вознаграждения за труд не должна ограничивать перспективные усилия на
обеспечение производительности труда. Особенно это касается специалистов,
так как именно они взаимодействуют с клиентами и решают основной блок
работы.
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания
конкурентами в ООО «ЕСМ»
3.1 Рекомендации по совершенствованию процессов кадровой
безопасности в ООО «ЕСМ»
Для удержания талантливого персонала многими компаниями
организуются специальные социальные программы, мотивированные на
возрастающую роль включенности персонала в организационные изменения:
1) обучение, охватывающее междисциплинарные сферы, адресное
повышение квалификации, гибкое профессиональное развитие;
2) использование транспарентных мотивационных программ
(проектов) и систем оплаты труда, доступных и понятных для сотрудников;
3) индивидуальный принцип составления и предоставления
социального пакета;
4) установление комфортных условий для досуга и отдыха, в том
числе и семьи сотрудника;
5) создание, поддержка и оптимизация системы коммуникаций внутри
фирмы, получение обратной связи;
6) допущение работников к участию в принятии управленческих
решений. Стремление сотрудников получать новый опыт и интересные
задачи вырываются на первое место и являются одним их важнейших
мотивов
23
.
Вместе с этим на второй план отходят стандартные мотивы, такие как
материальное поощрение, комфортные условия выполнения работы и
проведения досуга. Достижения и повышение квалификации – это основа
внутренней мотивации талантливых кадров:
1) анализ устремлений сотрудников развиваться профессионально во
время прихода в компанию. (повышенный средний балл в университете и
23
Китаевская О. Н., Картушина Е. Н. Корпоративные социальные программы как способ удержания
персонала в организации // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №5. С. 31-32.
положительный опыт, приобретенный в других учреждениях; участие в
конкурсах, кейс-чемпионатах, стажировках; наличие желания расти как
специалист в различных сферах);
2) тренинги и семинары в качестве обучающей программы для
персонала;
3) периодическая аттестация и тестирование, по итогам которых
реализуется ранжирование в соответствии с профессиональным рейтингом
работников;
4) создание карьерной лестницы и иерархии внутри компании, которая
основана на результатах тестирования профессиональной квалификации.
При правильном применении социальные программы, учитывая
персональный подход к потребностям конкретной категории сотрудников,
которых необходимо удержать в компании, дают эффективные результаты:
формируют лояльность сотрудников и интерес к фирме. Особое внимание
среди методов развития сотрудников, повышения их лояльности и доверия к
компании стоит уделить такому понятию, как тимбилдинг. Технология
тимбилдинга берет за основу создание доверия на высоком уровне, единства,
«чувства локтя», и способствует анализу возможности людей
ориентироваться на командные цели и интересы даже тогда, когда
собственные интересы расходятся с командными. В данном виде тренинга
предлагаются задания, отличные от обыденных функций, служащие
источником интереса и образования нетипичных форм личного поведения и
взаимодействия персонала.
Также одной из новых технологий повышения мотивации сотрудников
и удержания их в своем штате, часто используемый крупными
международными организациями, является командный коучинг. Командный
коучинг – это процесс овладения специальными навыками и работы в
команде, при котором выявляется потенциал сотрудника во всей его
сущности, где он чувствует свою важность для компании, происходит
координация норм и ценностей, а также формируются инновационные
управленческие решения
24
. С помощью командного коучинга современные
топ-менеджеры стремятся повышать производительность труда, тем самым
максимизируя прибыль в организации. Основные преимущества данного
нововведения:
1) увеличивает инициативность всех членов команды, улучшает
результаты каждого управленческого решения;
2) способствует пониманию роли команды в работе компании,
расставлению приоритетов и оптимизации человеческих ресурсов;
3) образует эффективную концепцию управления групповыми
процессами (стимулируя инновационных идей с помощью динамических
паттернов команд);
4) поддерживает включение персонала в командную работу,
осваиваются новые методы управления проектными командами;
5) выявляет потенциал, возможности команды, и воплощает эффект
синергии. Командный коучинг, по сравнению с тимбилдингом, не только
повышает мотивацию сотрудников, но, так же раскрывает абсолютно весь
потенциал работника, его скрытые внутренние ресурсы, а также возможность
оценки и вознаграждения деятельности каждого сотрудника
25
.
При этом не стоит забывать и о материальной составляющей
мотивации ценных сотрудников с целью снижения угроз ухода в другую
компанию. Однако совершенно не следует использовать материальную
мотивацию в качестве единственного способа удержания
высококвалифицированного персонала. Одной из самых распространенных и
эффективных технологий материального поощрения является премия. При
этом, менеджер по персоналу должен руководствоваться тем, что премии не
должны быть постоянными и для всех (иначе сотрудники будут воспринимать
их как часть зарплаты), должен быть четкий критерий начисления премии (за
24
Целютина Т.В. Инновационная технология коучинг: учимся применять в управлении человеческими
ресурсами // КАДРОВЫЙ ФОРУМ ЧЕРНОЗЕМЬЯ сборник статей девятого кадрового форума Черноземья
(Пятое международное заседание). 2016. С. 122-124.
25
Гулей И.А., Целютина Т.В. Командный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности
принятия решений // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г.
Шухова. 2015. №5. С. 241.
результат) и тем, что работник должен приносить фирме больше денег, чем он
получит в премии.
Наиболее современный вид материальной мотивации – рейтинг
сотрудников, аналогичный рейтинговой системе обучения в университетах.
Такой рейтинг можно составлять с периодичностью раз в месяц, раз в
квартал, раз в год и т.д. Для этого необходимо грамотно разработать критерии
такой системы и поощрений по результатам рейтинга.
В отношении ООО «ЕСМ» необходимо отметить, что специфика
работы организации во многом определяет требования к персоналу и его
значимость для удержания в организации. Квалификация специалистов и
востребованность их на рынке труда определяет высокие требования к
сбалансированной системе удержания кадров. В современных условиях
основное внимание уделяется материальной мотивации персонала, так как
уровень заработной платы в Ульяновской области значительно ниже чем в
соседних регионах и многие специалисты переходят работать в компании,
расположенные в соседних регионах. Следует отметить, что по данным
Росстата средний показатель по Ульяновской области за 2017 год составил
25334 рубля. За 2018 года средний показатель по заработной плате повысился
на 8,4% и по состоянию на 1 января 2019 года составил 32 956 руб.
26
Для
сравнения по данным Росстата, средняя зарплата в Москве в ноябре 2018-го
составила 78,9 тысячи рублей, а в Магаданской области - 101,7 тысячи
рублей, на Чукотке - 96,9 тысячи и в Ямало-Ненецком автономном округе -
86,6 тысячи.
27
Более того в 2019 году по данным Росстата средняя заработная
плата в Москве достигла 80 тыс. рублей. Данное обстоятельство определяет
трудовую миграцию и защитить свой персонал в данных обстоятельствах
крайне сложно. Так как основной персонал - это узко квалифицированные
26
[Электронный ресурс]. URL
https://ulpressa.ru/2019/03/22/%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BA%D0%BE-
%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%B0%D1%82%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1
%82-%D0%B2-
%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%81%D0%BA%D0%B5-15-%D1%84/
27
[Электронный ресурс]. URL https://rg.ru/2019/02/05/reg-cfo/sredniaia-zarplata-v-moskve-sostavila-80-881-
rubl.html
специалисты по ремонту и установке оборудования многие их них работают
вахтовым методом.
Учитывая неравномерность развития территорий Российской
Федерации и связанные с этим финансовые возможности предприятий, для
устранения недостатков, свойственных традиционным методам оплаты труда,
систему материального стимулирования работников необходимо
формировать с учетом дифференциации регионов, в зависимости от
обеспеченности трудовыми ресурсами. Так, в регионах с избыточными
трудовыми ресурсами для оплаты труда работников рекомендуется
применять бестарифные методы оплаты труда, в том числе
усовершенствованную систему окладов; в регионах, испытывающих дефицит
трудовых ресурсов, – модифицированную систему учета труда и начисления
заработной платы, в том числе построенную на основе ключевых показателей
эффективности (KPI) и грейдирования; в регионах, в достаточной степени
обеспеченных трудовыми ресурсами, – смешанный подход с выбором
оптимального варианта
28
.
Зависимость совокупного заработка работника от индивидуальных
результатов труда выражается в премиальном материальном поощрении,
путем учета его вклада (значимости) в совокупный конечный результат.
Пересмотр базиса начисления работникам заработной платы создал
предпосылки появления новых (инновационных) методов оплаты труда, в
частности грейдирования. Данный метод оценки базируется на определении
ценности каждой должности для предприятия. В его основу положено
измерение весовой значимости (веса) должности при помощи
предназначенных для этой цели единых критериев и оценочной шкалы. При
этом процедуре оценки предшествуют анализ должностных инструкций, а
также опрос (анкетирование) работников. Вместе с тем применение метода
грейдирования в оплате труда является целесообразным в компаниях с
28
Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. М.: Альпина Паблишер, 2015.
218 с.
численностью персонала свыше 300 человек, что вполне приемлемо для
зерноперерабатывающих предприятий не ниже средней мощности. При этом
различие вклада должностей в конечный результат должно превышать 100
единиц
29
. Таким образом, данным метод не может считаться эффективным
для небольших предприятий, однако возможна его адаптации для них. В
частности, базой для исчисления заработной платы может считаться
рыночный уровень в данной отрасли по региону. Он может быть определен
несколькими способами:
Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество
метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные
суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная
(вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация
(«Обсудим на собеседовании»).
Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как
особо высокая квалификация для проведения такого
исследования не требуется, стоимость относительно первого
метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой
информации существенно выше.
Привлечение специализированной организации. Существенно
дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный
количественный результат без отвлечения собственного
персонала.
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения
размеров вознаграждения. Можно исходить из суммы равной, несколько
большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму
меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, надо будет прилагать
специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Назначение
базисной части заработной платы будет является удерживающим элементом,
29
Печеная Л.Т., Толкачева С.В., Зиякаев Р.С. Современные подходы к оплате труда на предприятиях
зерноперерабатывающего сектора АПК // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2017. Том 7. № 4В. С. 317-335.
так как будет гарантировать персоналу уверенность в завтрашнем дне.
Действующая сейчас система оплаты труд – сдельная, не дает гарантий для
сотрудников.
Оплата труда, как один из элементов системы вознаграждения за труд
в ООО «ЕСМ», должна строиться с учетом следующих факторов:
характера и сложности работы;
роли труда в общем результате производства;
эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов
приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки,
такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает
задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением
объективности оценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ООО
«ЕСМ» должен учитывать три принципа:
1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого
работника, его опыта и квалификации;
2. Заработок работника должен определяться конечным результатом
работы всего коллектива;
3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность
работников.
Так же целесообразно учитывать и индивидуальные потребности
сотрудников. В частности, можно рассмотреть пример компанию ООО
«Проектная Мастерская № 11». Это небольшая организация, насчитывающая
в штате 29 человек. Она осуществляет свою деятельность в области
архитектуры, инженерно-технического проектирования и строительства.
Несмотря на то, что это небольшая организация, в ней имеются ценные
сотрудники, потеря которых отразилась бы на деятельности всей фирмы. Для
того чтобы противостоять угрозе переманивания этих сотрудников, для них
созданы все необходимые условия. Так, например, для одного сотрудника был
предоставлен автомобиль с личным водителем (данный сотрудник не имеет
собственного автомобиля, при этом для решения рабочих вопросов
приходится много перемещаться). Для другого сотрудника удовлетворили
просьбу о возможности работать на дому. Персонально для него была
куплена лицензия на необходимое программное обеспечение и установлено
на его персональный компьютер (по семейным обстоятельствам этому
работнику приходись бы часто отлучаться от рабочего места, возможность
удаленной работы позволила повысить его лояльность и не навредить
работе). Третьему сотруднику сократили продолжительность рабочего дня,
потому что ему необходимо забирать ребенка из детского сада.
Из примера ООО «Проектная Мастерская № 11», видно, что защита от
переманивания в организации реализуется главным образом за счет
удовлетворения персональных потребностей сотрудников. Это позволяет ей
повысить лояльность и сохранить рабочий настрой этих работников.
Данные методы так же могли бы быть использованы и на ООО
«ЕСМ». В частности, график работы возможно адаптировать под
потребности сотрудников, с учетом наличия детей, потребностей в
присутствии в определенное время где-то, возможности работы на дому. Так
как значительная часть сотрудников являются узкоспециализированными
специалистами необходимо рассмотреть возможность обучения персонала
для возможности ротации персонал (приложение 2).
Стандартная процедура обучения персонала является трёхэтапной:
1) анализ потребностей в обучении;
2) разработка и реализация программ обучения;
3) оценка эффективности подготовки (переподготовки) кадров.
Определить, кому, для чего, на какой основе и в какой мере требуется
обучение – значит, инвестировать средства, которые заведомо принесут
работодателю прибыль, и немалую. Первые специальные исследования в
области организационного обучения были предприняты в 1961 году, тогда
Мак-Ги и Тэйер (McGehee and Thayer) представили трёхэлементную систему
анализа потребностей в обучении «организация – задача – личность», которая
до сих пор не утратила актуальности (таблица 5).
Таблица 3
Подход Мак-Ги и Тэйера к определению потребностей в
обучении
Объект
анализа
Цель
Применяемые методы
и процедуры
Организация
Определение
структурных
элементов, где
необходимо обучения
Установление требований к знаниям и
навыкам, исходя из организационных
целей, задач, бизнес-планов
Сравнение показателей
эффективности и качества с
ожиданиями
Руководство персоналом, включая
аудит персонала, определение
наличных знаний, умений и навыков
Оценка организационного климата
Задача
Определение
содержания
и специфики
обучения
Сравнение результатов / стандартов
выполнения индивидуальных
заданий; определение знаний,
навыков, установок и совокупности
действий для успешного выполнения
задачи
Личность
Персональное
определение
обучаемых и
программы их
обучения
Определение причин невыполнения
или нарушения выполнения задачи
Сбор информации об инцидентах
Руководство процессом исследования
потребностей в обучении
Хорошо известно, что профессиональная подготовка и переподготовка
кадров может осуществляться в различных организационных формах:
а) непосредственно в организации (на рабочих местах или же путём
создания учебных групп);
б) вне организации (например, в специализированных
образовательных учреждениях и центрах подготовки кадров с
откомандированием в них сотрудников);
в) очно-заочно (с частичным отрывом работника от выполнения своих
обязанностей);
г) заочно или дистанционно (с эпизодическим отрывом сотрудника от
основной работы для сдачи экзаменов при интенсивной самоподготовке за
счёт своего личного времени).
В современных условиях широкое распространение получили