62
В качестве периода формирования кадровой стратегии установим 5 лет.
Это обусловлено принятой классификацией планов развития по срокам их
разработки. На наш взгляд для российских предприятий нецелесообразно
устанавливать прогнозные периоды более 5 лет в силу недостаточной
стабильности экономического положения в стране.
Одним из основных этапов при разработке стратегии должен служить
стратегический анализ, т.к. он призван обеспечить базу для последующей
разработки и реализации стратегии. Следует отметить, что данный этап
является одним из самых важных, поскольку некорректные выводы и
сформулированные на их основе направления разработки стратегии могут
послужить одной из главных причин неверных действий руководства.
Поэтому данному этапу следует уделять достаточно большое внимание.
Правильно сформулированные выводы позволят четко определить цели
деятельности организации.
Достаточно глубокий анализ внешней конкурентной среды и внутренней
среды ООО «Электрощит Волга» был проведен во второй главе данной
работы. Основные результаты анализа можно свести в форме SWOT-матрицы,
которая представляет собой результат оценки внутренней среды организации
(ее сильных и слабых сторон) и внешних возможностей и угроз.
Сила (Strengths) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то
особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Слабость (Weakness) – это отсутствие чего-то важного для ее
функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими)
или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона компании,
в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может
сделать компанию уязвимой, а может и нет
47
.
Результаты внутреннего анализа сил и слабостей ООО «Электрощит
Волга», в частности, в кадровой политике сведем в таблицу 20.
47
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. С. 237-238.
63
Таблица 20. «Сила-слабость» кадровой политики
ООО «Электрощит Волга»
Внутренние сильные стороны
Внутренние слабые стороны
1. Достаточно высокая рентабельность
деятельности
2. Хорошая репутация у потребителей в
целом по Группе компаний Электрощит
3. Наличие и рост доли
высококвалифицированного персонала
4. Относительно низкая текучесть
кадрового состава
5. Высокий уровень коммуникаций
между руководством и рядовыми
сотрудниками
6. Благоприятный и дружественный
климат в коллективе
1. Небольшой период существования и
ведения деятельности
2. Отсутствие внутренних регламентов
по дополнительному материальному
стимулированию персонала
3. Отсутствие организации системы
обучения и развития персонала
4. Отсутствие четкого представления о
мерах нематериального
стимулирования сотрудников
5. Отсутствие в организационной
структуре специального структурного
подразделения управления персоналом
6. Отсутствие достаточных проверок
кандидатов при приеме на работу
Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию
компании в то время как отрицательные факторы внешней среды – угрозы
(Threats) – могут оказывать негативное влияние на благосостояние
организации. Результаты анализа возможностей и угроз для кадровой
политики ООО «Электрощит Волга» представим в таблице 21.
Таблица 21. «Возможности-угрозы» кадровой политики
ООО «Электрощит Волга»
Потенциальные внешние
возможности
Потенциальные внешние угрозы
1. Привлекательность отрасли с
позиции рынка труда и среднего уровня
вознаграждения по Республике
Татарстан
2. Наличие крупных компаний
конкурентов в отрасли, имеющих
низкий уровень коммуникаций между
персоналом и сложность в решении
вопросов персонализации
удовлетворения потребностей
отдельных сотрудников
3. Наличие достаточно большого числа
компаний, занимающихся обучением
руководящего персонала и инженерных
специальностей
1. Наличие перспективных
предложений по вакансиям, особенно
менеджеров по продажам, по отрасли
производства электрооборудования
2. Наличие достаточно большого числа
компаний-конкурентов по отрасли и их
более высокие конкурентные позиции
3. Более успешные условия мотивации
у конкурирующих организаций
4. Инфляционные изменения,
влияющие на реальный уровень
заработной платы
64
По результатам формирования перечня сил, слабостей, возможностей и
угроз проведем их сопоставление между собой.
Проекция сопоставления «Возможность/Сила» представляет наиболее
важную область, так как в ней формируются «скелеты» будущих стратегий.
Рассмотрев этот квадрант, можно ответить на вопрос: есть ли у фирмы
конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия.
Сопоставляя возможности и силы, можно определить ориентиры развития
ООО «Электрощит Волга», которые заключаются в обеспечении высокой
рентабельности деятельности за счет привлекательности отрасли и сохранении
высокого уровня коммуникаций и благоприятного и дружественного климата
в коллективе за счет более малого размера компании в сравнении с
конкурентами.
Сопоставление «Возможность/Слабость» показывает, какие факторы
следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться
благоприятными возможностями. Ориентиры преобразований характеризуют
необходимость дальнейшего развития компании, накопление опыта и истории
для использования высокого потенциала отрасли и необходимость создания
системы обучения и развития персонала с возможным привлечением внешних
образовательных компаний.
Сопоставление «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней
среды, с которыми фирма в состоянии справится за счет своих конкурентных
преимуществ. Потенциальные преимущества, связанные с высоким уровнем
коммуникаций и благоприятным климатом в коллективе, могут обеспечить
снижение негативного влияния первых трех потенциальных внешних угроз.
Негативные инфляционные изменения могут быть снижены за счет высокой
рентабельности деятельности и, соответственно, возможности увеличения
уровня оплаты труда персонала.
Сопоставление «Угроза/Слабость» показывает, наиболее уязвимые места
фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь. Ограничения
развития, которые в наибольшей степени могут оказать негативное влияние
65
при возникновении угроз, – это отсутствие четко сформированной кадровой
политики, предусматривающей внутренние регламенты по дополнительному
материальному стимулированию, систему обучения и развития персонала,
систему мер нематериального стимулирования, систему проверок кандидатов
при приеме на работу.
Таким образом, проекции наглядно можно представить в виде
таблицы 22.
Таблица 22. Проекции развития и направления разработки
кадровой стратегии ООО «Электрощит Волга»
Наименование
проекции
Сопоставление элементов
1
2
3
Ориентиры
развития
Возможность:
Сила:
Привлекательность отрасли с позиции
рынка труда и среднего уровня
вознаграждения по Республике
Татарстан
Достаточно высокая
рентабельность
деятельности
Наличие крупных компаний
конкурентов в отрасли, имеющих
низкий уровень коммуникаций между
персоналом и сложность в решении
вопросов персонализации
удовлетворения потребностей
отдельных сотрудников
Высокий уровень
коммуникаций между
руководством и
рядовыми
сотрудниками
Ориентиры
преобразований
Возможность:
Слабость:
Привлекательность отрасли с позиции
рынка труда и среднего уровня
вознаграждения по Республике
Татарстан
Небольшой период
существования и
ведения деятельности
Наличие достаточно большого числа
компаний, занимающихся обучением
руководящего персонала и
инженерных специальностей
Более успешные
условия мотивации у
конкурирующих
организаций
Потенциальные
преимущества
Угроза:
Сила:
Наличие перспективных предложений
по вакансиям, особенно менеджеров
по продажам, по отрасли
производства электрооборудования
Высокий уровень
коммуникаций между
руководством и
рядовыми
сотрудниками
Благоприятный и
дружественный
климат в коллективе
Наличие достаточно большого числа
компаний-конкурентов по отрасли и
их более высокие конкурентные
позиции
Более успешные условия мотивации у
конкурирующих организаций
66
Окончание таблицы 22
1
2
3
Инфляционные
изменения, влияющие на
реальный уровень
заработной платы
Достаточно высокая рентабельность
деятельности
Ограничения
развития
Угроза:
Слабость:
Наличие перспективных
предложений по
вакансиям, особенно
менеджеров по продажам,
по отрасли производства
электрооборудования
Отсутствие внутренних регламентов
по дополнительному материальному
стимулированию персонала
Отсутствие четкого представления о
мерах нематериального
стимулирования сотрудников
Отсутствие достаточных проверок
кандидатов при приеме на работу
Наличие достаточно
большого числа компаний-
конкурентов по отрасли и
их более высокие
конкурентные позиции
Отсутствие внутренних регламентов
по дополнительному материальному
стимулированию персонала
Отсутствие организации системы
обучения и развития персонала
Отсутствие четкого представления о
мерах нематериального
стимулирования сотрудников
Отсутствие в организационной
структуре специального
структурного подразделения
управления персоналом
Более успешные условия
мотивации у
конкурирующих
организаций
Отсутствие внутренних регламентов
по дополнительному материальному
стимулированию персонала
Отсутствие организации системы
обучения и развития персонала
Отсутствие четкого представления о
мерах нематериального
стимулирования сотрудников
Отсутствие в организационной
структуре специального
структурного подразделения
управления персоналом
Отсутствие достаточных проверок
кандидатов при приеме на работу
Инфляционные
изменения, влияющие на
реальный уровень
заработной платы
Небольшой период существования и
ведения деятельности
Отсутствие внутренних регламентов
по дополнительному материальному
стимулированию персонала
Учитывая выявленные ограничения развития кадровой стратегии
ООО «Электрощит Волга», на развитии именно этих элементов кадровой
политики необходимо сосредоточиться в ближайшем будущем. Следовательно
67
кадровая стратегия ООО «Электрощит Волга» должна быть направлена на
разработку и внедрение внутренних регламентов по дополнительному
стимулированию персонала, создание системы обучения и развития персонала,
создание системы нематериального стимулирования работников, создание
более эффективной системы найма персонала.
3.2 Разработка основных положений кадровой политики, направленных
на сохранение и защиту персонала от переманивания конкурентами
Результаты проектирования конкурентной кадровой стратегии
ООО «Электрощит Волга» определили следующие основные направления
разработки кадровой политики:
создание эффективной системы мотивации, включающей разработку
регламентов по дополнительному материальному стимулированию персонала,
а также разработку системы нематериального стимулирования работников;
создание и внедрение системы обучения и развития персонала;
создание и внедрение более эффективной системы найма персонала.
В процессе создания и развития системы мотивации ООО «Электрощит
Волга» руководству компании следует придерживаться следующих
принципов:
1) Принципы соответствия:
соответствие мотивационных задач основным направлениям
стратегического развития компании;
соответствие мотивационных задач основным направлениям
деятельности компании;
соответствие функции системы мотивации потребностям
управленческого аппарата;
соответствие системы мотивации техническим возможностям и
требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
68
адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям
компании.
2) Организационные принципы:
управляемое развитие системы, обуславливает необходимость
выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит
создание и развитие системы мотивации персонала;
поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом,
параллельная разработка системы материального стимулирования и
нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы
организации труда.
3) Методологические принципы:
принцип взаимодействия материального стимулирования и
нематериальной мотивации;
принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению
системы мотивации;
основная цель построения системы – обеспечение здоровья в
широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития
компании.
4) Технологические принципы:
наличие функциональных, логических и ролевых связей между
компонентами структуры системы мотивации, а также и между
мотивационной системой и системой вознаграждения
48
.
Таким образом, использование данных принципов позволит
сформулировать концепцию системы мотивации персонала.
При создании системы обучения в ООО «Электрощит Волга» следует
понимать, что обучающая деятельность предприятия может быть представлена
достаточно разнообразными ее видами, которые наглядно представлены на
рисунке 15.
48
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. С. 191-192.
69
Рисунок 15. Классификация обучающей функции предприятия
49
Для ООО «Электрощит Волга» можно внедрить как методы обучения
персонала на рабочем месте, так и вне рабочего места, различные варианты и
сущность которых представлены в таблицах 23 и 24.
Таблица 23. Методы обучения персонала на рабочем месте
50
Методы
обучения
Характерные особенности метода
1
2
Направленное
приобретение
опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем месте,
основу планирования составляет индивидуальный план
профессионального обучения, в котором изложены цели
обучения
Производственный
инструктаж
Общая информация, введение в специальность, адаптация,
ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
Смена рабочего
места (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате
систематической смены рабочего места. В результате этого
за определенный промежуток времени создается
представление о многогранности деятельности и
производственных задач (специальные программы молодого
поколения специалистов)
Использование
работников в
качестве
ассистентов,
стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего
и качественно иного порядка задач при одновременном
принятии на себя некоторой доли ответственности
49
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В. Р. Веснин. М. :
Проспект, 2014. 1035 с.
50
Составлено автором по Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.].
Обучающая функция предприятия
Внезаводское
обучение
Внутризаводское
обучение
Самообучение,
самоподготовка
С отрывом от
производства
Без отрыва от
производства
По видам
обучения
По формам
обучения
По целевому
назначению
В зависимости
от места
обучения
Подготовка
новых рабочих
Повышение
квалификации
Переподготовка
На рабочем
месте
Вне рабочего
места
70
Окончание таблицы 23
1
2
Наставничество
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда
наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную
обратную связь и периодически проверяет уровень
исполнения работы наставляемых. Применение метода
эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-
то неправильно что-то делает и возникает необходимость в
исправлении такого положения вещей. Метод может
практиковаться как систематический
Подготовка в
проектных
группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в
проектных группах, создаваемых на предприятии для
разработки крупных, ограниченных сроком задач
Таблица 24. Методы обучения персонала вне рабочего места
51
Методы обучения
Характерные особенности метода
1
2
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для
изложения теоретических и методических знаний,
практического опыта
Программированные курсы
обучения
Более активный метод обучения, эффективен для
получения теоретических знаний
Конференции, семинары,
беседы «за круглым
столом», экскурсии,
дискуссии, встречи с
руководством
Активный метод обучения, участие в дискуссиях
развивает логическое мышление и вырабатывает
способы поведения в различных ситуациях
Метод обучения
руководящих кадров,
основанный на
самостоятельном решении
конкретных задач из
производственной
практики
Моделирование организационной проблемы,
которую должны решить участники (слушатели)
группы. Позволяет соединить теоретические знания
и практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно-критическое
мышление, развитие творчества в процессах
принятия решений
Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных
производственных ситуациях, при ведении
переговоров, причем обладатели ролей должны
вырабатывать альтернативные точки зрения
Тренинг
Ежедневное обучение, в ходе которого один
инструктирует или тренирует другого относительно
основ его деятельности путем интенсивного
обучения, демонстрации и практической работы в
целях повышения эффективности деятельности
Самостоятельное обучение
Наиболее простой вид обучения, для которого не
требуется ни инструктор, ни специальное
помещение, ни определенное время: обучающийся
учится там, тогда и так, как ему удобно, но для
этого нужна сознательность и желание самого
обучающегося усваивать новые знания
51
Составлено автором по Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.].
71
Окончание таблицы 24
1
2
Методы решения
производственно-
экономических проблем
с помощью моделей
Моделирование процессов, происходящих на
конкурирующих предприятиях. Слушатели
распределяют между собой роли конкурирующих
между собой фиктивных организаций. С помощью
исходных данных слушатели должны принять
соответствующие решения для нескольких стадий
производства продукции или услуг (производство,
сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
Кружок качества
«вместо учебы»,
рабочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные
решения по проблемам управления организацией,
объединившись в рабочие группы. Разработанные в
рабочих группах предложения передаются
руководству организации, которое рассматривает
предложения, принимает по ним решения и
информирует рабочую группу о принятии или
отклонении ее предложений
Для оценки эффективности созданной системы обучения следует
руководствоваться пятью требованиями, которым должно соответствовать
эффективное обучение, разработанными Армстронгом М.:
1) Обучающийся мотивирован к обучению. Это может быть
самомотивация или мотивация как результат поощрения и стимулирования со
стороны другого человека – менеджера, наставника или инструктора.
2) Культура организации стимулируется и поддерживает обучение.
Понятие научающей организации возможно несколько нечеткое, но, по
крайней мере, оно подчеркивает, что целью организации должно быть
развитие культуры и что она должна поощрять обучение.
3) Обучающимся принесут пользу: руководство, поощрение, поддержка
и обратная связь. Всем обучающимся, даже тем, кто в основном
самомотивирован, будет полезно, если им помогут обнаружить и
удовлетворить их потребности в обучении.
4) Ценность обучения будет выше, если применять уроки теории
обучения. Это означает, что следует обратить внимание на понятие кривой
обучения (обучение это постепенный процесс, который надо, по возможности,
осуществлять шаг за шагом) и на ключевые факторы психологии обучения.