12
При формировании кадровой политики необходимо руководствоваться
принципами, которые обеспечат ее последующую эффективную реализацию.
Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации
приведены в таблице 2.
Таблица 2. Характеристика важнейших принципов отдельных
направлений кадровой политики организации
11
Основные
направления
Принципы
Характеристика
1
2
3
1. Управление
персоналом
организации
Одинаковой
необходимости
достижения
индивидуальных и
организационных
целей
Необходимо искать честные компромиссы
между администрацией и работниками, а
не отдавать предпочтение интересам
организации
2. Подбор и
расстановка
персонала
Соответствия
Соответствие объема заданий,
полномочий и ответственности
возможностям человека
Профессиональной
компетенции
Уровень знаний, соответствующий
требованиям должности
Практических
достижений
Требуемый опыт, руководящие
способности (организация собственной
работы и подчиненных)
Индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль руководства
Конкурсности
Отбор кандидатов на конкурсной основе
3. Формирование
и подготовка
резерва для
выдвижения на
руководящие
должности
Конкурсности
Конкурсный отбор кандидатов
Ротации
Планомерная смена должностей по
вертикали и горизонтали
Индивидуализации
подготовки
Подготовка резерва на конкретную
должность по индивидуальной программе
Проверки делом
Эффективная стажировка на
руководящих должностях
Соответствия
должности
Степень соответствия кандидата на
должность в настоящий момент
Регулярности
оценки
индивидуальных
качеств и
возможностей
Оценка результатов деятельности,
собеседования, выявление склонностей и
т.п.
4. Оценка и
аттестация
персонала
Отбора
показателей
оценки
Система показателей, учитывающих цель
оценок, критерии оценок, частоту оценок
11
Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 30-31.
13
Окончание таблицы 2
1
2
3
Оценки
квалификации
Пригодность, определение знаний,
необходимых для выполнения данного
вида деятельности
Оценки
осуществления
заданий
Оценка результатов деятельности
5. Развитие
персонала
Повышения
квалификации
Необходимость периодичности
пересмотра должностных инструкций для
постоянного развития персонала
Самовыражения
Самостоятельность, самоконтроль,
влияние на формирование методов
исполнения
Саморазвития
Самообучение, изучение передового
опыта
6. Оплата и
стимулирование
персонала
Соответствия
оплаты труда
объему и
сложности
выполняемой
работы
Эффективная система оплаты труда
Равномерного
сочетания
стимулов и
санкций
Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей
Мотивации
Побудительные факторы, влияющие на
повышение эффективности труда
Таким образом, кадровая политика предприятия определяет философию
организации по отношению к ее сотрудникам. На ее основе должны
формироваться методы, которые должны использовать сотрудники службы
персонала, решая вопросы, связанные с управлением человеческими
ресурсами.
Следует отметить, что не все элементы кадровой политики предприятия
должны быть формализованы, как например, элементы кадровой культуры
организации или некоторые аспекты философии управления, так как в этом
случае она может стать менее гибкой или ограниченной. Поэтому вопрос о
формализации, эффективности кадровой политики для каждого предприятия
необходимо решать, на наш взгляд, индивидуально.
14
1.2 Причины, методы и принципы переманивания персонала
конкурентами
Угроза возможности переманивания персонала исходит из
неэффективной системы мотивации персонала в организации, различных
аспектов неудовлетворенности работников. На наш взгляд, именно
эффективная система мотивации на предприятии обеспечивает снижение угроз
от переманивания персонала конкурентами.
Под мотивацией понимается «создание таких условий, регулирующих
трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность
самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь
достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей»
12
. Поэтому
необходимо обеспечить такой баланс интересов предприятия и работника,
который позволит сделать то, что выгодно и необходимо предприятию, столь
же необходимым и выгодным для работника.
Исходя из этого, мы считаем, что основу угрозы переманивания
работников со стороны конкурентов составляет несоответствие его ожиданий
фактически сложившимся на предприятии условиям труда. Основные
ожидания работника от предприятия можно сгруппировать в виде следующей
таблицы 3.
Таблица 3. Ожидания работника от компании
13
Элементы
Характеристика
1
2
Личные
ожидания
Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к
результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество
трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые
ожидания
Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива
от других, значимость его в компании, автономность в принятии
решений, степень ответственность за работу
Статусные
Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание,
12
Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум
для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. 3-е изд., перераб. и доп. М. :
Издательство Юрайт, 2016. С. 5.
13
Там же. С. 5.
15
ожидания
уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления
конфликтными ситуациями
Окончание таблицы 3
1
2
Культурно-
этические
ожидания
Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля
лидерства и других элементов культуры компании
представлениям, нормам и культуре работника
Эти ожидания вполне встраиваются в различные содержательные
мотивационные теории – А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга,
К. Альдерфера, основанные на иерархии потребностей человека (работника),
суть которых кратко представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Содержательные теории мотивации
14
Таким образом, возникновение каких-либо несоответствий в
мотивационных потребностях отдельного работника является одной из
главных причин его увольнения из компании. Для того, чтобы работники
предприятия не стали объектом охоты хедхантеров или не привели к
существенным негативным последствиям после ухода сотрудника
необходимо:
изучать мотивы ухода, причины неудовлетворенности;
обеспечить грамотную процедуру увольнения;
обеспечить поддержание последующих контактов с уволившимся
работником и мониторинг неразглашения информации конкурентам.
14
Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. С. 16.
16
Однако не только неудовлетворенность работника в компании позволяет
хедхантерам перехватить этого работника в пользу конкурентов. Чтобы стать
объектом «охоты», работник должен много вложить в себя – в образование,
практический профессионализм, социальную и личную зрелость.
Этапы становления профессионализма работника неразрывно связаны с
различными этапами его карьеры. Специалисты в области управления
персоналом выделяют несколько стадий развития карьеры, приведем краткую
характеристику одного из подходов классификации таких стадий,
представленную в таблице 4.
Таблица 4. Этапы карьеры работника
15
Этапы карьеры
Возрастной
период
Основные
характеристики
Особенности
мотивации
работника
1. Предварительный
До 25 лет
Подготовка к трудовой
деятельности, выбор
области деятельности
Безопасность,
социальное
призвание
2. Становления
До 30 лет
Освоение работы,
развитие
профессиональных
навыков
Социальное
признание,
самореализация
3. Продвижения
До 45 лет
Профессиональное
развитие
То же
4. Сохранения
До 60 лет
Плато
профессионального
уровня, повышение
квалификации,
передача собственного
опыта
Социальное
признание,
самореализация,
удержание
независимости
5. Завершения
После 60 лет
Подготовка к переходу
на пенсию, поиск и
обучение собственной
смены
Удержание
социального
признания
6. Пенсионный
После 60 лет
Занятие другими
видами деятельности
Поиск
самовыражения в
новой сфере
деятельности
П. В. Беленко с позиции хедхантинга и опыта работы специалиста
классифицирует работников на следующие категории:
15
Аширов Д. А. Управление персоналом : учебное пособие / Д. А. Аширов. Москва : Проспект, 2009.
С. 153-154.
17
«новичок» – работник от момента окончания вуза до полугода
работы, которые только адаптируется в профессии и бизнесе;
«молодой специалист» – специалист с опытом работы 0,5-1,5 года,
который набирается опыта. Для развития его дальнейшей карьеры очень
хорошо, если он работает под началом профессионального наставника,
руководителя;
«специалист» – работник с опытом работы 1,5-3 года. Основные годы
профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может
начать показывать хорошие результаты;
«зрелый специалист» – имеет опыт работы 3-5 лет, хорошо
ориентируется на своем участке деятельности, может быть выдвинут в
руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать
хедхантера;
«звезда» – специалист с опытом работе более 5-7 лет. При хороших
способностях и постоянной работе над своим профессионализмом специалист
может дорасти до уровня «звезды», то есть показывать результаты
значительно выше среднего. Именно такой специалист становится объектом
«охоты»
16
.
Если карьеру любого работника представить в виде жизненного цикла,
то можно выделить следующие этапы: вступление, освоение,
функционирование, исчерпание возможностей, уход, суть которых
представлена в таблице 5.
Нельзя не согласиться с мнением Аширова Д. А., что «понятие стадий
карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и
карьерой»
17
, а также, на наш взгляд, и важным в определении этапа, когда
работник может стать объектом для переманивания к конкурентам.
16
Беленко П. В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. Технологии Executive Search и
Headhunting / П. В. Беленко. Москва : Изд-во КЮГ, 2011. 192 с.
17
Аширов Д. А. Управление персоналом. С. 155.
Таблица 5. Этапы жизненного цикла профессиональной карьеры
18
Критерии
Этапы жизненного цикла карьеры
Вступление
Освоение
Функционирование
Исчерпание
возможностей
Уход
Служебное
положение
Поиск кандидата,
прием на работу
Ввод в
должность
Служебный рост,
планирование
карьеры
Отсутствие перспектив,
достижение уровня
«некомпетентности»
Увольнение; при
переходе в другую
организацию
Квалификация
Соответствие
формальным
характеристикам
должности
Установление
зарплаты «по
аналогии»
Накопление
необходимых
знаний и
навыков
Увязка
оплаты и
результата
Эффективная работа,
повышение
квалификации
Адекватная
повышающаяся
зарплата
Разрыв потенциала и
требований
(использования)
Неадекватная зарплата
Несовместимость
«личность –
должность»
Открытая
неудовлетворенность
зарплатой
(эффективностью)
Оценка
Проверка, конкурс
Оценка
деятельности
Оценка и аттестация
как основа
повышения
квалификации
Дисбаланс «оценка –
притязания»
Конфликт «оценка и
самооценка»
Уровень
зрелости
Осторожное
(«незрелое)
отношение
Приобщение
к целям
организации
Приобщенность,
высокая
ответственность
Нежелание
приобщаться к новым
целям
Равнодушие,
отчужденность,
враждебность
18
Аширов Д. А. Управление персоналом. С. 154.
Таким образом, можно сделать вывод, что специалисты, являющиеся
перспективным объектом «охоты» хедхантеров с позиции переманивания
персонала у конкурентов, – это «звезды», которые находятся на стадии своего
профессионального развития, на этапе функционирования своей
профессиональной карьеры и достигают этой стадии примерно в возрасте от
30 до 45 лет.
П. В. Беленко указывает на то, что компании в поиске сотрудника чаще
всего свои требования формулируют как «приводите к нам лучших», но
определить то, что значит «лучший» или «хороший» работник достаточно
сложно. В общем смысле «хороший работник – это тот, кто справляется со
своими обязанностями на данном рабочем месте»
19
. Такая формулировка
позволяет не ограничиваться формальными критериями пола, возраста,
образования, наличием соответствующего диплома, опытом работы в
компаниях, в которых работал прежде.
П. В. Беленко выделяет две группы профессионалов, которые относятся
к лучшим, на которых идет «охота» хедхантеров:
1) первая группа – специалисты, которые:
добивались в своей деятельности желательных для заказчика
результатов, мотивированы на работу (трудоголики);
достигали близких к желательным результатов, мотивированы на
работу, на затраты усилий в собственном обучении;
2) вторая группа – менеджеры, которые:
имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения,
компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта (project
manager);
имеют опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли
рынка
20
.
19
Беленко П. В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. 192 с.
20
Там же. С. 37-38.
20
Несмотря на их высокопрофессиональные характеристики, имеются
подводные камни при поиске и отборе таких кандидатов. Так, например,
специалисты первой группы добивались необходимых результатов, но не
мотивированы на работу сейчас, или не имеют требуемых результатов, но
имеют большие амбиции за счет, например, наличия диплома MBA, или не
имеют результатов, не очень хотят учиться новому, но ищут работу с более
высокой зарплатой. Кандидаты второй группы могут иметь большой опыт
создания бизнеса, но при этом желают получить более высокооплачиваемую
работу, но с меньшими ежедневными усилиями или меньшей
ответственностью.
Одной из основных технологий, используемых при переманивании
персонала, является executive search (в переводе с английского как
«целенаправленный поиск»), которая представляет собой «сложный и
длительный процесс поиска и подбора топ-менеджеров и дорогостоящих
управленцев, которые уже успешно трудятся в других компаниях и чье
внимание не удается привлечь путем простого размещения рекламных
объявлений»
21
.
Особенность технологии executive search состоит в том, что это более
сложный и длительный процесс, чем стандартный поиск персонала. Он
ориентирован на поиск специалистов, спрос на которых во много раз
превышает предложение на рынке труда.
Технология executive search возникла в США в середине XX века, а
затем она получила распространение в Европе и нашла свое применение в
России.
П. В. Беленко отмечает, что по технологии executive search поиск ведется
«прямым» путем – без объявления вакансии в СМИ, под определенную задачу,
21
Котельникова А. В., Константинова О. В., Переверзева Т. И. Использование технологии Executive
search в процессах подбора и найма топ-менеджеров в российских компаниях // Успехи в химии и химической
технологии. 2009. № 12 (105). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-tehnologii-executive-search-v-
protsessah-podbora-i-nayma-top-menedzherov-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 13.07.2017).
21
с учетом особенностей компании и рабочего места, психотипов вышестоящих
руководителей, с полным изучением деловых и личных качеств кандидата
22
.
Основные этапы технологии executive search и их характеристику можно
представить в виде таблицы 6.
П. В. Беленко сформулировал 12 принципов технологии executive search,
соблюдение которых позволяет ее реализовать наиболее эффективно:
1) Изучение реальных возможностей компании (обоснованности
заказа). Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли лучшие кадры, однако
не все понимают, что для этого они должны сделать. Для этого заказчик
вместе с хедхантером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат может
принять это предложение?»
2) Точное описание предполагаемой должности. Одна и та же позиция в
развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе «стагнации»
компании потребует от кандидата разных качеств. Кроме того, поскольку
поиск – это серьезный труд, недопустимы формулировки типа: «Нам нужен
лучший руководитель отдела», «Вы ищите, а зарплату и условия мы
определим потом». Точность описания определяет направления поиска и успех
или неуспех всей дальнейшей работы.
3) Изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика.
Не поняв, «под кем» придется работать кандидату, можно найти подходящего
по деловым качествам, но не совместимого с личностью руководителя
(владельца) и корпоративной культурой компании.
4) Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом. Для
успешного поиска ключевых кандидатов необходимо сотрудничество между
заказчиком и консультантом. Доверие и взаимопонимание достигаются во
время обсуждения работы на разных этапах. Заказчик понимает, что делают
консультанты, а они имеют возможность подкорректировать ожидания и
вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить что-
либо становится практически невозможно без новых затрат.
22
Беленко П. В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. С. 47.