64
7) материальная помощь перед отпуском (9 %);
8) оплата за выслугу лет (8 %).
Как видно, особое внимание при оценке степени удовлетворенности
работников следует обратить на обеспечение эффективного управления
стрессом в организации со стороны руководителей.
Можно выделить две группы стимулов, наиболее значимые с точки
зрения функционирования стимуляционно-мотивационного механизма:
социально-экономические и социально-психологические.
Социально-экономические стимулы связаны с уровнем оплаты труда,
карьерой, социальной инфраструктурой предприятия. Это группа стимулов
тесно смыкается с социально-экономическими условиями труда, в которых
находит свое проявление. Социально-психологические стимулы действуют
через взаимоотношения в коллективе, компетентность руководителей.
Действие указанной группы стимулов формирует социально-психологический
климат коллектива, понимаемый как совокупность условий труда, связанных с
межличностными взаимодействиями в коллективе, влияющих на качество и
производительность труда. Интегральная оценка социально-психологического
климата возможна в терминах удовлетворенности работников теми условиями
на предприятии, которые выступают проявлением соответствующих
стимуляционных воздействий.
Наименьшей удовлетворенностью характеризуется уровень организации
труда (0,46), социальная защита работников (0,35). Эти элементы относятся к
социально-экономической группе стимулов. Среднее значение
удовлетворенности для социально-экономической группы стимулов составляет
0,36, что вдвое меньше, чем в среднем по социально-психологической группе
(0,7).
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
При организации эффективной деятельности ООО «Новый арматурный
завод» рекомендуется разработка и внедрение эффективной системы
65
мотивации персонала с целью повышения уровня личной мотивации, как
метода удержания персонала от переманивания.
Система мотивации персонала ООО «Новый арматурный завод»
позволит решить следующие основные задачи:
удержание уже работающих специалистов;
привлечение новых специалистов;
повышение производительности труда.
С целью повышения эффективности мотивации работников
целесообразно стимулировать работников по промежуточным достижениям, не
дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы
и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно
подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать
сотрудникам ООО «Новый арматурный завод» почувствовать себя уверенно,
поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.
Сформулируем ряд правил осуществления эффективной мотивации
персонала организации:
1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные
ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают
заслуженным статусом. Обстановка и оснащение рабочего места, участие в
курсах повышения квалификации; неординарное обозначение должности - все
это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение
работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к
чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
66
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются,
но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное
вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени;
чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения
руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в
виде обещаний.
В этой связи нами рекомендуется внедрение мероприятия, направленного
на повышение эффективности мотивации персонала ООО «Новый арматурный
завод».
1. При определении процента выплат стимулирующего характера
предлагается использовать факторную модель оценки деятельности
специалистов и менеджеров организации
Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки
деятельности основных сотрудников ООО «Новый арматурный завод».
Работоспособность:
A– качество выражено слабо;
B- качество выражено ниже среднего;
C- средняя выраженность качества;
D- качество выражено выше среднего;
E- качество выражено сильно.
Отношение с коллегами:
A- высокий уровень конфликтности;
B- конфликтен;
C- нейтрален;
D- общителен;
E- ведет общественную работу.
Количественные показатели работника:
A- количественные показатели менее 85%;
67
B- количественные показатели от 85% до 95%;
C- количественные показатели от 95% до 100%;
D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;
E- перевыполнение плана по количественным показателям.
Отношение к самообразованию:
A- не участвует в самообразовании;
B- участвует в самообразовании время от времени;
C- активно участвует в самообразовании;
D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию;
E- активно участвует в самообразовании и распространяет
положительный опыт.
Отношения с руководством:
A- неадекватно реагируют на замечания;
B- игнорирует замечания руководителя;
C- игнорирует отдельные замечания руководителя;
D- адекватно реагирует на замечания;
E - адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию,
высказывает предложения по улучшению работы.
При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая
сумма рангов равна единице):
работоспособность - 0,25;
отношения с коллегами- 0,15;
количественные показатели работников- 0,3;
отношение к самообразованию- 0,1;
отношение с руководством- 0,2.
Оценку будет проводить комиссия, включающая директора,
непосредственного руководителя и бухгалтера по заработной плате.
В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты сотрудника
ООО «Новый арматурный завод» производится суммирование произведения
68
веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы
переменно-премиальной части предлагается производить по следующей
формуле:
)
M
B
V(SnpS
npi
(3)
где, Sпрi – сумма поощрительной выплаты;
Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;
V – вес фактора;
В – бальная оценка фактора;
М – максимальный показатель выплаты.
Применение этой системы в расчете размера выплат стимулирующего
характера позволит более адекватно оценивать заслуги работника перед
организацией.
Внедрение рекомендованной нами факторной модели для оценки
деятельности сотрудников в процессе определения процента выплат
стимулирующего характера позволит оптимизировать структуру
поощрительных выплат в ООО «Новый арматурный завод». На сегодняшний
день из 100% поощрительных выплат 50% распределяется между АУП, 20%
приходится на специалистов, 30% на менеджеров и 5% на обслуживающий
персонал.
В этой связи актуальным становится вопрос об эффективности данной
структуры поощрительных выплат. Представим в таблице 14 расчет данного
коэффициента на менеджера отдела продаж. По данным 2017 года
деятельность данного сотрудника имеет отрицательную динамику: возникало
несколько конфликтных ситуаций с клиентами, одна из которых доведена до
судебного разбирательства. При этом квартальный уровень поощрительных
выплат никак не изменился и составил 32000 руб.
69
Таблица 14
Оценка факторов на менеджера отдела продаж
Фактор
Оценка
Работоспособность:
В
0,25
Отношение с коллегами
С
0,15
Количественные
показатели работника
А
0,3
Отношение к
самообразованию
А
0,1
Отношения с
руководством
В
0,2
ИТОГО, баллов
1,0
Рассчитаем сумму поощрительной выплаты для данного сотрудника по
формуле (3):
Sпрi = 32000 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4
+ 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 32000* (3,55/4) = 32000*0,89 = 28480 руб.
Таким образом, переплата поощрительной выплаты по данному
сотруднику составляет ПВ = 32000 – 28480 = 3520 руб. в квартал.
Экономический эффект в год составит 3520 * 4 = 14080 руб.
Полученная экономия фонда поощрительных выплат может быть
направлена на поощрение сотрудников, чей вклад в деятельность ООО «Новый
арматурный завод» выше. Это мероприятие позволит максимально честно
подходить к определению размера стимулирующих выплат.
Таким образом, высокая мотивация персонала - это важнейшее условие
успеха организации в вопросе защиты персонала от переманивания. Ни одна
организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой
отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно
поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся
управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной
отдачей сил в интересах организации.
70
Предлагаются следующие направления проведения контрольных
мероприятий за деятельностью непосредственных конкурентов:
1) определение непосредственных конкурентов своего сегмента и
ближайших сегментов;
2) исследование кадровой политики конкурентов;
3) исследование кадрового состава конкурентов;
4) мониторинг (по возможности) текучести кадров у конкурентов;
5) отслеживание дальнейшего трудоустройства собственных
уволившихся сотрудников;
6) анализ потенциальной возможности принять сотрудника ООО
«Новый арматурный завод» в конкурирующую компанию;
7) проведение тестирования собственных сотрудников на предмет
желания их перехода в другую организацию.
При этом необходимо помнить, что борьба с конкурентами и
хедхантерами - это потеря времени и ресурсов, большинство приемов из
арсенала компаний не слишком эффективны. Чем давить на сотрудников или
спасать ситуацию контрофферами, лучше заняться разработкой системы
долгосрочной мотивации собственных сотрудников: карьерное планирование,
опционы, программы повышения лояльности - вот настоящее высокоточное
оружие в войне против конкурентов и «охотников за головами».
Выводы по 3 главе:
1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в ООО
«Новый арматурный завод»:
2. Управление кадровой безопасностью при помощи методов
социальной диагностики имеет определенную методологическую базу.
3. Предлагается внедрить в деятельность кадровой службы
организации обязательную, периодическую оценку организационного
поведения и стресса сотрудников в ООО «Новый арматурный завод»,
состоящую из двух методик:
71
методики оценки субъективно важных характеристик труда
(сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), которая позволит
наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы
безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами;
метода рейтинговых оценок социальных характеристик
учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом
информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой
С.В. (успешность функционирования ООО «Новый арматурный завод»
напрямую зависит от стремления и желания сотрудников качественно
выполнять работу.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное балл социально-экономическое балл развитие балл предполагает балл
необходимость балл акцента балл на балл такое балл представление балл о балл человеке балл - балл субъекте балл
экономической балл жизни балл - балл как балл человеческие балл ресурсы. балл Люди балл в балл настоящее балл время балл ба лл
рассматриваются балл как балл основное балл конкурентное балл преимущество балл компании, балл
которое балл необходимо балл развивать, балл мотивировать балл и балл стимулировать балл для балл
достижения балл стратегических балл целей балл балл компании.
Исследование балл теоретических б алл аспектов балл переманивания балл персонала балл как балл
наиболее балл распространенной балл формой балл реализации балл угроз балл кадровой балл безопасности балл
современной балл организации, балл позволило балл сделать балл следующие балл выводы.
Во-первых, балл угроза балл переманивания балл наиболее б алл ценных балл работников балл
организации балл выступает балл достаточно б алл распространенной б алл и балл является балл прямым балл
следствием балл действия балл закона балл рыночной балл конкуренции. б алВ балл связи балл с балл этим, балл
необходимо балл выделить балл два балл основных б алл направления балл в балл области балл кадровой балл
безопасности, балл связанных балл с балл функционированием балл персонала балл организации. балл
Первое балл направлено балл на б алл охрану балл и балл улучшение балл условий балл труда балл сотрудников. балл
Второе б алл - балл на балл повышение балл лояльности балл персонала балл к б алл своей б алл организации, балл целью балл
которого балл должен балл стать балл переход б алл от балл «вынужденной балл лояльности» балл к балл
«соответствующей балл требованиям балл будущего балл добровольной балл лояльности».
Во-вторых, балл на балл сегодняшний балл день балл существует балл достаточное б алл количество балл
форм балл и балл методов балл переманивания балл ценных балл сотрудников. балл Например, балл такие, балл как: балл
прямое балл переманивание балл специалиста балл рекрутером балл конкурирующей балл организации;
балл переманивание балл специалиста балл с балл предварительной балл подготовкой балл в балл форме балл
соответствующих балл бесед балл с балл членами балл его балл семьи балл или балл ближайшими балл друзьями; балл
использование балл услуг балл специализированных балл рекрутинговых балл агентств, балл так балл
называемых балл «охотников балл за балл головами» балл и балл пр.
В-третьих, балл для балл того, балл чтобы балл предотвратить балл утечку балл персонала балл и балл защитить балл
организацию балл от балл переманивания балл ценных балл сотрудников балл у балл руководителя балл имеется балл
два балл варианта балл действий. балл Первый балл основан балл на балл удержании балл сотрудника балл в балл
73
организации балл преимущественно балл методом балл повышения балл мотивации балл (увеличение балл
заработной балл платы, балл повышение б алл в балл должности). балл В балл данной балл ситуации балл основная балл
задача балл работодателя балл обеспечить балл финансовый, балл моральный балл и балл
профессиональный балл комфорт балл ценного балл сотрудника. балл Второй балл метод балл направлен балл на балл
обеспечение балл безопасности балл организации. балл Однако балл большим б алл недостатком балл
является балл правовая балл незащищенность балл работодателя балл от балл хендхантинга.
Анализ балл балл деятельности балл организации балл и балл кадрового балл потенциала балл позволяет б алл
сделать балл вывод балл о балл том, балл что балл в балл балл целом балл ООО балл «Новый арматурный завод» балл вполне балл
успешно балл осуществляет балл свою балл деятельность. балл При б алл этом б алл выявлено, балл что балл балл за балл балл
анализируемый балл период балл имеет балл место балл высокое балл значение балл коэффициента б алл
текучести балл кадров балл организации. балл Также балл выявлено, балл что балл в балл 2016 балл и балл 2017 балл годах балл план
балл по балл обеспеченности б алл сотрудниками балл не балл выполняется. балл Руководство балл балл ООО балл
«Новый арматурный завод» балл не балл балл уделяет балл должного балл внимания балл кадровой балл
политике, балл что балл негативно балл сказывается балл на балл обеспеченности балл персоналом.
Исследование балл системы балл мотивации балл персонала б алл ООО балл «Новый арматурный
завод» балл выявило балл отсутствие балл психологической балл поддержки балл сотрудника; балл наличие балл
оказания балл «давления» балл на балл молодых балл сотрудников, балл «навешивания» балл чужих балл
обязанностей; балл отсутствие балл балл открытости балл и балл здоровой балл конкуренции. балл
Руководством балл организации балл не балл исследуется балл балл внутренняя балл мотивация балл
сотрудников, балл что балл является балл большим балл недостатком балл в балл организации балл кадровой балл
работы. балл Средняя балл оценка балл специалистов балл находится балл на балл неудовлетворительном балл
уровне; балл средняя балл оценка балл балл управленческого балл персонала балл незначительно балл
превышает балл порог балл оценки балл «удовлетворительно».
Анализ балл практики балл противодействия балл угрозе б алл переманивания балл персонала балл в балл
ООО балл «Новый арматурный завод», балл позволил балл балл сделать балл следующие балл выводы.
Состояние балл кадровой балл безопасности балл ООО балл «Новый арматурный завод» балл
находится балл на балл неудовлетворительном балл уровне, б алл так балл как балл большая б алл часть б алл
сотрудников балл готова балл уйти балл к балл конкурентам балл при балл наличии балл достойных балл
предложений балл по балл увеличению балл заработной балл платы, балл повышения балл по балл службе, балл
предоставления балл расширенного балл социального балл пакета балл и балл прочих балл благ.