.
В пределах этой системы процесс формирования ФОТ всей
организации, его структурных подразделений и заработной платы продавцов
напрямую зависит от двух главных условий:
от объема услуг, которые были реализованными;
от доли трудового вклада подразделений и продавцов в итоговые
результаты деятельности всего коллектива организации.
Достижение первого указанного условия возможно при определении
зарплатоемкости услуг, которые были реализованными.
Достижение второго условия предусматривает установление каждому
структурному подразделению основных трех-четырех показателей, которые
будут характеризовать выполнение его функций в соответствии с
разделением деятельности в организации. Также, берется во внимание
выполнение трудовых функций каждым продавцов.
Центральное место в указанной системе занимает оценка деятельности,
которая является ключевым моментом в процессе управления коллективом
организации: в случае, если объем деятельности измерен, распределение
заработной платы продавцов осуществляется простыми арифметическими
действиями.
76
Методика оценки деятельности специалиста в своей основе имеет
переход от финансовой оценки деятельности к «безденежной»: теперь
деятельность отдельного сотрудника, коллектива структурного
подразделения, всей организации выражается не в виде конкретной суммы
денег, а в виде некой суммы коэффициентов, которые в дальнейшем
используются с целью распределения фондов оплаты деятельности
организации и ее структурных подразделений.
С целью оценки деятельности в анализирующей системе необходимо
использовать такие трудовые показатели, как:
коэффициент эффективности труда (КЭТ) – для оценки
индивидуальной деятельности сотрудника;
коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) – для
оценки деятельности целых коллективов структурных
подразделений.
За основу для оценки личной деятельности сотрудника берут сравнение
фактически проработанной деятельности сотрудника на протяжении месяца с
исполнением его обязанностей или заданий за аналогичный период, а за
основу оценки деятельности целого коллектива – сравнение фактической
деятельности структурного подразделения организации с его
функциональными обязанностями или заданиями.
Определение коэффициента эффективности месячного труда каждого
сотрудника (КЭТ) осуществляется с учетом основных факторов, таких как
базовая средняя зарплата, время и интенсивность деятельности, уровень
сложности исполнения работы, трудовое поведение сотрудника
(инициативность, умение совмещать профессии, ответственность и др.),
отражающихся в соответствующих коэффициентах. Расчет данной величины
КЭТ производят согласно формулы:
КЭТ = К
бзп
хК
тв
(3),
где К
бзп
– это коэффициент базовой средней зарплаты за месяц прошлый
период времени, доли ед.;
77
К
тв
– это коэффициент трудового вклада сотрудника в итоговые
результаты работы отделения за аналогичный период, доли ед.
Ознакомимся с методиками расчета обеих составляющих, согласно
указанной формулы 3.
Первой составляющей КЭТ, является коэффициент базовой заработной
платы. Указанное понятие в этой системе можно использовать заменив
понятия «тариф» и «оклад», с целью оценки деятельности соответственно
продавцов, которые работают по времени и продавцов, которые получают
установленный оклад.
С целью вычисления коэффициента базовой зарплаты (К
бзп
)
рассчитывается среднемесячная зарплата сотрудника за прошлый период и
делится на 100.
Коэффициент базовой зарплаты, а также окладный коэффициент и
тарифный коэффициент совмещают в себе такие характеристики
деятельности как: сложность (разные уровни квалификации продавцов),
которая находит свое отражение в базовых окладах и тарифах; тяжесть
(разные условия работы), которая отражается в виде денежных надбавок и
доплат к установленным окладам и тарифным ставкам продавцов.
С помощью коэффициента качества труда в текущем месяце (К
КТ
)
обозначают результаты, интенсивность труда, уровень выполнения
сотрудником его главных задач и обязанностей. Для руководства магазина
коэффициент качества труда продавцов определяется с помощью следующей
формулы:
К
тв ОКЛАД
= (К
ОВ
х К
КТ
) + К
СОВМ.
+ К
ПРОЧ.
, (4)
где К
ОВ
- коэффициент отработанного времени, доли ед.;
К
КТ
- коэффициент качества труда, доли ед.;
К
СОВМ.
– коэффициент совмещения профессий (должностей),
расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ,
доли ед.
К
ПРОЧ.
- коэффициенты праздничные, вечерние и т.д., доли ед.
78
К
тв ТАРИФ
= (Т х ОВ х К
КТ
) + К
СОВМ.
+ К
ПРОЧ.
, (5)
где Т - тарифная почасовая ставка, руб.;
ОВ - фактически отработанное время, ч.
К
ОВ
рассчитывается путем отношения фактически отработанного
времени в отчетном месяце к нормативному времени.
К
КТ
фиксирует интенсивность (напряженность), результаты, уровень
выполнения обязанностей и определяется путем произведения этих
коэффициентов.
Результаты расчетов по данным коэффициентам будут зависеть от
каждой конкретной ситуации. Как видим, система вознаграждения и оплаты
труда персонала тесно связана с такими понятиями, как мотивация,
лояльность персонала и морально-психологический климат коллектива. Это
инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность
построить успешную систему работы магазина.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по
повышению кадровой безопасности, в частности, снижению риска
переманивания персонала конкурентами, с помощью повышения
корпоративной культуры и эффективности мотивации показан в таблице 18.
Расчет приводится для 20 человек – непосредственно продавцов.
Таблица 18
Оценка влияния корпоративной культуры в системе оплаты
труда на эффективность работы предприятия
№
п/
п
Мероприяти
е
Стоимость
организации, тыс.
руб.
Эффект
1
Организация
обедов (дотация
на питание)
20 сотр.*45руб. (1 дотация на
обед) *24 раб.дня *12мес. =
259,2
Повышение производительности труда.
Эксперты утверждают, что
положительные корпоративная культура
и морально-психологический климат
дают возможность повысить
производительность труда не менее чем
на 25%.
2
Конкурс и
премия
«Продавец
месяца»
5,0*12 = 60,0
79
3
Празднование
Нового Года
20сотр.*1500руб. +
20сотр.*300руб.(подарки) =
36,0
Прибыль от реализации товаров и услуг
повысится на 25% (прогноз автора), т.е.
эффект составит 5538,6*1,25-5538,6 =
1384,72 тыс. руб.
Кроме того, удерживает кадры (1 чел.),
т.е. экономия на поиске и обучении
нового специалиста 3 мес.– 50,0 тыс.
руб.
4
Надбавка 1% за
каждый год
работы
Максимальный стаж – 10 лет,
в т.ч.
1 чел. – 10 лет;
3 чел. – 9 лет;
5 чел. – 7 лет;
7 чел. – 5 лет;
4 чел. – 3 года и менее.
Средняя зарплата – 25000руб.
Надбавка =
25000*0,01*(1чел.*10+3*9+5*
7+7*5+4*3)*20чел. = 595,0
5
Профилактическ
ие прививки,
лекции о
санитарной
гигиене
20 сотр.*750руб.(1 прививка)
* 12мес.= 180,0
2 лекции*1500руб. /(1 лекция
с раздат. материалами) = 3,0
Прививаясь, сотрудники меньше будут
болеть. Меньше затрат на больничный.
В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч.
недели) и им нужно находить
временную замену, т.е. экономия за год
не менее = 3*12,5*12 = 450,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.
1133,2
1884,7
Правильно организованные мероприятия дают ООО «Остин»
возможность получить дополнительную прибыль 725,5 тыс. руб. (1884,7-
1133,2) вследствие внедрения мероприятий.
Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный
эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и
эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он
несет более перспективный характер.
Факторы, которые могут повлиять на рост продаж в ООО «Остин»:
поведение продавцов;
внешний вид персонала;
уровень обслуживания, ненавязчивость, но заинтересованность;
оперативность и квалификация сотрудников;
чистота помещений, современный интерьер;
эффективный мерчендайзинг и др.
Оценивая эффективность изменений в системе оплаты труда, отметим,
что в процессе перехода на относительно новую систему, фонд оплаты труда
80
будет представлять собой сумму долей его структурных подразделений,
которые исчисляются по результатам за прошлый период. Такие доли нужно
каждый месяц менять зависимо от того, как отделы магазина исполняют свои
функциональные обязанности. Базой сравнения выступают данные за
предыдущий месяц.
В случае если подразделение превысило показатели, полученные в
прошлом месяце, соответственно коэффициент эффективности
коллективного труда (КЭТК) поднимется, возрастет и его часть в общем
фонде оплаты труда. В случае если магазин отработал в текущем месяце по
показателям хуже, то соответственно часть в фонде оплаты труда будет
ниже.
Следовательно, фонд оплаты подразделения магазина ежемесячно
прослеживает выполнение обязанностей продавцов; ликвидируется
противоречие между фондом оплаты труда всей магазина, который
систематически меняется и относительно стабильными фондами оплаты
труда структурных подразделений.
Большой и важной частью внедрения указанной системы оценки и
оплаты труда считается система внутренних претензий в магазина.
Обязательность ее создания связана с тем, что взаимодействие каких-либо
отделов магазина предусматривает периодическое возникновение
конфликтов, причинами которых являются неисполнение или некачественное
исполнение обязанностей.
Именно в таких ситуациях и подаются претензии, которые обязательно
учитываются при общей оценке коллективного труда отделения за
конкретный период времени: чем больше количество поступивших жалоб,
тем меньше доля подразделения в фонде оплаты труда магазина. Кроме того,
команда персонала, которая виновна в срыве деятельности или задержках,
финансово наказывается, с помощью передачи части своего фонда оплаты
труда в фонд подразделения, которое пострадало.
81
В тех случаях, когда персонал проявляет особую инициативу, которая
улучшает показатели других подразделений или даже всей компании, его
доля в общем фонде оплаты труда будет заметно увеличиваться.
Следовательно, можно говорить о определенных достоинствах
указанной системы стимулирования:
система оценки труда и его оплаты охватывает абсолютно все
существующие и всех ее продавцов, в том числе и самого
руководителя. Следовательно, деятельность любого сотрудника и
подразделения рассматривается и анализируется каждый
поточный месяц;
указанная система способна обеспечивать прямую материальную
связь личного дохода сотрудника, фонда оплаты труда магазина с
общим фондом оплаты труда предприятия. С этого исходит, что
заработная плата каждого сотрудника напрямую связана с
объемами производства и реализацией определенных услуг;
фонд оплаты труда магазина развивается зависимо от размера
общего вклада на достижение результатов деятельности
предприятия;
оплата работы продавцов осуществляется в полном соответствии
с их частью трудового вклада в итоговые результаты работы
всего коллектива подразделения, где они трудятся;
существующие коэффициенты (окладный, совмещения и др.)
дают возможность отказаться от финансовой оценки
деятельности;
контрольное прослеживание за исполнением обязанностей и
соблюдением дисциплины всеми сотрудниками осуществляется
каждый день;
каждый месяц все сотрудники оцениваются с точки зрения
исполнения должностных обязанностей и соблюдения правил
82
внутреннего трудового распорядка дня, что находит отпечаток в
оплате его труда;
существует система внутренних претензий;
у работников быстро растет материальное стимулирование и
ответственность за работу. У продавцов всего коллектива
возникают материальные стимулы работать с меньшей
численностью, подменять коллег, которые заболели, работать с
высокой продуктивностью.
Итак, система оплаты труда и вознаграждения персонала очень важна
для всех членов коллектива. Стимулирование представляет собой важную
область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива. У
каждого сотрудника свои стимулы, поэтому необходим разносторонний
подход к формированию инструментов защиты от кадровых угроз. Только
целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации
может дать удовлетворительные результаты в области создания
организационной культуры, формирования лояльности персонала и созданию
условий для стимулирования персонала остаться работать в данной
организации, а не уйти к конкурентам.
Выводы по главе 3
В качестве методов защиты персонала от переманивания их
конкурентами предлагается комплексный подход к повышению
эффективности корпоративной культуры и мотивации персонала
предприятия.
При использовании денежной формы оплаты труда, то необходимо
установить зависимость заработной платы каждого работника от
экономических показателей, как своего подразделения, так и предприятия в
целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в
качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем
83
реализации товаров и услуг, прибыль, издержки, производительность труда,
качество товаров и услуг.
Правильно организованные мероприятия дают ООО «Остин»
возможность получить дополнительную прибыль 725,5 тыс. руб.
Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный
эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и
эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он
несет более перспективный характер.
Как видим, система вознаграждения, мотивация, лояльность персонала,
организационная культура и морально-психологический климат коллектива –
это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность
построить успешную систему работы предприятия, повысить кадровую
безопасность и защитить предприятие от действий конкурентов по
переманиванию персонала.