11
там слух о поиске сотрудников в аналогичную фирму на схожие должности, но
на большие деньги. Они будут раздавать всем и вся визитки, диктовать свои
телефоны, рассказывать о преимуществах предлагаемой работы.
Это – тактика активного переманивания, она практически всегда
достигает результата. Руководители и сами могут посылать своих сотрудников
к конкурентам. Однако такая важная задача, как переманивание ценных
специалистов, требует подготовки и особых навыков общения. Кадровые
специалисты говорят, что быстрее и лучше рекрутеров никто не выполнит
задачу переманивания. Тут важен и психологический аспект, и
коммуникативный опыт кадровых агентов.
Второй вариант программы переманивания может понадобиться
предпринимателю, если он будет искать квалифицированного управленца. В
этом случае, бизнесмену непременно надо будет обратиться к услугам так
называемых хэдхантеров («охотников за головами»). В отличие от рекрутеров,
они специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных
специалистов, руководителей высшего звена, которые в данный момент могут и
не помышлять о смене места работы. Зарплата таких топовых сотрудников, как
правило, составляет от десяти тысяч долларов в месяц и более. Поэтому услуги
хэдхантеров обойдутся предпринимателю дорого – около 30 процентов
годового заработка заполученного управленца.
Хэдхантеры свое дело отлично знают, однако персональные хитрости они
держат в секрете. Бизнесмену стоит задать несколько важных характеристик
для предполагаемого топ-менеджера, главного бухгалтера либо коммерческого
директора, а «охотник за головами» в строго обозначенный срок найдет и
«подготовит» необходимого управленца.
В некоторых компаниях периодически появляются вакансии,
предполагающие наличие у кандидата определенного опыта, которого просто
не существует ни внутри фирмы, ни в аналогичных компаниях-конкурентах. В
качестве примера можно привести одну столичную компанию, руководство
которой решило создать отдел внутреннего аудита. Этот отдел должен был
12
возглавить специалист с отличным знанием методологии аудита в соответствии
с западными стандартами. Очевидно, что единственным местом, где можно
было найти подобного специалиста, являлись крупные западные компании.
Директор компании обратился с такой просьбой к хэдхантерам, и они
справились с задачей. Если бы подобного специалиста не «переманивали», а
пытались подготовить внутри компании, на это могли бы уйти годы.
Существует и экономный вариант переманивания ценных кадров. Это –
переманивание менеджеров из других городов, регионов, государств. Сильные
менеджеры теперь есть и за пределами МКАД. Так что профессиональных
управленцев можно найти по всей России и за ее пределами. Кадровики
говорят, что в последнее время все чаще попадаются топ-менеджеры из
Белоруссии и Украины, а также выходцы из уральских городов.
Это, безусловно, выгодно для компании. Сотрудники из СНГ и
российских регионов более энергичные, креативные, хваткие и при прочих
равных условиях стремятся попасть на российский и столичный рынок труда.
При этом уже многие имеют опыт работы в многонациональных корпорациях.
И мотивация у них зачастую выше, чем у избалованных московских
претендентов.
Надо учитывать, что в большинстве случаев, привлекая на работу
менеджера из другого региона, приходится снимать ему квартиру, оплачивать
переезд и т. д. Есть и другие сложности - для граждан СНГ и зарубежных стран
надо оформлять разрешение на работу. Однако, чаще всего «игра стоит свеч».
Однажды потратившись на устройство регионального менеджера, потом вы,
скорее всего, получте блестящие результаты его работы.
Переманивание персонала или хедхантинг — это содействие в решение
проблемы управленческого кризиса той или иной степени сложности.
1
Хедхантинг реализуется в несколько этапов:
Определить потребности клиента
1
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. -2013. -№ 1. -
С. 22.
13
Это предварительный этап, на котором хедхантер производит несколько
встреч с представителями клиента, где определяются выдвигаемые требования
клиента, а так же суть кадровой проблемы. Полученная информация тщательно
анализируется для выбора более точного пути решения проблемы, а так же
определить возможных кандидатов.
Детальная проработка и правильное формулирование заказа на целевой
поиск — залог успеха всего процесса поиска и подбора именно того кандидата,
который может оказаться единственным и наиболее успешным. Поэтому для
подготовки точной постановки задачи и описания позиции консультант
работает в тесном взаимодействии с клиентом. При описании идеального для
конкретной позиции кандидата учитываются многие факторы: текущая
ситуация на рынке, компенсационный пакет на аналогичных позициях (оклад,
премии, бонусы, проценты от прибыли/выручки, опционы на акции,
дополнительные льготы), профессиональные знания, личностные характе-
ристики и функциональные обязанности. Очень важны причины появления
вакансии, место позиции в иерархической структуре компании, перспективы
развития кандидата. Параметры самой компании так же важны, как и пара-
метры кандидата. Финансовое положение, стратегия, цели, организационная
структура, принятые принципы управления, корпоративная культура, поло-
жение на рынке — та информация, которой должен располагать консультант. В
противном случае консультант будет в глазах кандидата некомпетентен.
Проанализировать информацию
Главное отличие хедхантинга от стандартного подбора персонала – это
комплекс дополнительных услуг консалтинговых и информационных. На
аналитическом этапе организуется и проводится, объемное исследование
рынка, по результатам которого аккумулируется следующая информация:
анализ компаний данного сектора рынка;
исследование текущей ситуации в данных компаниях;
изучение профессионального уровня специалистов;
анализ заработных плат специалистов данного уровня;
14
список потенциально интересных кандидатов.
1
Определив критерии и параметры поиска и взяв на себя обязательства
предоставить клиенту лучших на рынке людей, консультант проводит исследо-
вание рынка, на котором могут успешно работать потенциальные кандидаты.
Исследование рынка начинается с его определения: какими компаниями он
представлен, ограничен ли он пределами региона. Консультант применяет
широкий арсенал ресурсов, включающий личные и деловые связи в отрасли,
накопленный опыт, базы данных, справочную информацию, интернет-ресурсы.
В результате формируется целевой рынок, на котором и происходит выявление
потенциальных кандидатов в рамках списка отобранных компаний, с которыми
устанавливаются контакты для уточнения их квалификаций и выявления
потенциального интереса к предлагаемой позиции.
На первой стадии происходит формирование так называемого длинного
списка (Long list), в который попадают все доступные на текущий момент кан-
дидаты, соответствующие заявленным требования и ожидаемой квалификации.
Здесь важно провести с клиентами тщательную работу по оптимальному
сокращению этого списка, удалению из него всех нежелательных кандидатов
по всем критичным критериям во избежание работы впустую и исключения до-
полнительных затрат. Результатом этой работы должен стать так называемый
короткий список (Short list), который утверждается клиентом, и именно он
является основой для дальнейшей работы.
Отобрать лучших
После утверждения клиентом списка кандидатов консультант связывается
с кандидатами для выяснения их заинтересованности в переходе на другую ра-
боту. На этом этапе наиболее сложным является процесс установления
контакта с кандидатами, особенно в условиях высококонкурентной среды,
когда компетентным специалистам несколько раз в месяц, а иногда и в неделю
поступают предложения о работе.
1
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. -2013. -№ 1. -
С. 22.
15
Существует несколько путей выхода на «клиента», например:
прямой выход через ресепшен (наиболее сложный и часто
используемый, так как зачастую является безальтернативным);
использование личных связей и коммуникаций, а также
рекомендаций;
социальные сети, форумы;
проведение интервью с коллегами и подчиненными потенциального
кандидата, получение прямых контактов;
базы данных.
При хедхантинге необходимо составлять полный отчет по каждой из
кандидатур, поскольку целью является не поиск рядового сотрудника, а
высококвалифицированного специалиста в совей области.
Представить кандидата
По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и
организуется интервью с кандидатами в компании. Консультант эффективно
использует свою посредническую функцию. В соответствии с самой опе-
ративной информацией консультант помогает и клиенту, и кандидатам под-
готовиться к беседе с тем, чтобы в ходе переговоров можно было более легко и
быстро найти общий язык; Основной принцип технологии базируется на
понятии, что не существует идеальных взаимоотношений между начальником и
подчиненным. Всегда возникают проблемные ситуации, которые приводят к
конфликтам. В основном противоречия появляются по причине того, что
наемный работник хочет продавать свой труд по более высоким ценам, а
наниматель в свою очередь желает сэкономить на знаниях и навыках своих
сотрудников. Или же от персонала требуют сверхурочной работы без
компенсации, что случается довольно часто.
1
1
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. -2013. -№ 1. -
С. 23.
16
Итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом
предложения от клиента и замещение вакантной должности с выходом кан-
дидата на работу.
Выступать арбитром и консультантом
Технология прямого поиска характеризуется использованием, как прави-
ло, передовой техники оценки, а также проведением более жесткого отбора
кандидатов. Цель хедхантига — найти лучших кандидатов на конкретную ва-
кансию. Любая вакансия уникальна, так как возникает в определенной компа-
нии в определенный момент времени: нет двух одинаковых компаний и тре-
бований к специалистам на позиции. Поэтому, подобрав кандидата, кон-
сультант должен «вести» специалиста до окончания «гарантийного» срока, а
для подобных проектов это минимум шесть месяцев, а зачастую и год,
выступать арбитром и консультантом для обеих сторон, помогать находить
решения возникающих проблем и локальных конфликтов, которые неизбежны
на первых этапах работы.
В заключение следует отметить, что результат каждого проекта есть плод
деятельности многих людей, целой проектной команды. Их эксклюзивный
труд, как и любой подобный труд, стоит дорого, сроки каждого проекта всегда
непредсказуемы. Можно решить задачу, прибегнув к услугам «первого
кандидата», а можно потратить полгода и сменить несколько векторов поиска,
прежде чем удастся найти единственно подходящего специалиста. Эти факторы
определяют достаточно высокие цены на услугу хедхантинга и делают ее до-
ступной только для крупных компаний, которые могут позволить себе такие
затраты.
Хедхантинг – это очень трудоемкий процесс, здесь необходимо иметь
коммуникативные навыки, гибкий ум и «подвешенный» язык. Часто
сотрудникам компании не легко устоять перед «охотником», перед тем как он
рассказывает о прелестях работы в другой организации. Поэтому для любой
уважающей себя организации, которая ценит своих сотрудников необходимо
иметь систему защиты персонала от переманивания конкурентами.
17
1.3. Современные методы защиты персонала организации от
переманивания конкурентами
Одним из ключевых элементов кадровой стратегии должна стать задача
удержания в организации наиболее ценных ее сотрудников путем создания им
особых условий. Существует ряд стандартных методов защиты своих
сотрудников от переманивания конкурентами.
1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему
входящих звонков.
Этот метод может несколько затруднить доступ хедхантера к своей цели,
однако этот метод эффективен для неопытных и молодых хедхантеров, в то
время как опытные могут легко обойти такое препятствие с помощью какой-
либо легенды.
Обученный секретарь может помешать охотнику, задавая ему вопросы о
цели звонка и о его информированности о человеке, которому он звонит.
2. Стать клиентом хедхантеров.
Этот метод более эффективен, нежели описанный выше. Компании
предоставляющие хедхантинговые услуги гарантируют «ненападение» на своих
клиентов еще в течении одного-двух лет, после окончания контракта. Минусом
этого метода защиты является то, что хедхантинговых компаний множество и
невозможно обезопасить себя от всех, а так же активное использование данного
метода подорвет имидж организации и доверие к ней.
3. Обеспечить корректную внешнюю информационную политику фирмы.
Информация должна быть только та, которая прошла тщательную
«фильтрацию». В интернете и средствах массовой информации не должны
находиться контактные сведения о сотрудниках. Некоторые компании
запрещают своим сотрудникам давать какую-либо информацию в публичное
пользование без одобрения руководства.
Служба персонала или служба безопасности такой компании отслеживает
звонки ведущих сотрудников.
18
Этот метод так же не лишен минусов – если предоставлять информацию о
персонале публике, то это может быть расценено как прямая наводка для
хедхантеров, а с другой стороны, чрезмерная скрытность организации не
поспособствует развитию доверия к ней.
4. Проводить мониторинг заработных плат, существующих на рынке.
Важно следить за динамикой оплаты труда в области деятельности
компании, это позволит не занижать стоимость труда сотрудников и не даст
возможности конкурентам заманить, необходимого им сотрудника, более
высокой заработной платой.
5. Практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам.
Этот метод защиты «связывает руки» сотруднику, пока он не выплатит
кредит – он не покинет своего рабочего места. Но и здесь есть свои подводные
камни. В таких случаях хедхантеры, либо сами конкуренты, действующие
напрямую, погашают кредит сотрудника. Так же этот метод дает возможность
сотруднику требовать повышения заработной платы, шантажируя не оплатой
кредита.
6. Проводить мотивационную политику и совершенствовать
корпоративную культуру.
Наиболее эффективным и демократичным методом является создание
наилучших условий для лучших специалистов организации. Предоставление им
возможности для самореализации и карьерного роста. Подобные условия будут
привлекательны для сотрудников и они сами не захотят уходить из компании.
Человеческий ресурс является катализатором эффективности
использования всех остальных ресурсов, как материальных, так и
нематериальных. Активная мотивация персонала, его заинтересованное участие
в жизни организации являются залогом эффективной конкурентоспособности
организации на рынке. Для руководителя важно умение раскрыть потенциал
своих сотрудников, который сформировался у него на протяжении всей жизни.
Как раз для этого важна грамотная мотивация сотрудников, ведь большей
отдачи можно добиться максимально заинтересовав сотрудника.
19
Прежде чем начинать мотивацию сотрудников, руководителю
необходимо понимать какой результат от мотивации он ждет в итоге.
Результаты должны соответствовать целям и требованиям компании, возможно
даже быть несколько выше этих требований. В этом случае мотивация может
быть успешной.
Для того что бы понять на сколько эффективны методы мотивации для
определенных сотрудников существует три критерия, которые можно узнать
методом опроса. И так первый критерий – это удовлетворенность своим
трудом, этот критерий вполне понятен и подразумевает под собой то, на
сколько сотрудник реализуется на рабочем месте в качестве специалиста.
Вторым критерием является в конечных результатах своего труда, этот
критерий говорит о том на сколько важно для сотрудника довести дело до
конца. И третьим критерием является приверженность к организации. Этот
критерий стоит рассмотреть немного подробнее. В данном случае
приверженность включает в себя не только привязанность к работе и
организации, но и принятие целей организации и готовность следовать им, а так
же большая самоотдача в работе и лояльность по отношению к организации.
Лояльность – это именно то, на что обращено особое внимание
руководителей на сегодняшний день, поскольку это является залогом
конкурентоспособности организации и эффективности всей компании. Ведь у
человека, любящего свою работу и с уважением относящегося к организации
гораздо больше отдача в работе, нежели у сотрудников, плохо относящихся к
компании.
Существует распространенное мнение, что главным мотивационным
рычагом является денежная мотивация. Однако данное утверждение в корне не
верно. Кристер Ферлинг - шведский специалист, руководитель высшего звена,
а так же консультант по управлению, доказал неверность суждения о денежной
мотивации. В шведской компании SKF, в штате которой 200 тысяч человек в
Швейцарии а так же в десятках зарубежных стран, проводил опрос в рамках
проекта по изучению мотивации. У сотрудников этой компании выяснили что
20
именно их мотивируют, ответы практически во всех странах были
одинаковыми. Вопреки ожиданиям главным мотивирующим фактором был
коллектив, в котором работает сотрудник. Следующим по значимости
фактором было то на сколько увлекательной и интересной кажется сотруднику
его работа. Затем был фактор контроля собственной работы, то на сколько
самостоятельным может быть сотрудник на рабочем месте. И лишь на седьмом
месте была заработная плата.
На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая
работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность
контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата
шла только на седьмом месте. В рамках этого проекта при изучении мотивации
выяснилось, что деньг являются главным мотивирующим фактором только в
тех странах, где от размера зарплаты зависит способность выжить в условиях
данной страны. К таким странам относится и Россия.
1
В рамках того же проекта Кристер Фкрлинг спрашивал у сотрудников,
что мотивирует их директора. Ответ был практически единодушным – деньги.
Однако, сам директор при ответе на данный вопрос назвал множество
факторов, мало чем отличающихся от тех, что назвали сотрудники, а деньги
были ишь на одиннадцатом или еще более далеком месте. А на ответный
вопрос о том, что мотивирует их сотрудников, ответ был более чем ожидаемым
– деньги.
Руководителям часто мешает неверное суждение о том, что всех
мотивируют деньги, и иные мотивационные факторы уходят на задний план.
Общепринятое мнение о том, что деньги – это основной фактор воздействия на
мотивацию сотрудника иной раз приводит к абсолютно противоположному
результату, а именно разрушению мотивации. Во многих компаниях это так и
происходит: отсутствие адекватной оплаты труда, влечет за собой
неудовлетворенность сотрудника и в дальнейшем снижение его эффективности.
1
Суховская А. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании. - Управление
персоналом, №10, 2013 С, 29