свою конкурентоспособность на рынке и защитит себя от угрозы
переманивания персонала конкурентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теоретической части работы рассмотрено понятие «переманивание
персонала», определено что управление ценными сотрудниками, и, в первую
очередь их удержание – одно из основных направлений деятельности
динамично развивающихся предприятий, которое характеризуется её
способностью нанимать, развивать и удерживать талантливых специалистов.
Данное направление включает в себя систему действий по созданию
наилучших условий для выдающихся сотрудников за счет инвестиций
компании в их обучение, развитие, карьерный рост, раскрытие глубинного
потенциала.
Проведен комплексный анализ субъектов и объектов угроз, а также
формы реализации угрозы и ее причины. Определено, что основной
причиной при угрозе переманивания персонал является недовольство
сотрудника экономическими или социальными условиями найма. Сделан
вывод, что чем крупнее компании, тем более высокие требования к
соискателю предъявляются и тем сложнее процесс отбора персонала. И
именно крупные компании выступают и как объект как субъект угрозы
переманивания персонала конкурентами, поэтому в практике используют все
доступные методы. Проведен анализ методов переманивания персонала,
рассмотрены их сильны и слабые стороны.
В теоретической части так же проведен анализ методов
противодействия переманиванию персонала конкурентами и способы
удержания персонала. Сделан вывод, что система мотивирования персонала
предполагает определение целей, которые соответствуют индивидуальным
нуждам и желаниям работника и, следовательно, содействуют поведению,
требуемому для достижения данных целей. Удержание ценных кадров в
фирме напрямую зависит от сохранности и преумножения ее человеческих
ресурсов.
Так же рассмотрены причины перехода ценных кадров к конкурентам,
сделан вывод, что наиболее распространенной является Дисбаланс между
объективной оценкой вклада работника в результаты компании и способами
поощрения в материальном плане. Для эффективной защиты от хедхантинга,
необходимо, прежде всего, понимать какие сотрудники подвержены угрозе
переманивания, а также потребности и мотивы, которые могут заставить
работника принять предложение работать у компании конкурента. Все
методы борьбы с переманиванием сводятся к материальному и
нематериальному стимулированию сотрудников, исключая все попытки
юридически ограничить возможность перехода в другую фирму.
В практической части проведена организационно-экономическая
характеристика объекта исследования – ООО «ЕСМ». Определено что
компания зарегистрирована как микропредприятие. Имеет широкий спектр
зарегистрированных видов деятельности, активно участвует в
государственных закупках. Проведен анализ слабых и сильных сторон
компании, рассмотрены показатели финансовой деятельности предприятия,
дана финансово-экономическая характеристика организации. Сделан вывод,
что, компания ООО «ЕСМ» является динамично развивающейся компанией,
обладающей сильными конкурентными преимуществами. Для дальнейшего
развития организации руководству компании необходимо не только сохранить
тем развития, но и защитить свой персонал от угрозы переманивания
конкурентами, так как именно высококвалифицированный персонал по
грамотным руководство способен и в дальнейшем продвигать ООО «ЕСМ»
на рынке по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту технического
оснащения.
Проведен анализ практики защиты персонала ООО «ЕСМ» от
переманивания конкурентами. Выявлено, что в настоящее время
применяются такие методы удержания персона как материальное
стимулирование, путем оплаты труда по сдельной системе, а также методы
социальной поддержки в виде новогодних подарков штатным сотрудникам, а
также социальных гарантий. Определено, что данные методы не являются
высоко эффективными, так как сдельная оплата труда не позволят
сотрудникам чувствовать уверенность в завтрашнем дне, а социальная
поддержка штатных сотрудников не распространяется на персонал
работающий по договорам ВОУ, что так же негативно сказывается на
социальной напряженности персонал. Кроме того, выявлено, что все
сотрудники являются узкоспециализированными специалистами и их переход
в компанию конкурента может крайне негативно отразиться на деятельности
ООО «ЕСМ». Сделан вывод, что бороться с переманиванием сотрудников
организации должны только путем материального и нематериального
стимулирования, создавая им такие условия труда, чтобы работник сам не
захотел переходить в другую компанию.
В результате проведенного анализа, выработаны рекомендации по
совершенствованию процессов кадровой безопасности, в частности:
внедрение премиальной системы; внедрение программы адаптации;
внедрение системы ротации кадров.
Решено разработать на предприятии ООО «ЕСМ» систему
эффективного премирования на основе оценки квалификации и
индивидуальных трудовых достижений, действующая сейчас сдельная оплата
труда не всегда являться эффективной и не дает сотрудникам гарантии в
завтрашнем дне. Предложен алгоритм оценки персонала, путем
ранжирования и определения премиальной части заработной платы на основе
ряда значимых показателей. Сделан вывод, что ведение премиальной
системы оплаты труда будет способствовать удержанию персонала в
компании, так как будет базовая часть заработной платы - оклад, а также
мотивировать их на более высококвалифицированную и результативную
работу, так как будет и переменная составляющая - премия. Определено, что
из 21 человека, работающего на предприятии 62% подвержены угрозе
переманивания, предложено ввести в штат 6 человек, в течении 6 месяцев.
Предлагается внедрить систему адаптации новых сотрудников ООО
«ЕСМ». Определено, что в современных экономических обстоятельствах
внедрение отдельной штатной единицы – менеджера оп персоналу, не
предоставляется целесообразным, данные функции возможно возложить на
одного из сотрудников, имеющего значительный авторитет и опыт в
организации, за дополнительную плату. Следует отметить, что данная работа
является разовой, и выплаты за данную работу так же будут производиться по
факту выполнения. Сумма может быть фиксированной так же, как и время и
составлять соответственно от 5000 до 8000 руб. за 1 месяц работы. Вместе с
тем, сделан вывод, что программу адаптации необходимо будет проводить
только, для новых сотрудников, введение же в штат сотрудников,
работающих по договору ВОУ не потребует проведение данных
мероприятий, так как сотрудники знакомы с условиями работы и
персоналом организации.
Введение в штат дополнительного персонала позволит руководству
ООО «ЕСМ» внедрить программу ротации персонала. Сотрудники ООО
«ЕСМ» являются узкоспециализированными специалистами, каждый из них
обладает знаниями и опытом обслуживания и установки оборудования
определенных производителей. Затраты на реализацию данной программы
подразумевают под собой обучение персонала, которое как уже было описано
выше может происходить рядом методом. Был сделан вывод, что наиболее
экономичным для организации является дистанционное обучение (15000 до
60000 руб.) или обучение через наставника.
Внедрение выше перечисленных программ безусловно потребует
вложений от руководства ООО «ЕСМ» и окупаемость данных вложений в
краткосрочной перспективе будет отрицательной или нулевой. Однако в
долгосрочной перспективе, по опыту других организаций выручка за период
увеличивается в среднем от 15 до 20 %, таким образом компания увеличит
свои экономические показатели, повысит свою конкурентоспособность на
рынке и защитит себя от угрозы переманивания персонала конкурентами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые акты
1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития
Российской Федерации до 2020 года, утвержденной распоряжением
Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.
2. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и
защите информации» от 27.07.2006 № 149-ФЗ.
Научная литература
3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации:
учебник. 2-е изд., перераб и доп. М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012. 656 с.
4. Ананьева Е. Хедхантинг: охота на профессионала. [Электронный
ресурс] URL:http://rabota.ru. Дата обращения 29.11.2019.
5. Андрианов В. В. Обеспечение информационной безопасности бизнеса.
2-е изд., перераб. и доп. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 373 с.
6. Антонова, Е.Ю. Преступления террористического характера и
экстремистской направленности: вопросы криминализации и персонализации
// Российский следователь. – 2016. – № 13. – С. 21-25.
7. Бакшт К. Вербовка: альтернативный вариант подбора персонала// HR-
portal. – [Электронный ресурс] URL.:http://hr-portal.ru/article/verbovka-
alternativnyy-variant-podbora-personala Дата обращения 29.11.2019
8. Беленко П. Хедхантинг: принципы и технологии. - СПб.: Питер, 2012.-
115 с.
9. Бельковец В. Персональные данные: правовая регламентация //
Практическая бухгалтерия. – 2010. – №3. – С. 28 – 31.
10. Беляев С. Агрессивный рекрутинг: Партизанские методы подбора
персонала// HR-portal. – [Электронный ресурс] URL.:http://hr-
portal.ru/article/agressivnyy-rekruting-partizanskiemetody-podbora-personala.
Дата обращения 29.11.2019
11. Беляев С. Партизанский рекрутинг как новый метод конкурентной
борьбы // HR-portal. – [Электронный ресурс] URL.: http://hr-
portal.ru/article/partizanskiy-rekruting-kak-novyy-metodkonkurentnoy-borby.
Дата обращения 29.11.2019
12. Боярский А. И. Хедхантеры. М.:КНОРУС; ЦИПСиР, 2011. 336 с.
13. Вербовка в бизнесе // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2012. – №
12. [Электронный ресурс] – URL.: http://hr-portal.ru/article/verbovka-v-biznese
Дата обращения 29.11.2019.
14. Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и
KPI. М.: Альпина Паблишер, 2015. 218 с.
15. Винокуров М. А., Кузнецова Н.В. Обеспечение кадровой безопасности
организации: криминологический аспект // Журнал Байкальского
государственного университета экономики и права. – 2014. – № 4. – С. 54-64.
16. Девяткова Ю. За персональные данные теперь штрафуют строже. Что
важно проверить // Кадровое дело. 2017. – № 7. [Электронный ресурс] –
URL.:http://e.kdelo.ru/article.aspx?aid=569455&token=7496964f-bcaa-11a0-6f55-
2d01d561a207&ttl=7888&ustp=F&utm_medium=letter&utm_source=lettermarket
&utm_campaig n=letter_KD_lettermarket_1_2017_07_23_kd_demo#a
17. Защищаем ценных сотрудников от «охотников за головами» //
[Электронный ресурс] – URL.: http://privatecons.ru/articles/kadrovaya-
bezopasnost-zashchishchaem-tsennykh-sotrudnikov-otokhotnikov-za-
golovami/Дата обращения 30.12.2019.
18. Иличенков А. Обработка персональных данных работников без их
согласия // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 5.
19. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные
вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной
практике и пути их решения: Монография. М.: Русайнс, 2015. 280 с.
20. Китаевская О. Н., Картушина Е. Н. Корпоративные социальные
программы как способ удержания персонала в организации // Социально-
экономические явления и процессы. - 2014. - №5. - С. 31-32.
21. Кузнецова Н.В. Кадровая безопасность организации: сущность и
механизм обеспечения. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2013. 282 с.
22. Кузнецова Н.В. Методы противодействия угрозам кадровой
безопасности организации // Известия Уральского государственного
экономического университета. – 2014. – № 2. – С. 53-61.
23. Кузнецова Н.В. Проблематика измерения угроз кадровой безопасности
в различных теоретических концепциях // Активизация интеллектуального и
ресурсного потенциала регионов: новые вызовы для менеджмента компаний:
материалы 2-й Всерос. конф., Иркутск, 19–20 мая 2016 г.: В 2 ч. – Иркутск,
2016. – Ч. 2. – С. 38-48.
24. Курпач А. Актуальные вопросы экономики и современного
менеджмента. Сборник научных трудов по итогам международной научно-
практической конференции. №4 г. Самара, 2017. с.125-127.
25. Маслова М.В. Различные подходы к обучению и развитию персонала
компании / М. В. Маслова // Дельта науки, 2015. № 2. С. 10–16.
26. Межстрановые особенности управления талантливыми сотрудниками в
IT-компаниях из стран с развивающимися рынками // Вестник СПбГУ. Сер.8.
Менеджмент. 2016. №3. С. 54-56.
27. Нестеренко Н.А., Хохлова О.А. Управление талантами как
инновационная технология управления человеческими ресурсами: проблемы
и направления совершенствования.- Сб. статей по материалам Всероссийской
научно-практической конференции «Саратовская область: традиции,
инновации, стратегии лидерства. - Саратов: ПИУ, 2016 г.- 208 с.
28. Озерникова Т.Г., Кузнецова Н.В. Стратегии обеспечения кадровой
безопасности организации // Кадровик. – 2013. – № 12. – С. 58-63.
29. Пелехатый, М. Вербовка... из личного опыта. [Электронный ресурс]
URL: http://www.institutnlp.ru Дата обращения 27.10.2019.
30. Печеная Л.Т., Толкачева С.В., Зиякаев Р.С. Современные подходы к
оплате труда на предприятиях зерноперерабатывающего сектора АПК //
Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2017. Том 7. № 4В. С. 317-335.