Таблица 6. Этапы технологии executive search
23
Наименование
этапа
Цель
этапа
Действия менеджера, осуществляющего поиск
кандидатов
Результат
1
2
3
4
1. Составление
профиля
кандидата
Понять,
кто
нужен
1. Проведение анализа содержания деятельности:
1.1 Сбор исходной информации для анализа
содержания деятельности
1.2 Сбор информации о содержании деятельности
посредством описания:
цели должности;
функций;
подчинения (кому подчиняется);
руководства (кто находится в подчинении);
взаимосвязи с подразделениями
2. Проведение интервью с высшим руководством с
целью выяснения его ожиданий относительно
кандидата, т.е. сопоставление стратегии развития
организации с роли должности в этом развитии с точки
зрения высшего руководства
3. Сбор дополнительной информации:
3.1 Долгосрочные перспективы на этой должности
3.2 Анализ карьеры наиболее успешных работников в
компании с целью формирования типа
преуспевающего сотрудника
1. Описание роли должности в
стратегическом развитии
организации, ее цель и задачи
2. Портрет идеального кандидата:
возраст;
пол;
образование;
опыт работы;
знания;
навыки;
деловые и личностные
качества
3. Черный список компаний
4. Белый список компаний
(определяются на основе
предпочтений высшего
руководства и/или круга лиц,
участвующих в оценке кандидата)
5. Документ, содержащий
информацию о размере и
структуре компенсационного
пакета
23
Якуб О. А. Технология Executive search: содержание, этапы, особенности // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2008. № 3. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-executive-search-soderzhanie-etapy-osobennosti (дата обращения: 13.07.2017).
23
Продолжение таблицы 6
1
2
3
4
4. Определение круга лиц, которые будут
участвовать в процессе оценки кандидатов
и принятии окончательного решения.
Интервью о представления ими
«идеального кандидата»
Изучение возможностей компании в сфере
оплаты труда
2. Анализ
рынка
1. Определить
«компании-источники»
2. Выйти на
интересующих
кандидатов
1. Провести анализ рынка:
компании-источники в отрасли;
компании-источники из другой
отрасли;
мониторинг зарплат в выбранных
компаниях-источниках
2. Найти интересующих кандидатов в
привлекательных компаниях-источниках
(осуществляется всеми способами,
используя креативные решения)
1. Список компаний-источников (с
указанием наименования компании,
сферы деятельности, размера и
структуры компенсационного
пакета)
2. Long-list – тот же список
компаний-источников только с
дополнительным указанием
контактного лица и должности
3. Оценка
кандидатов
Выбор из Long-list от 1-
го до 3-х кандидатов
для окончательного
выбора
1. «Прореживание» большого списка
(осуществляют лица, которые будут
участвовать в процессе оценки кандидатов
и принятии окончательного решения)
2. Обзвон кандидатов из «прореженного»
списка с предложением о встрече
3. Встреча. Проведение «пристрелочного»
интервью
4. Всесторонняя оценка кандидатов,
заинтересованных в смене работы
1. «Прореженный» Long-list
Результатом действий 2, 3, 4
является Short-list (список от 1-го до
3-х кандидатов для окончательного
выбора)
24
Окончание таблицы 6
1
2
3
4
Способы:
тестирование;
интервью по деловой биографии
(включают в себя формальное,
профессиональное, стресс-интервью,
личностное интервью, бизнес-интервью);
ассесмент-центр
4. Мотивация
кандидатов
Смотивировать
желаемого кандидата
на смену места работы
1. Изучение структуры мотивов кандидата
2. Выявление «возможностей-стимулов»
компании с целью воздействия на мотивы
кандидата и его переманивание
3. Проведение «мотивационной» беседы с
кандидатом
1. Список: мотив – соответствующий
ему стимул
2. Оформление договора о приеме
на работу
5) Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой
объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы
не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. По итогам,
по крайней мере, двух этапов заказчик получает отчет, который дает
возможность ему самому понимать и контролировать ход работы.
6) Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший
кандидат – тот, кто успешно проработал несколько лет в требуемом сегменте
рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний,
где может работать потенциальный кандидат.
7) Использование методов активного поиска. Отличительная
особенность хорошего кандидата: он имеет работу, газет с вакансиями не
читает и резюме свое рассылает крайне редко – когда «припечет». Но многие
заказчики наивно верят, что если они разместят в СМИ объявления, то и в их
сети попадет «золотая рыбка», а по факту попадаются «летуны» и карьеристы,
иногда и мошенники. Выход из ситуации – определить места, где работают
потенциальные кандидаты, составить «большой список», созвониться с теми,
кто вошел в него, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под
требования заказчика – сформировать «малый список».
8) Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основной
метод сбора информации о кандидате – интервью (одно длительное или
несколько разных по времени). Опытный интервьюер может очень много
узнать о кандидате, даже то, что тот хотел бы скрыть: круг обязанностей,
выполняемые и выполненные задачи, методы работы, отношение к труду и
коллегам, мотиваторы и зарплата, стрессоустойчивость и многое другое,
необходимое для оценки.
9) Сбор рекомендаций. Лучший способ проверить то, что о себе
рассказал кандидат, – навести справки у руководителей и коллег на
предыдущих местах работы. Для этого требуются время и определенные
умения, приходящие с обучением и опытом работы в хорошей хедхантерской
компании.
26
10) Командная работа консультантов. Для того, чтобы найти хорошего
кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера,
ассистента, хедхантера. Один человек не справится с заданием, в отличие от
обычного рекрутинга, когда работа строится на переборе «базы кандидатов».
Это, наряду с другими элементами, повышает стоимость технологии executive
search, но делает подбор результативным, что самое важное.
11) Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Многие в рекрутинге
считают, что самое главное – найти хороших кандидатов. Но очень часто
заказчик из-за своего неправильного поведения их теряет: тянет со встречей,
меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. При executive search,
когда кандидат может быть всего один, такое поведение недопустимо, так как
заканчивается провалом всего дела. Даже хороший кандидат – человек со
своими особенностями, он – «товар скоропортящийся». Умение
консультировать, влиять на заказчика – необходимое условие при работе с
российскими компаниями.
12) Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходу на другую
работу. Когда на старой работе узнают о том, что специалист собирается уйти,
на него начинается различное давление. Умение поддержать кандидата,
правильно организовать его переход – одно из условий успешного
хедхантинга
24
.
Широко распространено мнение, что специалистов «перекупают»
деньгами, но стимулирование деньгами – это не лучший, а иногда
невозможный способ влияния на потенциального кандидата. Поэтому
приходится стимулировать кандидата не денежными выплатами, а чем-то
другим. Умение находить не материальные стимулы – одно из важнейших в
списке умений хедхантера, а сам процесс выявления структуры мотивов
кандидата составляет 90 % усилий на этапе «мотивации»
25
.
24
Беленко П. В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. С. 47-50.
25
Там же. С. 53.
27
Можно сделать вывод о том, что технологии переманивания персонала
используют и инструменты анализа рынка труда, и прямые контакты с
потенциальными кандидатами. Особое значение в переманивании персонала,
как мы и предполагали в начале данного раздела, имеют различные
мотивационные механизмы и правильный их подбор и использование.
1.3 Основные способы защиты от хедхантеров и управление текучестью
кадров
Особенности переманивания персонала конкурентами учитывают, что
чем эффективнее на рынке работает компания, чем более процветающий и
успешный образ создает менеджмент в глазах конкурентов, тем более
привлекательность для хедхантеров становится ее персонал. Однако,
естественно, что не создавать такой привлекательный образ и бренд на рынке в
сегодняшних условиях уже невозможно.
Несмотря на это, можно выделить некоторые основные
распространенные способы защиты сотрудников компании от хедхантеров,
которые наглядно сведем в форме таблицы 7.
Таблица 7. Основные способы защиты сотрудников компании от
переманивания конкурентами
26
Способ защиты
Характеристика и основные используемые методы
1
2
1. Инструктаж
секретаря, офис-
менеджера по приему
входящих звонков
Обучение секретарей в распознавании телефонных
звонков потенциальных хедхантеров
2. Стать клиентом
хедхантеров
Хедхантинговые компании гарантируют своим клиентам
не переманивать их сотрудников в течение одного-двух
лет со дня окончания последнего договора. Некоторые
компании берут повышенные обязательства.
Метод имеет относительную эффективность, т.к.
хедхантинговая компания не является единственной на
рынке
26
Составлено автором по Беленко П. В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. С. 125-130.
28
Окончание таблицы 7
1
2
3. Обеспечить
корректную внешнюю
информационную
политику фирмы
Можно уменьшать или тщательно фильтровать поток
информации о компании и о ее сотрудниках в публичных
источниках.
Однако, полная закрытость в информационной политике
может оказать негативное влияние, которое приведет к
потере желаемого имиджа компании и снизит его
управляемость
4. Мотивационная
политика компании
Является одним из самых надежных способов добиться
защищенности своего персонала – создать в компании
атмосферу, при которой сотрудники не хотят
расставаться со своим местом работы.
5. Мониторинг
заработной платы,
существующей на
рынке
Необходимо отслеживать динамику и изменения в
компенсационных пакетах, уровнях зарплат
конкурирующих компаний на рынке.
6. «Договор о
ненападении» с
конкурентами
Основные конкуренты знают друг друга и могли бы
заключать подобные договоры. Основу таких
соглашений может составлять договоренность у
компаний-конкурентов о запрете переманивания
специалистов друг у друга, а также запрете о принятии
на работу персонала из конкурирующих компаний в
течение полугода после увольнения.
Однако, такие договоры заключить достаточно сложно, а
также сложно их контролировать. Тем более, человек не
является собственностью компании
7. Контракт с
кандидатом,
запрещающий ему
переход к
конкурентам, даже в
течение
определенного срока
Такой контракт имеет только моральное значение, что и
так учитывается при подборе. Это обусловлено
положениями трудового законодательства РФ и
обеспечении отсутствия ограничения человека в праве
работать там, где ему хочется
8. Выдача
долгосрочных
кредитов своим
ценным сотрудникам
Подобная «внутренняя защита» компании побуждает
сотрудника работать на прежнем месте. Такого
специалиста почти невозможно переманить, если только
не выплатить за него весь кредит
9. Работа по
созданию и
поддержанию
оптимальной
корпоративной
культуры в компании
Один из самых эффективных способов удержания
персонала – это самоотождествление сотрудника со
своей компанией. Сотрудник должен быть уверен, что
его карьера, во-первых, будет развиваться наилучшим
образом именно в данной компании, во-вторых,
подчиняться долгосрочному плану и, в-третьих, ему
будет обеспечен не только профессиональных, но и
материальный рост.
Установка «мои цели – это цели компании. Мои
интересы – это ее интересы», которую разделяет
сотрудник, обеспечивает сохранность персонала.
Персонал, разделяющий цели и миссию компании,
перекупить практически невозможно
29
Проблемы переманивания персонала напрямую взаимосвязаны с таким
элементом кадровой политики как управление текучестью кадров. С точки
зрения увольнения по инициативе работника текучесть кадров представляет
собой «процесс незапланированного увольнения работников, обусловленного
неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и
др.)»
27
.
Текучесть кадров может рассматриваться с двух позиций: как текучесть
внутренняя – перемещение внутри организации, так и текучесть внешняя –
перемещение между организациями, отраслями, сферами экономики. Эти
виды текучести кадров отличаются между собой структурой мотивов и рядом
других факторов.
Рассматривая вопрос о переманивании персонала конкурентами следует
принимать во внимание именно внешнюю текучесть кадров, при которой на
первое место выходят следующие мотивы смены работы:
личные мотивы, связанные с желанием перемены места жительства,
состоянием здоровья;
мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка,
недостатком или удаленностью места жительства и т.д.%
профессионально-квалификационные мотивы.
Основная причина ухода работника по собственному желанию –
недовольство своим положением в организации, в частности, зарплатой,
условиями и организацией труда, нерешенностью социальных проблем,
отдаленностью работы от дома, отсутствием условий для отдыха, детских
учреждений, неуважительное отношение со стороны руководства,
неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и
невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не
только с социальной и бытовой неудовлетворенностью, но и со сложностями
самореализации или самоутверждения
28
.
27
Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 194.
28
Там же.
30
Естественный уровень текучести кадров специалисты оценивают в
размере 3-5 % в год от численности персонала. Такая текучесть даже
способствует своевременному обновлению коллектива. Более такой величины
можно говорить о повышенном уровне текучести. При анализе текучести
кадров важно определить ее причины, которые необходимо устранять или
снижать их влияние на деятельность организации. Для этих целей необходимо:
выявлять причины ухода каждого работника и вести их статистику;
исследовать удовлетворенность своей работой и условиями работы
сотрудников, что поможет получить полную информацию о том, какими
аспектами труда неудовлетворены сотрудники;
исследовать мотивацию сотрудников, что позволит определить
точную и объективную информацию о том, чего они хотят от организации и
какими методами необходимо стимулировать их эффективность труда;
разработать программы ротации персонала, соблюдая принцип
повышения в должности с расширением полномочий и круга должностных
обязанностей; принцип повышения уровня квалификации, сопровождающегося
поручением более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением
заработной платы; принцип смены задач и обязанностей в связи с переводом на
равноценную должность без повышения в должности и заработной плате, но с
последующими перспективами карьерного роста;
разработать и обеспечить обновление системы отбора и адаптации
персонала;
создать систему наставничества для «новичков», привлекая для этого
более опытных сотрудников;
четко определить имидж организации на рынке труда;
проводить систему оценки сотрудников и формировать кадровый
резерв
29
.
Абсолютные масштабы текучести кадров можно измерить количеством
уволенных работников за определенный период. Для вычисления уровня
29
Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 194-197.
31
текучести и сменяемости кадров используются следующие коэффициенты:
коэффициент текучести кадров;
коэффициент интенсивности текучести кадров;
коэффициент полной сменяемости кадров;
коэффициент стабильности кадров.
Снизить уровень текучести кадров можно с помощью проведения
следующих мероприятий:
улучшение организации труда;
оздоровление условий труда;
устранение неквалифицированных работников;
организация продвижения кадров;
совершенствование оплаты и стимулирования труда;
специальные меры по адаптации молодых работников
30
.
Выводы по главе:
1) Полноценной защиты от хедхантинга не существует. Однако, следует
иметь в виду, что персонал предприятия уходит не от
высококвалифицированной работы «охотников за головами» или от их
способностей к убеждению, а из-за собственных потребностей в росте
профессионализма, самореализации, желании добиться большего в жизни и
больше зарабатывать.
2) Для защиты от хедхантинга на предприятии должна быть грамотно
построены кадровая и мотивационная политика, сформирована корпоративная
культура, обеспечивающая самоотождествление работника с компанией и ее
целями деятельности.
3) Необходимо не только подбирать персонал в компанию, но и
обеспечивать его развитие и обучение. Именно сочетание методов подбора и
выращивания собственных кадров может обеспечить необходимую
устойчивость кадрового состава.
30
Управление персоналом / А. Я. Кибанов [и др.]. С. 197-198.