15
знаний, умений и навыков; наработанные связи и отношения, которые выстраи-
вал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восста-
навливать новому работнику); а также все его идеи о том, как можно было сде-
лать бизнес лучше
22
. Кроме того, не надо забывать, что на рынке все взаимосвя-
зано: когда из компании уходит ценный сотрудник, она не только проигрывает,
но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам
23
.
Более того, потеря ценных сотрудников напрямую отражается на
эффективности компании и ее позициях на занимаемом рынке. Яркий пример: в
2006 г. крупнейшую мировую интернет-корпорацию «Yohoo!» в течение не-
скольких месяцев покинули трое ТОП-менеджеров (вице-президент по он-
лайн-продажам Роб Соломон, директор по национальным продажам Тони
Недеркатт и вице-президент по финансовым вопросам Гидеон Ю.)
24
. Это неза-
медлительно привело к резкому палению акций Компании на рынке.
Однако компания теряет силы и прибыль не только когда ее
покидает ТОП-менеджер, но и когда уходят молодые и талантливые специали-
сты, начинающие или опытные руководители.
Если сотрудник уходит с чувством обиды, раздражения, мести, то он мо-
жет проинформировать:
правоохранительные органы или налоговую инспекцию — о возможно
совершенных правонарушениях;
конкурентов — о неблаговидных поступках своих бывших коллег, или
же передать (продать) конфиденциальную информацию;
22
Разговор с дезертиром (когда сотрудник увольняется) [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://newbusinesslife.ru/archives/189. (Дата обращения: 12.02.2019).
23
Почему хорошие сотрудники уходят из компании и как их можно удержать [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/pochemu-horoshie-sotrudniki-uhodyat-iz-
kompanii-i-kak-ih-mozhno-uderzhat. (Дата обращения: 12.02.2019).
24
Комаров А. С. Персонал банка как объект потенциальных угроз экономической безопасно-
сти // В сборнике: Современнее научное знание: приоритеты и тенденции Сборник статей
Международной научно-практической конференции. 2018. С. 173.
16
криминальные структуры — о недостатках системы защиты, паролях
25
.
Кроме того, сотрудник может специально уничтожить необходимые фай-
лы на компьютере (например, по истечении некоторого времени после уволь-
нения сработает программа уничтожения нужных файлов), вынести неучтенное
оборудование
26
.
При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует учи-
тывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кадровому
направлению деятельности. Первой их них является невозможность примене-
ния карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия
данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту работник будет до по-
следнего момента скрывать свои намерения от работодателя и затем «поставит
его перед фактом». Трудовое же законодательство не предусматривает возмож-
ности применения санкций к работнику за инициативное досрочное расторже-
ние срочного трудового договора. Многие организации в такой ситуации ис-
пользуют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работо-
дателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основыва-
ясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов (напри-
мер, Закона «о коммерческой тайне»
27
). Однако доказать факт утечки конфи-
денциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к
конкуренту, на практике почти невозможно.
Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы без-
опасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Основной
причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недоволь-
ство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного рабо-
25
Комаров А. С. Персонал банка как объект потенциальных угроз экономической безопасно-
сти // В сборнике: Современнее научное знание: приоритеты и тенденции Сборник статей
Международной научно-практической конференции. 2018. С. 174.
26
Исаенко А. П., Антонова А. О. Основные риски в работе с персоналом, связанные с дея-
тельностью ВТL-агентств // Экономический рост: проблемы, закономерности, перспективы.
Сборник статей III Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 18.
27
Федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ (с изм. и доп.) «О коммерческой тайне».
17
тодателя
28
. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не име-
ет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Она мо-
жет быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том слу-
чае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны
конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить кон-
кретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воз-
действия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на про-
фильном рынке, жалоба в соответствующую банковскую ассоциацию)
29
.
Случаи переманивания сотрудников других компаний в настоящее время
весьма распространены. У активно развивающихся компаний, функционирую-
щих на развивающихся рынках, постоянно возникает необходимость в новых,
высоко квалифицированных кадрах.
Защита компании от переманивания персонала конкурентами — необхо-
димая составляющая часть кадровой стратегии в части управления кадровой
безопасностью. В этой сфере важны как предупреждающие меры, целью кото-
рых является профилактика переманивания, формирование лояльности и при-
верженности персонала, так и меры борьбы с активными действиями конку-
рентов
30
.
Отметим, что борьба с переманиваем персонала – процесс достаточно
сложный. И здесь недостаточно даже самой эффективной системы мотивации
31
.
Ведь, абсолютной лояльности персонала достичь не только невозможно, но и
не желательно. Причем, задача стоит не в том, чтобы удерживать кадры, сни-
жать текучесть персонала. Цель мероприятий, направленных на борьбу с пере-
28
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
29
Пестрова Л. А., Рассказова Е. Е. Особенности технологий подбора персонала // В сборни-
ке: Актуальные проблемы современного общества и пути их решения в условиях перехода
к цифровой экономике материалы XIV международной научной конференции: в 4 частях.
2018. С. 321.
30
Комаров А. С. Персонал банка как объект потенциальных угроз экономической безопасно-
сти // В сборнике: Современнее научное знание: приоритеты и тенденции Сборник статей
Международной научно-практической конференции. 2018. С. 173.
31
Лояльность - понятие относительное? [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://eduardk.livejournal.com/5906.html. (Дата обращения: 12.02.2019).
18
маниванием персонала – удержать конкретных работников, особо ценных для
компании
32
.
1.2. Организация защиты персонала от переманивания конкурентами
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент
стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы как упре-
ждающие противодействия, включающие профилактические методы, так и
адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков обеспе-
чения, формирующих условия для удержания персонала.
В борьбе за лояльность компании зачастую главным образом возлагают
надежды на систему оплаты труда, однако материальное стимулирование — это
лишь один из многих механизмов удержания кадров. Чтобы снизить текучесть
кадров, можно пересмотреть распределение работ
33
. Можно усилить лояльность,
повысив заинтересованность сотрудника участием в проекте или рабочей груп-
пе. Также можно принимать на работу сотрудников, которые не пользуются
большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не
будут постоянно искушать заманчивыми предложениями
34
. Можно объеди-
ниться с другими компаниями и разрабатывать коллективные планы развития
карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно адаптироваться к
ситуации: привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать набор и отбор
кадров, стандартизировать должностные обязанности, проводить обучение ра-
ботников смежным профессиям и организовывать работу на основе кратко-
срочных проектов.
32
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. (Дата об-
ращения: 12.02.2019).
33
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
34
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
19
Чтобы перейти к эффективной стратегии удержания сотрудников, в
первую очередь, признать, что ситуация изменилась: определяющее воздей-
ствие на карьерные перемещения сотрудников оказывает не компания, а рынок.
Компания может добиться того, чтобы работа в ней была комфортной и прино-
сила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные подтолк-
нуть людей к увольнению
35
. Однако, компания не в силах исключить влияние
рынка и изолировать свой персонал от тех выгодных перспектив, которые
предлагают конкуренты. Если раньше ставилась задача сократить текучесть
кадров, то в настоящее время - влиять на то, кто и когда уйдет
36
.
Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период,
можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдельная
программа должна учитывать ценность работника или группы работников для
компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда.
Рассмотрим некоторые из механизмов удержания ценных работников в
организации с указанием достоинств и недостатков каждого из них.
1. Вознаграждение
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денеж-
ные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать
наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя значи-
тельную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и прочих
отложенных выплат
37
. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наручники»
«золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бонусы. В
результате средство удержания превращается в один из компонентов системы
35
Савина В. Укрощение работодателя [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.careerist.ru/укрощение_работодателя/article7874. (Дата обращения: 12.02.2019).
36
Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053. (Дата обращения: 12.02.2019).
37
Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим досту-
па: http://www.companion.ua/articles/content?id=627. (Дата обращения: 12.02.2019).
20
вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы, чем долго-
временную лояльность сотрудников
38
.
Сегодня некоторые компании выплачивают надбавки «за востребо-
ванность» сотрудникам, обладающим редкими и крайне необходимыми для
фирмы специальностями
39
. Подобные выплаты — эффективный способ
удержать работника на критический период, например, такой, как конечная
стадия разработки важного продукта. Они прекращаются, как только ука-
занные специальности становятся более доступными на рынке или менее
необходимыми для работодателя.
Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что новый сотрудник
проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это не что иное, как еще
один вариант «золотых наручников», и конкуренты всегда могут их отомкнуть
с помощью адекватного «золотого приветствия».
2. Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный пе-
риод, компании нужны более действенные механизмы, чем система вознаграж-
дений. К числу таких механизмов относится распределение работ
40
.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в те-
чение которого сотрудник покинет организацию. Инвестиционные компании с
Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемеще-
ний младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих спе-
циалистов увольняться по истечении трех лет работы. Кроме того, благодаря
определенным срокам окончания работы в компаниях формируются четко
очерченные когорты, что облегчает обучение специалистов и совершенствова-
ние их знаний и навыков.
38
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
39
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
40
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. (Дата об-
ращения: 12.02.2019).
21
3. Индивидуализация работы.
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной катего-
рии сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдель-
ных индивидуумов
41
.
Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свобод-
ного выбора, используемой при предоставлении социальных благ, можно раз-
рабатывать индивидуальные трудовые контракты. Каждому сотруднику выде-
лят определенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры
или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы бу-
дет определяться ценностью данного работника для организации
42
.
4. Общественные связи.
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к
коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей
между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить теку-
честь особо ценных кадров. Формируя сплоченную команду для работы над от-
дельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые в нем со-
трудники останутся в компании до его окончания
43
. Оказывается, людям, кото-
рые без особых колебаний могли бы покинуть организацию, трудно бросить
своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один плюс: исследова-
ния показали, что участники таких групп больше заинтересованы в результатах
своей работы.
5. Размещение.
Крупные организации располагают еще одним действенным средством
для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный
41
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
42
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
43
Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html. (Дата обращения:
12.02.2019).
22
подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать уро-
вень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких технологий,
имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой доли-
ны, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разработок.
Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет компании толь-
ко на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей. Вместе с тем
такая текучесть кадров может стать губительной для долговременного исследо-
вательского проекта, участников которого разумнее разместить там, где навыки
разработчиков не будут пользоваться столь бешеным спросом, — например, в
какой-нибудь сельском районе. Конечно, время от времени люди станут поки-
дать компанию и там, но общий уровень текучести кадров будет несравненно
ниже
44
.
6. Наем.
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся привлечь
специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать
45
. Переме-
стив внимание на работников, способных выполнять необходимые функции, но
не пользующихся при этом особо высоким спросом, организация может защи-
титься от влияния рыночных сил.
7. Адаптация к условиям рынка.
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотрудника
или группу сотрудников не существует
46
. Компании, постоянно нуждающиеся в
специалистах определенного профиля — например, для обеспечения работы
индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении. Часто
в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и перейти
к привлечению внешних ресурсов.
44
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
45
Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4. – С. 98.
46
Комарове Е. С. Управление кадровой безопасностью предприятия // В сборнике: Экономи-
ческая безопасность: концепция, стандарты Сборник научных трудов Всероссийской научно-
практической конференции. Под общей редакцией Л.Н. Родионовой. 2017. - С. 53.
23
Если на рынке много свободных специалистов определенного профиля,
можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала.
В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой текуче-
сти кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение смеж-
ным специальностям снижают зависимость компании от поступков отдельного
сотрудника. Многие производители полупроводников решили проблему высо-
кой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с разным обо-
рудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с индивидуализи-
рованных систем, пусть даже и оптимально приспособленных к нуждам компа-
нии, на более распространенные, типовые, также повышает шансы быстро
отыскать замену уволившемуся специалисту
47
.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и
информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая
терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников
48
.
8. Сотрудничество с конкурентами.
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсо-
знательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, —
это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, дока-
зывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один из
самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров
49
.
9. Стратегический рекрутинг.
Одна из причин активного переманивания кадров заключается в том, что
компании научились использовать рекрутинг для решения как тактических, так
и стратегических задач. Они нанимают опытных специалистов не только для
того, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, но и для того, чтобы получить
47
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
48
Кравчук М. Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4427. (Дата обращения: 12.02.2019).
49
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
24
экспертный потенциал, необходимый для быстрого выхода на новые рынки или
начала нового вида деятельности
50
. Смешение рынков бытовой и вычислитель-
ной техники, например, привело к тому, что представители этих отраслей стали
переманивать сотрудников друг у друга, стремясь обогатиться опытом конку-
рентов.
1.3. Современные технологии и зарубежный опыт защиты персонала от
переманивания конкурентами
Практика переманивания отдельных сотрудников и целых команд со-
трудников в настоящее время распространена как в России, так и в других
странах. Примеры крупных переманиваний целых команд в России представле-
ны в таблице 1
51
.
Таблица 1
Как переманивали команды в России
52
Переход
Подробности
2010 год. Переход команды
инвестиционного департамента
Банка «Союз» в «Связь-банк»
Из банка «Союз» за зампредом правления ушло
около 20 специалистов из разных отделов
2008 год. Переход инвестици-
онной команды из Дойче Банка
банк ВТБ
В инвестиционное подразделение ВТБ перешли
около 40 сотрудников Дойче Банка. Среди них
были аналитики, трейдеры, руководители не-
скольких департаментов.
2007 год. Переход команды
финансистов из компании «Ре-
нессанс Капитал» в компанию
«Атон»
Всего «Атон» собрал около 100 человек, среди
них начальник управления продаж и глава анали-
тического отдела.
Исходя из того, когда прошли эти переманивания, можно сделать вывод,
что данная проблема появилась достаточно давно.
Птеря ценных сотрудников напрямую отражается на эффективности ком-
пании и ее позициях на занимаемом рынке. Яркий пример: в 2006 г. крупней-
50
Комарове Е. С. Управление кадровой безопасностью предприятия // В сборнике: Экономи-
ческая безопасность: концепция, стандарты Сборник научных трудов Всероссийской научно-
практической конференции. Под общей редакцией Л.Н. Родионовой. 2017. - С. 53.
51
Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.
rabota.ru. (Дата обращения: 10.02.2019).
52
Горковенко Е.В., Платонова И. В. Угрозы кадровой безопасности организации // В сборни-
ке: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VIII меж-
дународной научно-практической конференции. 2015. С. 45.