56
Заключение
Конкурентами в процессе реализации угрозы переманивания персонала
могут использоваться следующие технологии: прямое переманивание
специалиста рекрутером другой организации, через рекрутинговые агентства,
по объявлению, предложение лучших условий персоналу, по рассылке,
агитация, вербовка, переманивание посредством склонения персонала к
нарушению обязательств перед работодателем, переманиевание посредством
склонения сотрудника к злоупотреблению своими служебными полномочиями
в интересах третьего лица – выгодоприобретателя; привлечение сотрудника (в
том числе топ-менеджера) к рейдерскому захвату бизнеса. В организации
происходит утечка мозгов, утечка конфиденциальной информации о
деятельности в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому
работодателю; потеря части клиентов фирмы, вслед за уволившимся
сотрудником уход других сотрудников; общее ухудшение рыночных позиций.
Для профилактики кадровых угроз, необходимо выстроить структуру
организации, важны методы профилактики, удержание собственных
сотрудников, мотивация специалистов, корпоративная культура, тщательный
отбор персонала, обсуждение с кандидатом размера зарплаты, инструктаж и
обучение персонала, анкетирование персонала, целенаправленные усилия по
повышению удовлетворенности сотрудников работой.
К наиболее распространенным причинам переманивания персонала
относятся: неудовлетворенность экономическими и социальными условиями
найма; отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;
неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем;
неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.
ООО «Галичмебель» успешно работает на мебельном рынке города и
является производителем и поставщиком мебели для кухни, межкомнатных
дверей, фьюзинга и т.д.
57
На предприятии имеет место специализированная (1–2-стадийная)
производственная структура, при которой отсутствует заготовительная стадия.
Производственный процесс по ней обеспечивается в форме поставок с других
предприятий-партнеров. Последний год на предприятии действует линейно-
функциональная структура управления.
В настоящее время предприятие заинтересовано в привлечении
высокообразованных молодых кадров. Средний возраст работающих на
сегодняшний день — 30 лет. В 2018 году происходит скачок в численности
всех категорий персонала, но особенно увеличиваются группы подсобных
работников.
Повышенный оборот кадров приносит ООО «Галичмебель» немалый
ущерб, в частности: нарушаются коммуникации - сотрудники теряют
привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться
производительность труда; на оставшихся сотрудников перекладываются
большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно); изменяется
социально-психологический климат в коллективе; снижается предсказуемость
реакций на управленческие действия; возникают дополнительные затраты для
компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров.
Анализ особенностей кадровой политики предприятия показал, что у
ООО «Галичмебель» может возникнуть проблема переманивания персонала
организации конкурентами.
Для оценки вероятности данной угрозы был проведен анализ
приверженности (лояльности) персонала организации. Исследование носило
выборочный характер и осуществлялось по методике Терстоуна. С
использованием данной методики была дана оценка текущего уровня
лояльности персонала, который может рассматриваться как индикатор желания
сотрудников перейти в другую организацию, а также выявлены факторы угроз
переманивания персонала конкурентами. Уровень лояльности персонала на
предприятии был оценен как средний, а в качестве основных факторов угроз
следует рассматривать социальный пакет, условия труда и стиль руководства.
58
С учетом выявленных проблем для совершенствования практики
управления персоналом ООО «Галичмебель» были даны следующие меры:
1) Меры по улучшению условий труда:
- монтаж системы кондиционирования на участке фанеровании кромок;
- организация комнаты отдыха;
2) Меры по совершенствованию системы мотивации;
- компенсация 50% расходов на организацию спортивных занятий;
- оплата 50% расходов на организацию летнего отдыха 3 лучшим
работникам организации, которые должны выбираться на конкурсной основе;
- оплата посещения театров, концертов выставок;
- введение доплат в зависимости от стажа работы.
3) Обучение персонала:
- проведение тренингов для руководителей с целью развития навыков
демократического управления и недопущения излишней бюрократизации
управления;
В качестве активизации мер по предотвращению переманивания
персонала организации конкурентами предлагается формирование в трудовом
коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки
высокой лояльности сотрудников. В качестве рекомендаций по повышению
лояльности сотрудников фирмы можно предложить следующее:
Разработка программы карьерного роста
Разработка программы сохранению рабочих мест для пожилых
сотрудников
Разработка программы адаптации новых сотрудников
В создании лояльности крайне высока роль руководителя. Ведь именно от
той стратегической позиции, которую займет руководитель организации, будет
кардинальным образом зависеть имидж компании и творческая атмосфера,
способные дать синергетический эффект в долгосрочной перспективе
успешного развития компании.
59
Таким образом, можно с полной уверенностью сказать, что обретенная
сотрудниками компании уверенность и стабильность создает дух единства с
компанией. С помощью внутренних и внешних мероприятий и внедрения
корпоративной культуры важно и необходимо формировать чувство
причастности к общему делу и высокой гордости за свою команду
единомышленников и организацию. В коммуникационном процессе между
сотрудниками, независимо от занимаемой должности и позиции в
организационной структуре компании, необходимо уделять максимальное
внимание индивидуальной значимости и важности выполняемых функций и
деятельности для компании.
Актуально значимой становится связь между стратегическими целями
компании и целями каждого отдельно взятого члена коллектива. Этот факт
неизменно создает уникальную ситуацию совместной плодотворной
деятельности на благо всех и каждого сотрудника компании, в которой
стратегическим девизом успешного развития будет девиз: «Один за всех и все
за одного».
Единовременные расходы по реализации предложенных мер составят
1190 тыс. руб, сумма годовых затрат составит 820 тыс. руб., но будет ежегодно
увеличиваться по мере роста среднего стажа работы сотрудников организации.
Для организации реализации предложенной программы был составлен
календарный план – график и график Ганта, а также была проведена оценка ее
эффективности с учетом фактора времени. Расчеты показали, что чистый
дисконтированный доход от реализации проекта составит 740,358 тыс. руб., а
дисконтированный период окупаемости проекта равен 26 месяцев.
60
Список используемой литературы
1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации
[Текст] : учебник / А. Р. Алавердов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Ун-т
"Синергия", 2017. – 679 с.
2. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации:
учебник. – М.: Маркет ДС, 2008. – 176 с.
3. Алавердов А.Р. Переманивание персонала в системе конкурентных
отношений субъектов профессионального предпринимательства Сборник
научных статей / Московская финансово-промышленная академия. М.: Маркет
ДС, 2010. – 198с.
4. Алавердов А.Р.Кадровая элита и ее роль в деятельности современной
организации - Ученые записки: сборник научных трудов. Выпуск 6 - М.:
Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ»;
ООО «Синергия ЭКСПО», 2011. - 311 с.
5. Алавердов А.Р. Как удержать кадровую элиту организации?» Сборник
материалов Девятого Международного научного конгресса «Роль
бизнеса в трансформации общества – 2014». – М.: «Эдитус»,2014. –
442с.
6. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность как фактор
конкурентоспособности современной организации [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/kadrovaya-bezopasnost-kak-faktor-
konkurentosposobnosti-sovremennoy-organizatsii
7. Быченко Ю.Г.Социально – экономическая мобильность человеческого
капитала// Актуальные тенденции социально-экономического развития России:
сборник научных статей / Тамб. гос. техн. ун-т ; под ред. О.А. Алексеева. –
Тамбов, 2016. – 280 с.
8. Беляйкин Д.В.Недобросовестная конкуренция между субъектами
банковского предпринимательства и проблема их информационной и
имущественной безопасности // Экономические науки. - 2018.- 1.- С.81
61
9. Горностаев С. В. Лояльность: сотрудники лояльны одинаково, но
нелояльны по-своему // Управление персоналом, №2, 2017.-С.31-42
10. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные
корпорации. — М.: ИНФРА-М, 2016.- 317 с.
11. Иванова Т.Ю. Структура и диагностика удовлетворенности трудом:
разработка и апробация методики // Организационная психология. 2017. Т. 2. № 3.
С. 2–15
12. Капитонов С.В. Хедхантинг и EXECUTIVE SEARCH. Как переманить
сотрудника из другой организации? [Электронный ресурс] – режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/v/hedhanting-i-executive-search-kak-peremanit-
sotrudnika-iz-drugoy-organizatsii
13. Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и
безопасность бизнеса: Учебное пособие для вузов / Под ред. И.А. Коноплевой –
М.: Инфра–М, 2018. -185 с.
14. Копейкин Г.К., Потемкин В.К. Экономическая безопасность в системе
управления персоналом:– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.– 116 с.
15. Копейкин Г. К., Лапина Н.А. Психологические аспекты информационной
безопасности предприятия //Конфидент - 2016, № 3 – С. 16-23
16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М,
2016. - 637с.
17. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических
инструментов. — Эксмо, 2016. — 340 с.
18. Кроль Л. Мобильность и лояльность плохо уживаются друг с другом //
Управление персоналом. 2018.- № 13- С.23-32
19. Копейкин Г.К. Информационная безопасность в управлении персоналом
//Управление персоналом: Ученые записки. Кн.2 / под ред. Потемкина В.К.- СПб.:
СПбГАУП, 2014.- С.168-187.
20. Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и
безопасность бизнеса: Учебное пособие для вузов / Под ред. И.А. Коноплевой –
М.: Инфра–М, 2015.- 218 с.
