являются следующие:
1) Локальная макросреда, т.е. сама организация. Здесь оказывает
влияние организационная структура: линейно-функциональное устройство
предполагает взаимные связи между уровнями управления, возможности
проявления инициативы, в то же время недостаточные горизонтальные
взаимосвязи между подразделениями; характер установившихся отношений
между руководителями и подчиненными, а именно партнерские; степень
централизации власти – децентрализованное управление даёт большую
самостоятельность и степень ответственности за принимаемые решения.
2) Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия
труда. Недостаточно сбалансированное оборудование рабочих мест
(отсутствие отдельных кабинетов у некоторых сотрудников, неудобная
расстановка офисной мебели и торгового оборудования) может привести к
понижению заинтересованности в работе и уменьшению энтузиазма.
3) Характер выполняемой деятельности – разнообразная, творческая
работа положительно сказывается на социально-психологическом климате.
Это касается и управленческого состава – принятие нестандартных решений,
разработка новых идей имеют под собой творческую основу, и рядовых
продавцов – работа с покупателями, выкладка товаров даёт возможность
экспериментировать.
4) Стиль руководства – в рассматриваемой организации
демократический стиль развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, дружественность. В то же время он способствует
снижению дисциплинированности сотрудников и организованности рабочих
процессов.
5) Психологическая совместимость членов коллектива, т.е.
способность к совместной деятельности, в основе которой лежит
оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.
Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия,
привязанность участников взаимодействия друг к другу. В данном случае
65
несовместимость некоторых сотрудников может стать причиной низкого
уровня увлеченности, занимательности и успешности в атмосферы
коллектива, т.к. люди, которые не подходят друг другу по темпераменту,
стилю общения не смогут найти общий язык, и совместная деятельность
станет безынтересной и непродуктивной.
В связи с этим можно дать рекомендации руководству ООО
«Астраханская полиграфическая компания» - тщательно продумывать
структуру коллектива, используя индивидуальный подход к каждому
работнику. Не допускать тесной совместной деятельности несовместимых
членов коллектива.
По результатам анализа общей деятельности фирмы, можно
предложить руководству ООО «Астраханская полиграфическая компания»
некоторые рекомендации по повышению корпоративного духа коллектива.
Во-первых, досконально подходить к формированию коллектива с
учетом индивидуальных психологических особенностей каждого сотрудника.
Во-вторых, улучшить условия труда работников, максимально удобно
обустроить рабочие места с тем, чтобы каждый сотрудник имел своё личное
пространство и чувствовал себя комфортно в организации.
В-третьих, повысить уровень дисциплины и организации посредством
таких социально-психологических методов как командование и требование,
не нарушая сложившихся партнерских отношений с подчиненными.
В-четвертых, разработать программу психологического планирования.
Его цель — формирование эффективного психологического состояния
работников предприятия и трудового коллектива в целом. Оно включает
постановку целей развития и критериев его эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов. Для реализации данного
предложения нужно создать на предприятии дополнительное подразделение
– психологическую службу персонала.
В-пятых, разработать перечень мер по повышению
66
заинтересованности сотрудников в процессе рабочей деятельности с целью
ликвидации низкого уровня заинтересованности, увлеченности и успешности
коллектива. Это может быть делегирование подчиненным дополнительных
прав и полномочий, обеспечение обучением и переподготовкой, которая
повышает уровень компетентности, развитие у подчиненных творческих
способностей.
И в-шестых, можно порекомендовать развивать дополнительные
направления по поддержанию командного духа коллектива: развитие
корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,
коллективного отдыха и т.п.
Итак, трудовой и производственные процессы требуют постоянной
модернизации в целях повышения конечных показателей. В следующем
параграфе проведем расчет экономической целесообразности предложенных
мероприятий.
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Ранее было предложено внедрение системы грейдирования в систему
оплаты труда сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания».
Рассмотрим основные типы социальных пакетов, которые следует
применить для сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая
компания» (Приложение 1).
Как было отмечено ранее, состав социальных пакетов и применяемые
методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на
какую категорию сотрудников они направлены. В ООО «Астраханская
полиграфическая компания» социальные пакеты могут формироваться за
счет системы грейдирования сотрудников организации.
Таким образом, по штатным должностям в ООО «Астраханская
полиграфическая компания» социальные пакеты распределились следующим
образом (таблица 9).
67
Таблица 9
Социальные пакеты по штатным должностям в ООО
«Астраханская полиграфическая компания»
Должность (специальность,
профессия), разряд, класс
(категория) квалификация
Грейд
(от 1 до 14)
Тип
социального
пакета
Стоимость
(в год)
Генеральный директор
10
1
40800
Главный энергетик 8 1 40800
Главный бухгалтер
5
1
40800
Бухгалтер 3 3 26400
Делопроизводитель
1
4
0
Инженер 5 2 28800
Мастер 1 категория
5
3
184800
Мастер 2 категория 4 3 105600
Мастер 3 категория
3
3
26400
Машинист 3 4 0
Слесарь по ремонту оборудования
5
2
28800
Слесарь по ремонту и
обслуживанию автоматики
4 2 28800
Сотрудник службы информации 2 2 28800
Машинист
4
Старший технический специалист
отдела реконструкции
6 3 52800
Технический специалист отдела
реконструкции
6 2 28800
Инспектор 5 3 26400
681600
Таким образом, внедрение системы грейдирования, (увеличение
фонда оплаты труда) составит 219325 руб.; социальные пакеты по штатным
должностям – 681600 руб. Общая стоимость всех мероприятий составит
900925 руб.
Выгоды от внедрения системы оценки должностей:
1. Систематизация структуры вознаграждения, построенного на
обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной
реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом
по компании.
2. Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников,
исключающие возможность «выпросить» у руководителя повышение
68
зарплаты. Руководитель мало что решает - «все в системе».
3. Возможность выстроить стройную систему описания требований
к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
4. Вычищенное штатное расписание компании. Единственный
нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система
грейдинга «не подсказывает», но эта проблема может быть технично решена
в рамках системы оценки персонала.
5. Легко получить ответ на вопрос: «Сколько должен стоить
сотрудник на новой должности?», - есть механизм оценки должности,
который точно «подскажет» и шкалу постоянного вознаграждения и размер
переменной части вознаграждения.
В качестве одного из методов оценки эффективности можно
предложить следующую формулу оценки, учитывающую эффекты,
возникающие при увеличении производительности труда, снижении
текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением
нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели
эффективности:
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),
где Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп -
69
число работников, обучившихся смежным профессиям, N -
календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб -
затраты на обучение.
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1),
где Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П -
производительность труда как отношение объема продаж за день к
числу работников =0п/(Дм х Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) +
Ззп х Рсп х N –
Зоб
В качестве примера рассмотрим расчет эффективности по данной
формуле, сделанный на ООО «Астраханская полиграфическая компания» в
период проведения исследований. Снижение уровня текучести персонала
определила экспертная группа предприятия.
Общее число сотрудников компании 50 человек.
Эффект от уменьшения текучести
В 2018 года уволилось 7 человек.
Кт1 = 7/50 = 0,14. В результате проведения мероприятий директором
фирмы одновременно с набором нового персонала в июне уволилось 2
человека.
Кт2 = 2/50 = =0,04
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость
пользования Интернетом (30 руб./час) и 15 часов работы менеджера по
набору персонала, имеющего заработную плату 12000 руб., и составляют
1200 руб.
70
Эт = 1200 * 1500 * (0,14 - 0,04) = 9360 руб.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Ззп = 12000 руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца.
Зоб = 30000 руб.
Эоб = 12000 руб. * 2 * 3 - 30000 = 42000 руб.
Эффект от увеличения производительности труда
Пг = 1524 руб.
Па = 1500 руб. - средняя производительность труда на одного
работника.
Эп = 1500 * 20 * (0,8) = 24000 руб./м
Суммарная эффективность управления персоналом за квартал
определяется как сумма отдельных эффектов:
Эс = 6000 * 3 + 42000 + 24000 * 3 = 132000 руб.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности,
учитывающая количественные и качественные результаты деятельности
фирмы, показывает значительное снижение издержек.
Таким образом, осуществление мероприятий, оговоренных выше, по
совершенствованию действия социального пакета в ООО «Астраханская
полиграфическая компания» повысит удовлетворенность персонала системой
оплаты труда в организации.
При оценке экономической эффективности проекта и принятии
решения об экономической целесообразности его осуществления нами
используется показатель экономического эффекта и экономической
эффективности.
Экономический эффект – это абсолютная величина превышения
результатов над вызвавшими его затратами.
Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:
Э = Р – К,
где Э – экономический эффект, р.;
71
Р – экономические результаты осуществления мероприятий за
расчетный период (в нашем случае за год), р.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период
(в нашем случае за год), р.
Ранее мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта –
их общая сумма составила 900925 руб.
С целью расчета годового экономического эффекта, полученные
затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному
проекту.
Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами
мероприятий повлияет на повышение производительности труда в
организации на 10 %. Производительность труда в 2017 году составила
760,71 тыс.р./чел., в 2018 году составила 914,02 тыс.р./чел.
Экономический результат от увеличения производительности труда
можно рассчитать по формуле:
Эп = Р х (П2 - П1),
где Эп - экономический результат в расчете за год;
Р — количество работников, повысивших производительность труда
(50 чел.);
П1 — производительность труда в 2017 году (760,71 тыс.р./чел.);
П2 — производительность труда в 2018 году (914,02 тыс.р./чел.).
Таким образом, экономический результат от увеличения
производительности труда составит:
Эп = 50
х (914,02 – 760,71) = 7665,5 (тыс.р.)
Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных
мероприятий.
Э =7665,5 – 900,9 = 6764,6,6 (тыс.р.)
Таким образом, годовой экономический эффект от реализации
72
предложенных мероприятий составляет 6764,6 (тыс.р.).
Также необходимо рассчитать экономическую эффективность
проектных мероприятий – это относительный показатель, который
рассчитывается по формуле:
Ээф = Р / К,
где Ээф – экономическая эффективность;
Р – экономические результаты осуществления мероприятий за
расчетный период (в нашем случае за год), р.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период
(в нашем случае за год), р.
Рассчитаем годовую экономическую эффективность от реализации
проектных мероприятий.
Ээф =7665,5/900,9 = 8,5
Поскольку годовой экономический эффект является положительным,
можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий ООО
«Астраханская полиграфическая компания» позволит получить годовой
экономический эффект в размере 6764,6 тыс. рублей. Это также повлечет за
собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении
уровня текучести, уровня конфликтности, повышении удовлетворенности
трудом и т.д.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня персонал в организации играет очень важную роль, во
многом достижение цели зависит от квалификации и мотивированности
сотрудников. Однако существует угроза со стороны конкурентов –
переманивание ими особо ценных сотрудников.
Руководитель должен быть готов к тому, что сотрудник может уйти из
организации по каким-либо причинам, но существуют методы, которые
могут снизить риски переманивания сотрудников конкурентами.
В первой главе данной работы мы рассмотрели типовые методы
защиты от переманивания сотрудников конкурентам, из основных можно
выделить следующие:
− Мониторинг рынка оплаты труда в сфере работы компании, это
исключит занижение стоимости труда сотрудника.
− Вести корпоративную культуру, это позволит социализироваться
сотрудникам и грамотно взаимодействовать друг с другом.
− Заключить договор с хедхантерами, поскольку хедхантеры
гарантируют неприкосновенность своим клиентам.
Данная работа основана на примере ООО «Астраханская
полиграфическая компания» и во второй главе мы рассмотрели методы
защиты персонала данной компании. В исследуемой организации в период с
2016 по 2018 произошло снижение кадрового состава, при этом компания
тратит много сил и времени на подбор высококвалифицированного
персонала и регулярное повышение его квалификации.
Для защиты персонала от переманивания конкурентами ООО
«Астраханская полиграфическая компания» используют типовые методы
такие как:
− Финансовое мотивирование путем дополнительного
премирования;
− Ведение корпоративной культуры.
74