можно назвать, одной из самых популярных, однако заработная плата всегда
может быть предложена чуть больше, нежели в организации, в которой
работает сотрудник. Следовательно необходимы дополнительные меры.
Во-вторых, предоставление социальных услуг – это как некое
проявление заботы организацией по отношению к своему сотруднику.
Данная мотивация является не надежной и недостаточной, поскольку
социальный пакет предоставляется любой уважающей себя компанией, а его
отсутствие заставляет будущего сотрудника сомневаться в надежности
организации.
В-третьих, повышение квалификации. Это важный пункт в мотивации
сотрудника, поскольку каждый человек хочет реализоваться в профессии и
расти как профессионал, чему собственно и способствует регулярное
обучение и повышение квалификации, данная мотивационная структура
достаточно эффективна. Однако для сотрудника карьерным ростом вполне
может быть и переход в конкурирующую фирму.
В-четвертых, корпоративная культура – это реализация сотрудника в
социуме. Для того чтобы человек эффективно работал, ему необходимо
комфортно себя чувствовать на своем рабочем месте, важно, что бы у всего
коллектива были доверительные отношения, только тогда они могут работать
как слаженная команда, в таком случае снижается риск потери одного из
звена налаженной цепочки.
Поскольку компания ООО «Астраханская полиграфическая
компания» не новичок на рынке, работает уже не первый год, система
управления персоналом достаточно хорошо разработана и налажена. Важным
преимуществом защиты персонала от переманивания конкурентами является
основная направленность на достижение комфортных условий для
сотрудников, возможность карьерного роста, самореализации как
специалиста, признание руководителями заслуг сотрудников и теплая
атмосфера в коллективе, которая создается путем налаживания социальных
контактов внутри компании. Ведение подобной корпоративной политики
45
наиболее эффективно, нежели, например, борьба с «текучкой» жесткими
авторитарными методами. Намного более эффективно заинтересовать
сотрудников в одних целях с организацией, а рабочее место и коллектив
постараться приблизить к ассоциациям с теплым уютным домом и большой,
дружной семьей. Этого можно добиться только достаточно мягким
демократическим стилем управления, который и применяет руководство
ООО «Астраханская полиграфическая компания». Выбор подобного стиля
так же можно отнести к достоинствам ведения защиты персонала от
переманивания конкурентами, ведь для демократического стиля руководства
характерно распределение полномочий, ответственности и инициативы
между руководителем и подчиненными. Лидер в этом случае находится
внутри группы, всегда прислушивается к мнению подчиненных в принятии
важных для организации решений.
Руководитель сознательно децентрализует свою власть, при этом не
навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение между руководителем и
подчиненными чаще всего проходит в доброжелательном, вежливом,
товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий, а не строгих
приказов, их руководитель применяет крайне редко, когда подобной формы
общения невозможно избежать. Дисциплина в коллективе строится не на
страхе перед начальством, как при авторитарном стиле руководства, а на
сознательности подчиненных. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может
все знать и предвидеть.
Данный стиль руководства основывается на высокой степени
сознательности и преданности общему делу, ответственность за все действия
передается сотрудникам организации, поскольку они же и принимают
решения, безусловно, предварительно согласовав их с руководителем.
Подобное делегирование полномочий способствует поддержанию
собственной инициативы работников, руководитель только лишь создает
46
необходимые организационные условия для их работы, которые
предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план. Получается, что руководитель
находится в роли консультанта и эксперта, который лишь оценивает
полученные результаты.
Выбор данного стиля руководства только на руку руководителям,
поскольку он дает возможность реализовываться сотруднику и проявлять
самостоятельность, что не маловажно при разработке системы защиты
персонала от переманивания конкурентами.
Эффективность этого стиля полностью зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и
справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки
и вознаграждении. Основной мотивационной составляющей при
демократическом стиле руководства является удовлетворение, получаемое
подчиненными от реализации своего потенциала и творческих возможностей,
а система штрафов и порицания уходят на второй план.
Таким образом, существующий стиль руководства ООО
«Астраханская полиграфическая компания» - это способ, благодаря которому
руководитель управляет подчиненными и достигает оптимизации работы
организации.
Однако имеется несколько недостатков в системе защиты персонала,
повышающих вероятность угрозы переманивания персонала организации
конкурентами.
Однообразность работы сотрудника. Это может быть одной из причин
ухода ценного сотрудника к конкурентам, поскольку занятие однообразной
работой может наскучить и предложение со стороны поменять место работы
может оказаться заманчивым.
Возможная потеря интереса к работе. Важно, что бы сотрудник был
все время заинтересован в целях организации, чтобы его цели, если и не
совпадали, то хотя бы двигались в одном направлении и не шли в разрез друг
47
с другом.
Самым важным недостатком в системе управления персоналом
компании ООО «Астраханская полиграфическая компания», является
стандартность к подходу решения проблемы переманивания конкурентами
персонала. Любая конкурентоспособная организация может перебить этот
«набор» мотивационных средств для персонала.
Компании ООО «Астраханская полиграфическая компания»
необходимо более тщательно продумывать защиту ценных сотрудников,
поскольку на современном рынке полиграфии существует сильная
конкуренция, которая с каждым годом все более усиливается, благодаря
развитию новых технологий. Ведущие специалисты компании ООО
«Астраханская полиграфическая компания» находятся в зоне риска, поэтому
для них необходимо обеспечить наилучшие условия, во избежание потери
ценных кадров. В условиях современной конкуренции важно со всех сторон
обезопасить свою организацию от потери ценного сотрудника.
Таким образом, во второй главе мы выяснили следующее:
1. Компания ООО «Астраханская полиграфическая компания» тратит
большое количество сил и времени на персонал, что бы иметь в своем штате
квалифицированных сотрудников, которые были бы активными и вносили
новые инновационные идеи в работу компании.
2. ООО «Астраханская полиграфическая компания» применяет
стандартные мотивационные меры для удержания сотрудников в своем
штате такие как, система оплаты труда, предоставление социального пакета,
повышение квалификации, ведение корпоративной культуры. Данные меры
не достаточно эффективны для компании в столь конкурентной среде.
3. Для ООО «Астраханская полиграфическая компания» необходим
более оригинальный подход в решении проблемы угрозы переманивания
конкурентами персонала.
4. При разработке мотивационной системы руководитель должен
помнить о том, что в любом случае решение оставаться в организации или же
48
менять место работы зависит только от сотрудника, не смотря на то, какие
условия будут предоставлены сотруднику.
5. Существует множество жизненных, психологических и
социологических факторов, которые влияют на выбор компании, в которой
работает сотрудника.
Несмотря в целом на успешность управления ООО «Астраханская
полиграфическая компания», существует ряд недостатков в системе оплаты
труда.
1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств,
необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2. Отсутствует система оценки личного вклада работника.
Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не
учитывается личный вклад каждого сотрудника. Эффективный сотрудник это
сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них
демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных
функциональных обязанностей. Работники считают, что вознаграждение
выплачивается несправедливо. Сотрудник не видит, как уровень его личной
трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер
премиальной части.
3. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется
внимание дополнительно отработанному времени персонала, что
значительно снижает заинтересованность и производительность.
49
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ В
ООО «АСТРАХАНСКАЯ ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»
3.1. Совершенствование дополнительной материальной и нематериальной
мотивации наиболее ценных категорий сотрудников
Для начала определим, по какой причине сотрудник ООО
«Астраханская полиграфическая компания» может разочароваться в работе и
поменять организацию.
- Слишком активное вмешательство в работу руководителя;
- Отсутствие психологической поддержки в организации;
- Отсутствие доступа к необходимой информации;
- Руководитель не отзывчив к просьбам подчиненных;
- Работник не видит результатов своего труда;
- Руководитель не способен эффективно разрешить рабочие проблемы
сотрудника;
- Руководитель не может адекватно оценить сотрудника.
Перечисленные факторы подавляют работника, он не может
реализовать себя как специалиста, от этого у него появляется чувство
приниженности. Сотрудник начинает сомневаться в своей квалификации и
начинает сомневаться в надежности своего положения на рабочем месте.
Потеря интереса к работе происходит не в один миг, это длительный
процесс, который состоит из следующих стадий:
Стадия 1. Растерянность. В этой стадии у работника наблюдается
развитие стрессового состояния, которое является следствием растерянности.
Она проявляется в том, что сотрудник перестает понимать, что ему нужно
делать и почему работа у него не ладится. Пока что состояние работника не
отражается на его производительности. Он не проявляет свое состояние в
поведении с коллегами, иногда предпринимает попытки справиться с
50
состоянием растерянности более активной работой, но это лишь ухудшает
его состояние.
Стадия 2. Раздражение. Состояние растерянности ухудшается и в
какой-то момент перерастает в раздражение, вызванное собственным
бессилием на рабочем месте. Работник начинает менять свое поведение, он
нарочито активен в своей деятельности и стремится показать то, что он
работает «не покладая рук», в отличие от руководителя.
Стадия 3. Подсознательные надежды. На этой стадии сотрудник
начинает надеяться, что корень всех его проблем и неудач кроется в работе
руководителя, а не его самого. Сотрудник может начать утаивать
необходимую для решения служебных задач информацию, для того что бы
«подставить» начальника, он может начать избегать его. На этой стадии
производительность труда и его качество остаются неизменны.
Стадия 4. Разочарование. Эту стадию можно назвать точкой
невозврата, при ее наступлении вновь возобновить интерес к работе
практически не возможно. Поведение сотрудника становится схожим с
детским поведением, когда ребенок считает, что его плохое поведение
привлечет внимание родителей. В этот период работник теряет уверенность в
уважении к себе со стороны коллектива.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. На этой стадии
сотрудник сводит свой круг обязанностей до минимума. Иногда случаются
ситуации, в которых работник полностью пренебрегает своими
должностными обязанностями. Работник стремится таким образом сохранить
уважение к себе коллег.
Стадия б. Заключительная. Это последняя стадия, на которой
работник полностью разочаровывается в своей работе и либо уходит из
организации, либо остается на рабочем месте, но это уже не приносит
никакого удовлетворения, а становится тяжелым, иной раз, непосильным
трудом. Такой сотрудник опасен для организации, поскольку его настроения
могут активизировать весь коллектив, и тогда выплеснется все негативные
51
эмоции, накопившиеся в отдельно взятом субъекте структуры организации.
Подобное настроение сотрудников в организации делает
неустойчивым положение каждого сотрудника на рабочем месте, этим могут
воспользоваться конкуренты и хедхантеры.
Для того что бы максимально избежать такого развития событий
среди сотрудников компании ООО «Астраханская полиграфическая
компания» мы предлагаем некоторые рекомендации, которые заключаются в
дополнительной материальной и нематериальной мотивации.
Для совершенствования материальной мотивации следует провести
грейдирование, с учетом стратегической необходимости учета уровня
специальных знаний, поскольку уровень конкуренции обусловливает
необходимость наличия таковых у определенных групп персонала.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в
зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую
систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники
получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном»
уровне. Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются
по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности,
требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в
зависимости от специфики бизнеса компании.
Проведем грейдирование персонала ООО «Астраханская
полиграфическая компания». За основу оценки и грейдирования должностей
принята балльно-факторная методика Эдварда Хея, адаптированная под
рынок труда стран СНГ. Сетка предполагает пересечение ставок двух
близлежащих грейдов: ставка 1-й категории находится на уровне ставки 2-й
категории следующего грейда. В результате этого специалист низшего
разряда благодаря своему профессионализму может иметь даже более
высокую ставку, чем специалист, находящийся в следующем разряде.
Три категории в каждом грейде дают возможность дифференцировать
работников с учётом персональных качеств: ценности, значимости
52
выполняемых работ; опыта, уровня образования, и т.д.
Таблица 5
Грейдирование персонала ООО «Астраханская полиграфическая
компания»
Должность (специальность, профессия), разряд,
класс (категория) квалификация
Грейд
(от 1 до 14)
Категория
(от 1 то 3)
Генеральный директор
10
1 категория
Главный энергетик
8
1 категория
Главный бухгалтер
5
1 категория
Бухгалтер
3
2 категория
Делопроизводитель
1
3 категория
Инженер
5
1 категория
Мастер 1 категория
5
1 категория
Мастер 2 категория 4 2 категория
Мастер 3 категория
3
3 категория
Машинист
3
3 категория
Слесарь по ремонту оборудования
5
2 категория
Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики
4
1 категория
Сотрудник службы информации
2
1 категория
Машинист 4 2 категория
Старший технический специалист отдела
реконструкции
6 2 категория
Технический специалист отдела реконструкции
6
2 категория
Инспектор
5
1 категория
Рекомендации по применению категорий:
1. Категория 1 - для ключевых должностей и ценных сотрудников.
2. Категория 2 – базовые (средние) ставки с учётом рыночной
стоимости должностей.
3. Категория 3 - на период испытательного срока и - для
сотрудников с низкими аттестационными характеристиками.
В соответствии с проведенным грейдированием персонала ООО
«Астраханская полиграфическая компания» установим «вилки» окладов и
премий для сотрудников предприятия (Таблица 6). Таким образом, рассчитав
среднее значение окладной части каждого специалиста, общая сумма
окладной части по предприятию составит 392500 руб. А общая сумма
премиальной части – 208000 руб.
53
Таблица 6
«Вилка» окладов и премий сотрудников ООО «Астраханская
полиграфическая компания», в соответствии с проведенной
системой грейдирования
Должность
(специальность,
профессия), разряд, класс
(категория)
квалификация
Грейд
Количество
сотрудников
Оклад,
руб.
Премия,
руб.
Генеральный директор 10 1 22000-26000
35000-
45000
Главный энергетик 8 1 13000-15000
12000-
16000
Главный бухгалтер 5 1 9000-10000 5000-7000
Бухгалтер 3 3 6000-7000 1500-2500
Делопроизводитель 1 1 5000-6000 500-1500
Инженер 5 2 9000-10000 5000-7000
Мастер 1 категория 5 4 9000-10000 5000-7000
Мастер 2 категория 4 7 6500-7500 2000-3000
Мастер 3 категория 3 20 6000-7000 1500-2500
Машинист 3 1 9500-10500 6000-8000
Слесарь по ремонту
оборудования
5 1 9000-10000 5000-7000
Слесарь по ремонту и
обслуживанию автоматики
4 1 6500-7500 2000-3000
Сотрудник службы
информации
2 2 5500-6500 1000-2000
Машинист 4 1 6000-7000 1500-2500
Старший технический
специалист отдела
реконструкции
6 1 6500-7500 2000-3000
Технический специалист
отдела реконструкции
6 2 9500-10500 6000-8000
Инспектор 5 1 9000-10000 5000-7000
Значит, общий фонд оплаты труда составит 600500 руб. (при средних
значениях окладной и премиальной части для каждого сотрудника). Тем
самым фонд оплаты труда увеличится по сравнению с 2016 г. на 219325 руб.
В соответствии с системой грейдирования персонала ООО
«Астраханская полиграфическая компания» ее сотрудники должны получать
заработную плату по новой системе и для каждого грейда должен быть
разработан свой собственный социальный пакет.
54