16
один, а сразу несколько специалистов конкурирующей организации или
коллектив подразделения.
Переманивание персонала высокой квалификации сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому
направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением
качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь.
Затраты на аутсорсинг. Если сотрудник обладает уникальными
знаниями и навыками и в компании никто не сможет заменить его, если он
уйдет, то скорее всего придется временно отдать его работу на аутсорсинг.
Более того, когда через определенное время возьмут нового сотрудника, то,
вероятно, не сразу откажутся от услуг сторонних специалистов, так как ему,
каким бы профессиональным он ни был, нужно время, чтобы адаптироваться.
Если в компании хорошо отстроена система управления знаниями, новый
сотрудник значительно проще адаптируется. Но скорее всего, придется
обучать его. Так что следует планировать, что услугами аутсорсинга фирма
будет пользоваться от месяца до года, в зависимости от сложности вакансии
18
.
Затраты на привлечение персонала. Фактические потери от ухода
сотрудника высокой квалификации – это те потери компании, которые
однозначно будут или уже произошли и которые легко подсчитать. А именно:
оплата услуг кадрового агентства, которое специализируется на executive
search; стоимость процедур оценки кандидата; затраты на привлечение
внимания наиболее талантливой части аудитории целевого сегмента к
вакансии; расходы на программу адаптации и обучения нового сотрудника –
обучение, коучинг, наставничество. Затраты на поиск нового работника
составят три его месячных оклада.
19
Зарплата за последний месяц, по сути,
теряется, так как эффективность увольняющегося заметно снижается,
результаты минимальны. Кроме того, придется потратиться на найм нового
сотрудника, фактически это еще один оклад. И, наконец, зарплата за первый
18
Петров М.И. Безопасность и персонал //Управление персоналом, 2018. –С.2
19
Семёнова Е. Если HiPo-сотрудник уйдет, сколько потеряет компания? Как посчитать риски и определить
вероятность увольнения/ /Директор по персоналу. Практический журнал./ [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://www.hr-director.ru/JournalArticle.aspx?id=56037
17
месяц работы нового сотрудника тоже является фактически потерянной, так как
он еще не адаптировался, а потому работает не в полную силу.
Но только применительно к рядовым сотрудникам, а не к HiPo. Уйдет
по меньшей мере полгода, а может быть, год или полтора. Значит, затраты на
подбор новичка будут весьма высокими. Опытные HR-директора рекомендуют
сразу закладывать в план потери компании из-за ухода сотрудника с высоким
потенциалом в размере двух его годовых зарплат
20
.
Угроза ухода вместе с сотрудником специалистов. Энергичный
сотрудник, который вел много проектов и взаимодействовал с другими
специалистами компании, покинув ее, может увести с собой и некоторых
коллег. Поэтому к расходам на поиск замены самому HiPo-сотруднику
прибавьте расходы на подбор других сотрудников. Кроме того, энергичный
работник в состоянии переманить и клиентов компании в ту фирму, в которую
перешел. А значит, компания потеряет часть заказов и прибыли. Но одно из
самых негативных последствий – утечка ценной информации. Из-за нее могут
сорваться важные сделки, и счет потерь пойдет на миллионы.
Рассчитать потенциальные затраты, которые могут возникнуть у
компании, сложно. И все же прикинув их, следует показать генеральному
директору
21
.
Пример. Аудиторскую компанию покинул главный экономист, который
помимо прочего занимался подготовкой конкурсной документации для участия
в электронных торгах на проведение обязательного аудита государственных
унитарных предприятий (ГУПов). В предыдущие годы в первый квартал
компания заключала обычно не менее 10 таких контрактов (средняя прибыль
компании от реализации одного контракта – 700 000 рублей). Новый
экономист, который пришел на смену уволившемуся сотруднику, не смог сразу
организовать работу по подготовке документации к торгам, и компания
20
Семёнова Е. Если HiPo-сотрудник уйдет, сколько потеряет компания? Как посчитать риски и определить
вероятность увольнения/ /Директор по персоналу. Практический журнал./ [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://www.hr-director.ru/JournalArticle.aspx?id=56037
21
Попова Н.В.Особенности организации стимулирования труда специалистов//Менеджмент в России и за рубежом. -
№3.- 2017.- С.13
18
заключила только 6 контрактов (на 4 контракта меньше, чем обычно). В данной
ситуации потенциальные потери от увольнения HiPo-сотрудника составили 2
800 000 рублей (700 000 руб. х 4). Вместо того, чтобы получить 7 млн рублей
(70 000 руб. х 10), компания заработала лишь 4,2 млн (7 млн – 2,8 млн руб.)
22
.
Информационные риски. Возникают при угрозах, если происходит
утечка конфиденциальной информации. Сотрудники, имеющие доступ к
управлению технологическими процессами и конфиденциальной информации
могут передать информацию конкуренту. Отличительной особенностью
персонала является большая информированность и большие права по доступу
на технические объекты. Сотрудники, как правило, в силу занятости не
придерживаются рекомендуемого службой безопасности порядка деятельности,
что может позволить недобросовестному рабочему совершить какие-либо
незаконные действия от их лица. Для нейтрализации угроз данной группы
нарушителей необходимо применять жесткие меры административной
ответственности за нарушение режима безопасности
23
.
Показателями, используемыми при оценке информационных рисков,
могут выступать (рисунок 3):
Рисунок 3. Показатели, используемые при оценке
информационных рисков
24
22
Попова Н.В.Особенности организации стимулирования труда специалистов//Менеджмент в России и за рубежом. -
№3.- 2017.- С.13
23
Невоструева В. А. Каждый охотник желает знать… // Сильные кадры, №11, 2018.-С.12
24
Маркова И.М. Организация защиты персонала от переманивания конкурентами [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://sinref.ru/000_uchebniki/00800economica/000_lekcii_menejment_04/077.htm
показатели, используемые при оценке информационных рисков
суммы затрат
связанных
с восстановлением
утраченной
информации
стоимостная оценка
информации
отнесенной
к коммерческой
тайне
финансовые потери и недополученная
прибыль
в результате
принятия решения, основанного на
недостоверной информации
19
Потеря части клиентов фирмы, ушедших на обслуживание к его
конкуренту вслед за уволившимся сотрудником. Например, если уйдёт
менеджер по продажам. Любому руководителю время от времени приходится
расставаться с менеджерами по продажам. Расставание со слабым менеджером
– не беда, а благо для компании. Кстати, это еще один критерий для оценки
руководителя: от хорошего начальника, обычно, уходят только плохие
менеджеры (скорее даже, он сам от них избавляется); если же ему приходится
частенько прощаться с менеджерами хорошими и перспективными – тут есть о
чем задуматься. Уход же хорошего менеджера может вызвать серьезные
проблемы, и не столько из-за падения объема продаж (вследствие потери той их
части, что генерировалась ушедшим), сколько из-за доли в существующей
части клиентов и заказов, которые могут покинуть компанию вслед за
курирующим их работником. Особенно если он сам предпринимает конкретные
шаги в этом направлении
25
.
Общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного
из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал
имидж работодателя. В одной из компаний — дистрибьюторе,
осуществляющей контрактные поставки импортной продукции из Европы и
существующей более 8—ми лет, произошло разделение собственников.
Компания имела разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России,
постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне
конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на
российском рынке компания активно занимается продвижением данных
торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности
выросло в несколько раз - это высокопрофессиональные и успешные
специалисты. Бизнес достаточно стабилен, объем продаж неуклонно рос. На
этом этапе компания пережила кризис: два учредителя, стоявших у истоков
создания этого бизнеса, ушли из компании и создали конкурентную структуру.
Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого
25
Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. – 2015.
- №5 – С. 71
20
директора. Он создал коммерческую службу с нуля — участвовал в разработке
бизнес—плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков,
нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал
бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский
рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны
основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами.
сотрудникам нравилось работать под его началом— это харизматический
лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из
компании, бывшие учредители пригласили в новую структуру свою команду:
весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу
и рекламе. Они хотели продолжить работу с теми же самыми поставщиками и
клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий
директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек
достаточно жесткий. Коллектив начинает лихорадить — перед сотрудниками
возникает дилемма: уходить или оставаться?
26
С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в
компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень
доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне
конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь,
медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный
коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники, многие
сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им
терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем?
большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли
новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы?
С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли
уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению
доли компании на рынке, нестабильности и, в конечном итоге, к снижению
26
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности современной организации
[Электронный ресурс] – режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/kadrovaya-bezopasnost-kak-faktor-
konkurentosposobnosti-sovremennoy-organizatsii
21
уровня доходов сотрудников? Лишь один человек не сомневается в
правильности своего решения покинуть компанию - руководитель отдела
продаж, именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и
способствовал карьерному росту, теперь он предложил ей должность
коммерческого директора и более высокий оклад в новой компании
27
.
1.3. Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников
организации от переманивания конкурентами
Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников
организации от переманивания конкурентами представим на рисунке 4 и затем
рассмотрим более подробно.
Рисунок 4. Основные методы защиты наиболее ценных категорий
сотрудников организации от переманивания конкурентами
28
Необходимо выстроить структуру организации, в которой каждый
руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на
27
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности современной организации
[Электронный ресурс] – режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/kadrovaya-bezopasnost-kak-faktor-
konkurentosposobnosti-sovremennoy-organizatsii
28
Иванова Т.Ю. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики //
Организационная психология. 2017. Т. 2. № 3. С. 2
основные методы защиты
наиболее ценных категорий
сотрудников организации
от переманивания
конкурентами
выстроить структуру
организации
методы
профилактики
удержание собственных
сотрудников (мотивация
специалистов)
корпоративная
культура
тщательный отбор
персонала
обсуждение с кандидатом
размера зарплаты
инструктаж и
обучение персонала
анкетирование
персонала
усилия по повышению
удовлетворенности
сотрудников работой
22
конкретного человека и работают в первую очередь с компанией. В крупных
компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес—
процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на
бизнесе менее ощутимо
29
.
Важны методы профилактики: своевременное выявление якорей
мотивации сотрудников, тщательный отбор специалистов, правильно
разработанные системы мотивации, компенсационные пакеты, проведение
мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, такие меры
как соглашение о неразглашении информации, непереманивании клиентов и
бывших подчиненных, которое подписывает кандидат на вакансию при
заключении трудового договора, выходное интервью
30
.
Удержание собственных сотрудников. Мотивация специалистов.
Неверно думать, что тратить силы и средства на удержание собственных
сотрудников в посткризисное время не придется: вакансий в сегменте среднего
звена на рынке с каждым месяцем становится все больше, и копивший весь
период кризиса негатив менеджер может уйти к конкурентам просто из-за
психологической усталости и нежелания каждодневно вспоминать о трудных
временах, которые ему пришлось пережить вместе с вашей компанией. Не
стоит также объявлять уходящих предателями - такая мотивация от противного
действует исключительно на неуверенных в себе сотрудников. А вот
заинтересовывать менеджеров - и морально, и, разумеется, материально - в
успехах компании необходимо. Например, после заключения крупного и
выгодного для компании контракта премировать сотрудников, причастных к
этому успеху
31
.
Корпоративная культура, корпоративные и человеческие ценности,
воспитание в работниках лояльности к компании. Безусловно, ценности
являются вершиной Эвереста, которая складывается из оптимальных условий
29
Иванова Т.Ю. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики //
Организационная психология. 2017. Т. 2. № 3. С. 3
30
Горностаев С. В. Лояльность: сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему // Управление
персоналом, №2, 2017.-С.31
31
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – с. 117
23
труда, системы адаптации и мотивации работников, адекватного руководителя,
который ставит реальные задачи, дружного и комфортного коллектива,
возможностей для самореализации, карьерного и профессионального развития,
финансового благополучия, наконец - корпоративной поддержки в сложных
жизненных ситуациях (например, финансовая компенсация при потере
близкого человека). Над решением этих задач работает топ-менеджмент и
команда HR компании. Менеджер по управлению персоналом должен
чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе — ведь часто
люди уходят вовсе не из—за плохих условий работы, а из—за отсутствия
понимания и участия со стороны руководства. Если сотрудника все устраивает:
у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены
деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а
компенсационный пакет вполне конкурентоспособный, то велика вероятность,
что в критической ситуации сработает эффект старого халата. Такого
специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже
предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет
непросто
32
.
Тщательный отбор персонала. Оценка кандидата на вакансию.
Использование технологий отбора кандидатов на трудоустройство, в которых
задействованы штабные инстанции - служба персонала и служба безопасности.
Наряду с традиционной проверкой соответствия профессиональных
компетенций кандидата требованиям по замещаемому рабочему месту задачей
отбора должен стать заблаговременный отсев лиц, чьи личностные качества,
привычки или автобиографические данные делают их потенциально опасными
для работодателя. Технологии используются для выявления потенциально
опасных для работодателя личностных качеств кандидата. Здесь основная
нагрузка ложится на психолога службы персонала или самой службы
безопасности. Любой кандидат обычно хорошо представляет, какие личные
качества могут скомпрометировать его в глазах потенциального работодателя.
32
Кроль Л. Мобильность и лояльность плохо уживаются друг с другом // Управление персоналом. 2018.- № 13- С.23
24
При оценке кандидата следует использовать методики тестирования,
разработанные для выявления скрываемых человеком личностных качеств;
анализ психологом видеозаписей интервью с кандидатом, его фотографий,
сделанных в разной обстановке; психографическая экспертиза. Эти
технологии позволяют выявить психотип, большинство реальных личностных
качеств человека. Допускаются ошибки при оценке кандидатов на работу, а
как следствие - непрохождение испытательного срока. К проведению
мониторинга привлекается психолог; руководитель; информаторы из числа
сотрудников соответствующего подразделения
33
.
Обсуждение с кандидатом размера зарплаты. Существуют успешно
работающие компании, предлагающие более скромные зарплаты. Значит,
нужно просто соблюдать баланс и предлагать такое вознаграждение
кандидатам, которое адекватно средним значениям по рынку труда и
способностям человека. Если же предложить слишком низкую зарплату и
убедить соискателя в том, что ему стоит выйти на работу, то через некоторое
время он поймет, что ему недоплачивают, и все равно уйдет. Если в своём
резюме специалист не указал размер зарплаты или гонорара, то не следует
экономить на нём. Строительная фирма долго искала главного инженера.
Наконец, взяли на работу специалиста из Ярославля. В своём резюме он не
указал размер гонорара, ему предложили меньшую оплату, через полгода он
уволился, ушёл в другую фирму с более высокой оплатой
34
.
Инструктаж и обучение персонала. Новых сотрудников и молодых
специалистов следует ознакомить с направлениями обеспечения отраслевой
спецификой обеспечения безопасности; дополнительными требованиями в
этой области, действующими в конкретной организации; правилами
служебного и внеслужебного поведения, исключающего возможность их
последующего шантажа (для топ-менеджеров - снижающего вероятность
33
Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора
персонала. – К.: Ника – Центр, 2015. – с. 23
34
Копейкин Г. К., Лапина Н.А. Психологические аспекты информационной безопасности предприятия //Конфидент -
2016, № 3 – С. 16
25
реализации угрозы прямых покушений); правилами поведения в случае
попыток их вербовки, шантажа или угроз
35
.
Анкетирование персонала. При анкетировании проводятся для
каждого сотрудника компании процедуры оценки своих профессиональных
компетенций и также можно дать рекомендации о том, какие компетенции
необходимо развить сотруднику. По результатам оценки сотрудники могут
быть зачислены в кадровый резерв; в этом случае для них составляется
индивидуальный план развития. Важны опросы, посвященные мониторингу
удовлетворенности сотрудников
36
.
Целенаправленные усилия по повышению удовлетворенности
сотрудников работой. Если сотрудники высоко ценятся на рынке труда, то к
ним периодически поступают предложения и от хедхантеров, и от конкурентов.
Наверное, оградить работников от таких предложений невозможно, да и не
нужно. Гораздо правильнее прилагать целенаправленные усилия по
повышению удовлетворенности сотрудников работой в компании, воспитанию
в них лояльности. Если еще при этом работник понимает, что компания
заинтересована в развитии его потенциала, то предложения о трудоустройстве
ему будут не интересны. Возможно, кто-то и поедет на переговоры о
трудоустройстве из любопытства, однако в итоге все равно сделает выбор в
пользу своей компании
37
.
Краткие выводы по главе 1
1. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия,
направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней
организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории
и практике современного предпринимательства определяются как метод
недобросовестной конкуренции
35
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2016. - с.103
36
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2016. —
с. 116
37
Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: Учебное пособие для
вузов / Под ред. И.А. Коноплевой – М.: Инфра–М, 2015.- с.104