Хедхантинг реализуется в несколько этапов:
1. Определить потребности клиента. Это предварительный этап, на
котором хедхантер производит несколько встреч с представителями клиента,
где определяются выдвигаемые требования клиента, а так же суть кадровой
проблемы. Полученная информация тщательно анализируется для выбора
более точного
пути решения проблемы, а так же определить возможных
кандидатов.
Детальная проработка и правильное формулирование заказа на
целевой поиск — залог успеха всего процесса поиска и подбора именно того
кандидата, который может оказаться единственным и наиболее успешным.
Поэтому для подготовки точной постановки задачи и описания позиции
консультант работает в тесном взаимодействии с клиентом. При описании
идеального для конкретной позиции кандидата учитываются многие
факторы: текущая ситуация на рынке, компенсационный пакет на
аналогичных позициях (оклад, премии, бонусы, проценты от
прибыли/выручки, опционы на акции, дополнительные льготы), профессио-
нальные знания, личностные характеристики и функциональные обязанно-
сти. Очень важны причины появления вакансии, место позиции в иерархиче-
ской структуре компании, перспективы развития кандидата. Параметры
самой компании так же важны, как и параметры кандидата. Финансовое
положение, стратегия, цели, организационная структура, принятые принципы
управления, корпоративная культура, положение на рынке — та информация,
которой должен располагать консультант. В противном случае консультант
будет в глазах кандидата некомпетентен.
2. Проанализировать информацию. Главное отличие хедхантинга от
стандартного подбора персонала – это комплекс дополнительных услуг
консалтинговых и информационных. На аналитическом этапе организуется и
проводится, объемное исследование рынка, по результатам которого
аккумулируется следующая информация:
− анализ компаний данного сектора рынка;
15
− исследование текущей ситуации в данных компаниях;
− изучение профессионального уровня специалистов;
− анализ заработных плат специалистов данного уровня;
− список потенциально интересных кандидатов
7
.
Определив критерии и параметры поиска, и взяв на себя обязательства
предоставить клиенту лучших на рынке людей, консультант проводит
исследование рынка, на котором могут успешно работать потенциальные
кандидаты. Исследование рынка начинается с его определения: какими
компаниями он представлен, ограничен ли он пределами региона.
Консультант применяет широкий арсенал ресурсов, включающий личные и
деловые связи в отрасли, накопленный опыт, базы данных, справочную
информацию, интернет-ресурсы. В результате формируется целевой рынок,
на котором и происходит выявление потенциальных кандидатов в рамках
списка отобранных компаний, с которыми устанавливаются контакты для
уточнения их квалификаций и выявления потенциального интереса к
предлагаемой позиции.
На первой стадии происходит формирование так называемого
длинного списка (Long list), в который попадают все доступные на текущий
момент кандидаты, соответствующие заявленным требования и ожидаемой
квалификации. Здесь важно провести с клиентами тщательную работу по
оптимальному сокращению этого списка, удалению из него всех
нежелательных кандидатов по всем критичным критериям во избежание
работы впустую и исключения дополнительных затрат. Результатом этой
работы должен стать так называемый короткий список (Short list), который
утверждается клиентом, и именно он является основой для дальнейшей ра-
боты.
3. Отобрать лучших. После утверждения клиентом списка
кандидатов консультант связывается с кандидатами для выяснения их
7
Комиссарова Т. О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. О. Комиссарова. – М.:
Дело, 2017. – с. 54
16
заинтересованности в переходе на другую работу. На этом этапе наиболее
сложным является процесс установления контакта с кандидатами, особенно в
условиях высококонкурентной среды, когда компетентным специалистам
несколько раз в месяц, а иногда и в неделю поступают предложения о работе.
Существует несколько путей выхода на «клиента», например:
− прямой выход через ресепшен (наиболее сложный и часто
используемый, так как зачастую является безальтернативным);
− использование личных связей и коммуникаций, а также
рекомендаций;
− социальные сети, форумы;
− проведение интервью с коллегами и подчиненными
потенциального кандидата, получение прямых контактов;
− базы данных
8
.
При хедхантинге необходимо составлять полный отчет по каждой из
кандидатур, поскольку целью является не поиск рядового сотрудника, а
высококвалифицированного специалиста в своей области.
4. Представить кандидата. По результатам рассмотрения отчета
производится отбор кандидатур и организуется интервью с кандидатами в
компании. Консультант эффективно использует свою посредническую
функцию. В соответствии с самой оперативной информацией консультант
помогает и клиенту, и кандидатам подготовиться к беседе с тем, чтобы в ходе
переговоров можно было более легко и быстро найти общий язык; Основной
принцип технологии базируется на понятии, что не существует идеальных
взаимоотношений между начальником и подчиненным. Всегда возникают
проблемные ситуации, которые приводят к конфликтам. В основном
противоречия появляются по причине того, что наемный работник хочет
продавать свой труд по более высоким ценам, а наниматель в свою очередь
желает сэкономить на знаниях и навыках своих сотрудников. Или же от
персонала требуют сверхурочной работы без компенсации, что случается
8
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. – с. 69
17
довольно часто. Итогом данного этапа, как правило, является получение
кандидатом предложения от клиента и замещение вакантной должности с
выходом кандидата на работу.
5. Выступать арбитром и консультантом. Технология прямого
поиска характеризуется использованием, как правило, передовой техники
оценки, а также проведением более жесткого отбора кандидатов. Цель
хедхантига — найти лучших кандидатов на конкретную вакансию. Поэтому,
подобрав кандидата, консультант должен «вести» специалиста до окончания
«гарантийного» срока, а для подобных проектов это минимум шесть месяцев,
а зачастую и год, выступать арбитром и консультантом для обеих сторон,
помогать находить решения возникающих проблем и локальных конфликтов,
которые неизбежны на первых этапах работы
9
.
В заключение следует отметить, что результат каждого проекта есть
плод деятельности многих людей, целой проектной команды. Их эксклюзив-
ный труд, как и любой подобный труд, стоит дорого, сроки каждого проекта
всегда непредсказуемы. Можно решить задачу, прибегнув к услугам
«первого кандидата», а можно потратить полгода и сменить несколько
векторов поиска, прежде чем удастся найти единственно подходящего
специалиста. Эти факторы определяют достаточно высокие цены на услугу
хедхантинга и делают ее доступной только для крупных компаний, которые
могут позволить себе такие затраты.
Таким образом, хедхантинг – это очень трудоемкий процесс, здесь
необходимо иметь коммуникативные навыки, гибкий ум и «подвешенный»
язык. Часто сотрудникам компании нелегко устоять перед «охотником»,
перед тем как он рассказывает о прелестях работы в другой организации.
Поэтому для любой уважающей себя организации, которая ценит своих
сотрудников необходимо иметь систему защиты персонала от переманивания
конкурентами.
9
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе /
Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - с. 74
18
1.2. Основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации,
связанные с утратой лучших ее сотрудников
Руководители современных организаций стремятся к повышению их
конкурентоспособности и эффективности. Но достичь повышения данных
показателей невозможно без грамотно выстроенной стратегии управления и
работы с персоналом. При этом на первый план выступает комплексная
безопасность всей организации, в том числе и кадровая.
Безопасность функционирования организации является ключевой
задачей топ-менеджмента, поскольку компаниям приходится работать в
условиях быстрого изменения бизнес-среды, усиления конкуренции,
глобализации экономики, все большего влияния информационных
технологий на развитие организаций. Но зачастую складываются ситуации,
когда влияние природных и технологических аспектов на безопасность
предприятия интересует руководство в большей степени, в то время как
основные угрозы исходят все-таки от людей: потребителей, конкурентов и
самих сотрудников. В связи с этим возрастает значимость кадровой
безопасности для организации. На менеджеров по персоналу возлагается
ответственность за выявление потенциальных слабых мест в системе
управления организацией и создание и использование инструментов для
профилактики возможных инцидентов
10
.
Некоторые исследователи рассматривают кадровую безопасность как
составную часть экономической безопасности, другие же выделяют систему
кадровой безопасности, отмечают ее главенствующее положение среди
других элементов системы безопасности из-за того, что персонал
задействован во всех рабочих процессах. Подсчитать масштабы упущенной
выгоды в результате ошибок персонала, нерационального использования
ресурсов, непрофессионализма, нелояльности, а также утраты лучших
10
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2018. –
с. 203
19
сотрудников не представляется возможным. Одна служба безопасности не
решит эти проблемы без помощи службы по управлению персоналом.
Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в
обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и
предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим
фактором
11
.
Для изучения кадровой безопасности первоначально следует
рассмотреть определения, которые дают исследователи. По мнению Е.Л.
Архипова, кадровая безопасность – некое состояние человеческого капитала,
оптимально взаимодействующее друг с другом, направленное на
формирование качественных и количественных профессиональных
характеристик с особым акцентом на потенциал, обеспечение сохранности
целостности и стабильного развития общества в целом и индивида в
частности, при условии нивелирования угроз потери самодостаточности в
различных отраслях науки, техники, образования, и иных сферах
деятельности, а так же оптимизации кадровой политики организации и
государства.
Т.О. Соломанидина предлагает следующее определение: кадровая
безопасность – защищенность общественно-прогрессивных интересов
организации по развитию и совершенствованию ее человеческого капитала,
поддержанию эффективной системы управления человеческими ресурсами и
минимизации рисков компании, связанных с ее кадровой составляющей;
такое состояние организации как социальной общности и индивида в ней,
при котором воздействие на них со стороны природной, экономической,
внешней социальной среды, а также внутренней среды организации и самого
человека не способны причинить какой-либо вред
12
.
Необходимым также является понимание сути системы кадровой
11
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. - М.: Проспект, 2018. – с. 52
12
Скрипко Л. Е., Какие факторы мо
тивации важны для персонала в России? / Л. Е. Скрипко // Методы
менеджмента качества. - 2018. - № 4. - С. 33
20
безопасности. Система кадровой безопасности в организации представляет
собой взаимосвязь процессов предотвращения негативных воздействий на
экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных
с человеческими ресурсами организации, их интеллектуальным потенциалом
и трудовыми отношениями. Система кадровой безопасности должна
опираться на 3 ключевых аспекта: перспективный рекрутинг, лояльность
персонала, контроль персонала. Субъекты кадровой безопасности: топ-
менеджеры; сотрудники службы управления персоналом; сотрудники,
занимающиеся корпоративной безопасностью; ключевые сотрудники;
сотрудники, обладающие доступом к различным видам ресурсов; прочие
сотрудники. Объекты – сотрудники предприятия
13
.
Основополагающими понятиями при изучении кадровой безопасности
являются понятия «кадровые риски» и «кадровые угрозы».
Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или
недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на
рациональное использование человеческих ресурсов, в результате
возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами
14
.
В настоящее время исследования в области риска в большей степени
связаны с анализом рисков, возникающих в различных сферах деятельности
организации, а рискам в работе с персоналом внимания уделяется
значительно меньше, хотя сегодня большинство предприятий задаются
вопросом поиска лучших сотрудников на фоне общей нехватки
квалифицированных и соответствующих требованиям рынка специалистов.
Классификация кадровых рисков, разработанная Т.О. Соломанидиной,
учитывает множественность возможных оснований:
1) по возможности предвидения и точности оценки: прогнозируемые,
трудно прогнозируемые, не прогнозируемые;
13
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы:
Юрайт, 2018. – с. 58
14
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Амстронг; пер. с англ. под
ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2014. – С. 55
21
2) по калькулируемости: калькулируемые, не калькулируемые;
3) по степени управляемости: управляемые, условно-нерегулируемые,
неуправляемые;
4) по характеру возможных потерь: материальные, трудовые,
финансовые, потери времени, специальные;
5) по виду ущерба от риска: прямой ущерб, косвенные потери;
6) риски на этапах работы с персоналом: набора и отбора, адаптации,
обучения и развития, мотивации, оценки, контроля, увольнения;
7) по характеру расходов по рискам: при принятии решения условиях
рисков, при минимизации рисков, при ликвидации последствий появления
рисков;
8) по природе возникновения: объективные, субъективные;
9) по источникам возникновения риска: экономические,
политические, технические, экологические, социальные, юридические,
информационные, нравственные;
10) по намеренности возникновения: случайные, не случайные;
11) по причине возникновения: риски нелояльности, риски
взаимодействия сотрудников, риски недостатка информации, риски
непрофессионализма HR-менеджера, риски, связанные с лидером, риски,
исходящие от конкурентов;
12) по месту возникновения: внешние, внутренние;
13) по степени обоснованности риска: обоснованные,
необоснованные;
14) по степени допустимости: минимальные, допустимые,
критические, катастрофические;
15) по возможности страхования: страхуемые и не страхуемые
15
.
Эту классификацию можно расширить, обозначая дополнительные
основания, которые выделяют исследователи:
15
Чайков М. С., Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников /
М. С. Чайков, А. Чайкова // Человек и труд. – 2018. - № 1. – С. 64
22
1) по отраслевой принадлежности: риски, присущие конкретной
отрасли производства; риски, возникающие во всех отраслях;
2) по значимости для организации: приоритетные, вторичные;
3) по степени правомерности: оправданный, неоправданный
16
.
А.М. Смагулов классифицирует кадровые риски следующим образом:
1) риски, связанные с подбором персонала;
2) риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации
персонала;
3) риски, связанные с информационной безопасностью и защитой
коммерческой тайны;
4) риски, вызванные наличием в организации так называемых групп
риска;
5) риски, связанные с увольнением работников.
Угрозы безопасности предприятия, имеющие отношение к
управлению персоналом, появляются тогда, когда риск реализован и может
нанести ущерб компании в различном выражении: ущерб репутации на
рынке, финансовый ущерб и т.д. Отличительной особенностью кадровых
угроз является их персонифицированность.
В.Л. Шульц предлагает группировать кадровые угрозы по родовым
признакам:
1) угроза безопасности предприятия в техногенной области;
2) угроза безопасности предприятия, возникающая вследствие
реализации корыстных мотивов работника;
3) угроза проникновения в персонал предприятия лиц, которые
безосновательно выдают себя за специалистов;
4) трудоустройство в организацию лица, имеющего прямое отношение
к группам риска;
5) трудоустройство в организацию лица, страдающего серьезным
16
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации
персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. – с. 52
23
расстройством личности
17
.
Для того чтобы минимизировать возможный ущерб компании,
необходимо разрабатывать и внедрять профилактические меры, а также меры
быстрого реагирования. Методы минимизации ущерба, связанного с
персоналом, не могут быть универсальными для всех предприятий. Они
должны выбираться, исходя из специфики деятельности предприятия.
Однако можно выделить приоритетные набавления подобных мероприятий:
наем персонала, лояльность и контроль. Совокупность методов должна
сочетать административные, социально-экономические и социально-
психологические методы.
1.3. Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников
организации от переманивания конкурентами
Одним из ключевых элементов кадровой стратегии должна стать
задача удержания в организации наиболее ценных ее сотрудников путем
создания им особых условий. Существует ряд стандартных методов защиты
своих сотрудников от переманивания конкурентами.
1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему
входящих звонков. Этот метод может несколько затруднить доступ
хедхантера к своей цели, однако этот метод эффективен для неопытных и
молодых хедхантеров, в то время как опытные могут легко обойти такое
препятствие с помощью какой-либо легенды. Обученный секретарь может
помешать охотнику, задавая ему вопросы о цели звонка и о его
информированности о человеке, которому он звонит.
2. Стать клиентом хедхантеров. Этот метод более эффективен, нежели
описанный выше. Компании предоставляющие хедхантинговые услуги
гарантируют «ненападение» на своих клиентов еще в течение одного-двух
17
Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. —
2018. — №28. — С. 412
24