25
шую мировую интернет-корпорацию «Yohoo!» в течение нескольких месяцев
покинули трое ТОП-менеджеров (вице-президент по онлайн-продажам Роб
Соломон, директор по национальным продажам Тони Недеркатт и вице-
президент по финансовым вопросам Гидеон Ю)
53
. Это незамедлительно приве-
ло к резкому палению акций Компании на рынке.
Рассмотрим опыт защиты персонала от переманивания в российских и за-
рубежных компаниях.
Во-первых, компания должна решить - каких работников нужно сохра-
нить.
Можно привести пример компании «Пруденталь». В ней разработана
программа повышения эффективности управления, охватывающая набор, обу-
чение и удержание кадров, учитывающая мобильность рабочей силы
54
. В осно-
ву данной программы заложена модель планирования, которая позволяет про-
гнозировать потребности в талантах и объемы потерь. Программа позволяет на
уровне подразделений разрабатывать узконаправленные программы удержания
кадров и внедрять экономичные решения для нейтрализации возможных «про-
рывов». Кроме того, модель обеспечивает условия для непрерывного контроля
над эффективностью кадровых решений, что имеет важнейшее значение при
работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда
55
.
В компании «Пруденталь» стали делать то, чего пока не делают в боль-
шинстве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы
видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Такой анализ
неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных
усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстать-
53
Война за таланты. Как удержать ключевых сотрудников. [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.sbsc.ru/books/TalentWarBook.pdf. (Дата обращения: 11.02.2019).
54
Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html. (Дата обращения: 12.02.2019).
55
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
26
ся ни при каких условиях: технические гении, харизматические лидеры, фонта-
нирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудники, высоко ценимые клиен-
тами
56
. Других работников важно удержать в течение определенного периода:
если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями,
участвуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внедряют новую
информационную систему. И наконец, есть сотрудники, тратить средства на
удержание которых просто нецелесообразно: если для их подготовки не требу-
ется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не поль-
зуются особым спросом на рынке
57
.
Для защиты от переманивания компании применяют различные схемы
вознаграждений работников.
К примеру, поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса
также способна удержать нового работника, по крайней мере на короткий
срок
58
. Предоставив своему новому генеральному директору, которого она пе-
реманила из AT&T, Алексу Мандлу, входной бонус в 20 млн долларов, компа-
ния «Associated Communications» (теперь Teligent) выплачивала эти деньги на
протяжении пяти лет. Такая тактика действенна и в отношении работников бо-
лее низкого ранга. Burger King гарантирует новым сотрудникам входной бонус,
но осуществляет платеж только по истечении трех месяцев работы
59
.
Используя метод распределения работ, компании United Parcel Service
удалось сократить текучесть среди своих водителей. В UPS понимали, что в
сфере доставки водители играют ключевую роль: они знают используемые
маршруты и напрямую контактируют с потребителем. Когда в UPS проанали-
зировали причины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что
56
Таланты руководителя или как работать с коллективом. [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.people-new.ru/articles/9. (Дата обращения: 12.02.2019).
57
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
58
Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika. (Дата обращения: 12.02.2019).
59
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-
content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf. (Дата обращения: 12.02.2019).
27
очень многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины
в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании до-
бились резкого снижения текучести среди водителей. Высокая почасовая опла-
та и низкие требования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко за-
полнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помощью студентов и
других сотрудников, которых нанимают на неполный рабочий день
60
. Исполь-
зуя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не ставила перед со-
бой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на
наиболее важных для нее сотрудниках, имеющих специальную квалификацию.
С помощью должностных инструкций можно регулировать и срок, в те-
чение которого сотрудник покинет организацию
61
. Инвестиционные компании
с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых переме-
щений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обязав этих
специалистов увольняться по истечении трех лет работы.
Программа индивидуализации работы используется в компании Prudential.
Программа Prudential предлагает целый набор вариантов занятости, большин-
ство из которых доступны любому сотруднику
62
. Основываясь на полученных
результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при
предоставлении социальных благ, можно разрабатывать индивидуальные тру-
довые контракты. Каждому сотруднику выделят определенную сумму, которую
можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессио-
нальной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью
данного работника для организации.
Генеральному управляющему Ingage Solutions (базирующегося в Фениксе
подразделения AG Communication Systems) Карлу Глэзеру удается удерживать
60
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
61
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html. (Дата об-
ращения: 12.02.2019).
62
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
28
текучесть специалистов-разработчиков на уровне 7% главным образом благо-
даря программам по формированию сплоченного рабочего коллектива. Клубы
любителей гольфа, объединения вкладчиков, команды по софтболу укрепляют
социальные связи и привязывают работников к их рабочим местам. Уход из
компании означает нарушение этих связей и выпадение из привычного круга
спонсируемых компанией занятий
63
.
Метод предоставления выбора места работы используется в одном из
подразделений Harris Semiconductor (теперь Intersil), расположенном в сельской
местности штата Пенсильвания, средняя текучесть кадров составляет в послед-
нее время всего 2% в год, что значительно меньше среднего показателя по от-
расли — 20%
64
.
Компания Microboard Processing, базирующаяся в Коннектикуте и зани-
мающаяся сборкой электронных компонентов, нанимает треть своего персонала
из числа кандидатов повышенного риска: получателей социальных пособий,
бывших наркоманов, лиц с уголовным прошлым. Прежде чем ставить новичков
на сборку, их, как правило, отправляют на работы по уходу за территорией, что
позволяет руководству приглядеться к ним, а им самим — постепенно привык-
нуть к требованиям производственной дисциплины.
Компания Architectural Support Services, которая занимается автоматиза-
цией архитектурных проектов, также сократила текучесть кадров благодаря
корректировке принципов найма
65
. Пересмотрев кадровую политику, в компа-
нии решили, что нет необходимости нанимать на все должности самых одарен-
ных. Компания Architectural Support Services стала набирать кадры в местных
колледжах, а не в элитных образовательных учреждениях высшей ступени. Она
63
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
64
Капитанов С. Б. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. 2017. № 1. - С. 71.
65
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
29
получила более преданных и заинтересованных сотрудников, и качество ее ра-
боты не снизилось.
Однако, зачастую лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и
перейти к привлечению внешних ресурсов. J. P. Morgan — одна из многих ком-
паний, которые пошли по такому пути. Совместно с рядом фирм, работающих в
области информационных технологий, она создала компанию Pinnacle Alliance,
которая теперь обеспечивает этот аспект деятельности для всех ее подразделе-
ний
66
.
Если на рынке много свободных специалистов определенного профиля,
можно сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Имен-
но так поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники.
Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых ин-
женеров, владеющих передовыми технологиями
67
. Ирландские компании ак-
тивно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо осо-
бых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников.
Приложения коллективного пользования, подобные Lotus Notes, позво-
ляют стандартизировать взаимодействия, а также фиксировать принятые реше-
ния и важную сопутствующую информацию, создавая нечто вроде электронной
версии опыта, накапливаемого сотрудниками. Другие программы, например
Livelink компании Open Text, дают возможность размещать и просматривать
документы во внутренней сети. Новые программные средства имитационного
моделирования, используемые в управлении проектами (такие как Project
Challenge компании Thinking Tools), помогают вновь созданным командам
быстрее научиться работать вместе
68
.
66
Капитанов С. Б. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. 2017. № 1. - С. 71.
67
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
68
Ильина С. Как найти своих людей. Современные инструменты подбора персонала [Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1098122-18-
m12-kak-nayti-svoih-lyudey-sovremennye-instrumenty-podbora-personala. (Дата обращения:
14.02.2019).
30
В Южной Калифорнии фирмы начали «одалживать» друг другу бригады
специалистов. Компания, которая не получила, например, заказа на истребитель,
сдавала бригаду опытных работников внаем получившей этот заказ фирме. При
этом члены бригады по-прежнему оставались сотрудниками первой компании.
В Lockheed утверждали, что внедренная в компании программа аренды персо-
нала Lending Employees for National Development (LEND) позволяла одновре-
менно решать целый ряд проблем. Избегая массовых увольнений, компания,
кроме того, не теряла средств, вложенных в подготовку ценных специалистов,
сохраняла потенциал для выполнения будущих заказов и обогащала професси-
ональный опыт сдаваемых в аренду работников
69
.
Наиболее показательным из современных примеров сотрудничества, по-
жалуй, служит консорциум Talent Alliance, который зародился в недрах AT&T
и со временем расширился, включив в свою орбиту около 30 крупных компа-
ний. Компании, которым приходилось увольнять квалифицированных рабочих,
могли «продать» их работодателю, нуждающемуся в них. Затем консорциум
Talent Alliance расширил сферу своей деятельности, и теперь с помощью стан-
дартных тестов там подбирают кандидатов для входящих в его состав фирм
70
.
Нередки и случаи сотрудничества между компаниями, работающими в
разных сферах. Производитель пластиковых деталей Cascade Engineering из
Гранд-Рапидс, штат Мичиган, объединил усилия с местными отделениями ре-
сторанов быстрого обслуживания Burger King. Соискателям, единственный не-
достаток которых — отсутствие необходимых навыков для работы на произ-
водстве, предлагают должности в Burger King
71
. Лучших сотрудников, стремя-
щихся к более квалифицированной работе, отправляют на профориентацион-
ные консультации в Cascade. Перспектива перехода в эту компанию служит
69
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
70
Капитанов С. Б. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. 2017. № 1. - С. 71.
71
Комарове Е. С. Управление кадровой безопасностью предприятия // В сборнике: Экономи-
ческая безопасность: концепция, стандарты Сборник научных трудов Всероссийской научно-
практической конференции. Под общей редакцией Л.Н. Родионовой. 2017. - С. 53.
31
стимулом для хорошей работы в Burger King, a Cascade получает в лице таких
сотрудников надежный кадровый резерв. Карьерный рост, который в прошлом
происходил внутри одной компании, теперь осуществляется в рамках двух.
Американское подразделение бытовой электроники Mitsubishi не так дав-
но наняло в отдел разработок сразу 20 инженеров из компьютерных компаний.
Глава Manpower Staffing Services (Сан-Хосе, Калифорния) Боб Ли сравнивает
ситуацию на рынке руководителей-«электронщиков» с драфтом (подбором иг-
роков) Национальной футбольной лиги
72
.
Кроме того, переманивание кадров существенно облегчает компаниям
освоение новых регионов. В 1995 г. Ernst & Young сумела выйти на испанский
рынок, переманив почти всех (90 человек) сотрудников мадридского филиала
своего конкурента — Coopers & Lybrand. Осваиваясь в середине 1990-х гг. в
Филадельфии, Allegheny Health Systems совершила «набег» на кардиологиче-
ское и кардиохирургическое отделения Presbyterian Medical Center. В ответ
Presbyterian «перетащила» к себе практически всех кардиологов из располо-
женной в соседнем Камдене (штат Нью-Джерси) Cooper Health Systems
73
.
Выводы по главе 1
Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника
другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.
Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность
и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-
конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специали-
ста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.
Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение
более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет)
и более высокой должности.
72
Бугров Е. В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: об-
щественные и экономические науки. 2017. № 2 (42). - С. 75.
73
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062. (Дата обращения: 12.02.2019).
32
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-
чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме
передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря
части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся
сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения
одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал
имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит цен-
ный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигры-
вать конкурентам.
Защита персонала от переманивания конкурентами — важнейший эле-
мент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждаю-
щие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на
угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для
удержания персонала).
Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-
рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удер-
жанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная
лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно про-
думывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-
вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талант-
ливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще,
компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, наце-
ленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.
33
Глава 2. Анализ системы защиты персонала от переманивания
конкурентами ПАО «Московский кредитный банк»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Московский
кредитный банк»
ПАО «Московский кредитный банк»был создан в соответствии с решени-
ем собрания учредителей от 23.06.1992 (протокол №3) с наименованием ком-
мерческий банк «Московский кредитный банк».В соответствии с решением Со-
брания акционеров от 02.04.1993 (протокол № 10) наименование Банка было
изменено на Акционерный коммерческий банк «Московский кредитный банк».
Банк является юридическим лицом и имеет в собственности обособлен-
ное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего
имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимуществен-
ные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей дея-
тельности руководствуется действующим законодательством Российской Фе-
дерации, нормативными актами Банка России, а также настоящим Уставом.
ПАО «Московский кредитный банк» может осуществлять следующие
банковские операции:
привлечение денежных средств физических и юридических лиц во
вклады (до востребования и на определенный срок);
размещение собственных и привлеченных средств от своего имени и за
свой счет;
открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
осуществление переводов денежных средств по поручению физических
и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским
счетам;
инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных доку-
ментов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
34
купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной фор-
мах;
привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
выдача банковских гарантий;
осуществление перевода денежных средств без открытия банковских
счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых
переводов).
Анализ финансовых результатов ПАО «Московский кредитный банк»
выполнен с помощью таблицы в Приложении 1.
В 2015 г. получению прибыли способствовали проводимые банком опе-
рации по привлечению и размещению средств; операции, связанных с инвести-
ционной деятельностью; операции с иностранной валютой и драгоценными ме-
таллами; комиссионные операции.
В 2016 г. получению прибыли способствовали проводимые банком опе-
рации по привлечению и размещению средств; операции, связанные с инвести-
ционной деятельностью; комиссионные операции. Убыточными оказались опе-
рации с иностранной валютой и драгоценными металлами.
2017 г. получению прибыли способствовали проводимые банком опера-
ции по привлечению и размещению средств; операции, связанные с инвестици-
онной деятельностью; комиссионные операции. Убыточными оказались опера-
ции с иностранной валютой и драгоценными металлами.
В итоге сумма финансового результата от проведения кредитно-
депозитных операций увеличилась на 20 255 406 тыс. руб. (темп изменения -
+287,90%) за 2015-2017 гг., что положительно характеризует рассматриваемый
аспект формирования чистого финансового результата банка. Сумма финансо-
вого результата от инвестиционных операций (с ценными бумагами и вкладами
в капиталы других лиц) увеличилась на 14 179 723 тыс. руб. (темп изменения =
+706,43%) за 2015-2017 гг., что положительно характеризует рассматриваемый
аспект формирования чистого финансового результата банка. Сумма финансо-
вого результата от операций с иностранной валютой и драгоценными металла-