дистанционные методы обучения, которые позволят без отрыва от работы
сотруднику повысить свою квалификацию, а также освоить новые
компетенции. Данный метод обучения, позволят организации значительно
снизить затраты на обучение и расширить возможности сотрудников,
повысить кадровый потенциал предприятия.
Таким образом бороться с переманиванием сотрудников организации
должны только путем материального и нематериального стимулирования,
создавая им такие условия труда, чтобы работник сам не захотел переходить в
другую компанию.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
В качестве мероприятий по совершенствованию процессов кадровой
безопасности и защиты персонала от переманивания в ООО «ЕСМ» можно
предложить:
Внедрение премиально-рейтинговой системы;
Внедрение программы адаптации;
Внедрение системы ротации кадров.
Порядок документального оформления и выплаты премий
регулируется трудовым законодательством. По сути, премия является
дополнительной оплатой труда и носит поощрительный характер. Решение о
выплате или отказе в выплате дополнительного вознаграждения принимает
руководитель предприятия, где трудится работник. Система оплаты труда
предусматривает несколько видов поощрения сотрудников. Сюда входит:
Объявление благодарности;
Выдача премий;
Награждение почетной грамотой или ценным подарком.
Дополнительные виды поощрения могут быть определены уставом
предприятия, положением о дисциплине или правилами внутреннего
трудового распорядка. Основанием для получения премии является
распоряжение руководителя (форма Т-11) (Приказ о поощрении). Приказ
должен быть подписан руководителем и объявлен сотруднику. Рассмотрим
два ключевых определения связанных и системой премирования:
Таблица 4
Система премирования
Система оплаты труда
Способ расчета вознаграждения за
труд, в котором учитываются
потраченные усилия и полученный
результат
Разовая премия
Денежная выплата стимулирующего
характера. Подобные начисления
делаются сверх заработной платы и
обычно не связаны с действующей
системой оплаты труда
Выплата премий происходит на основании приказа руководителя
предприятия.
Таблица 5
Порядок учета премий
Ежемесячные поощрения
Допускается одна выплата за одни и
те же показатели в течение одного
месяца
Премии, выплачиваемые по итогам
работы более чем за один месяц
Допускается ежемесячно одна
выплата за одни и те же показатели в
размере месячной части на
протяжении календарного года
Поощрение по итогам работы за год
Допускается ежемесячно одна
выплата в размере 1/12 на
протяжении расчетного периода. При
этом здесь не имеет значения время
начисления премии
Предложено разработать на предприятии ООО «ЕСМ» систему
эффективного премирования на основе оценки квалификации и
индивидуальных трудовых достижений. Действующая сейчас сдельная
оплата труда не может являться эффективной и не дает сотрудникам гарантии
в завтрашнем дне. Важно сразу отметить, что чем больше количество
работающих в компании, тем труднее сделать качественное ранжирование
квалификации сотрудников и их трудовых заслуг перед компанией.
В первую очередь необходимо провести классификацию их знаний и
опыта. Например, опыт работы (стаж) может быть: общий, в данной
компании, по данной специальности, в данной должности и пр. Далее
необходимо определить, какой именно вид опыта для нас важен - будет взят
за основу при определении суммы материального вознаграждения. Кроме
того, нужно решить, стоит ли при определении вознаграждения учитывать
уровень образования сотрудника и если учитывать, то должен ли профиль
базового образования совпадать с профессией (типом выполняемых работ).
Решено не привязывать уровень вознаграждения основных рабочих к
экономическим результатам предприятия в целом, поскольку они в большей
степени зависят от эффективности управления. Рабочие не могут отвечать за
конечный результат деятельности предприятия, поскольку выполняют только
ту работу, которую им назначили, поэтому их ответственность
ограничивается исключительно количеством и качеством своей работы. Если
каждый работник сделает свою работу качественно и в необходимом
количестве, то и общий план предприятия будет выполнен.
Для оценки работников выбрано четыре фактора: мастерство, усилия,
ответственность, личностные качества. Каждый фактор расшифровывается
через ряд показателей. Каждый показатель имеет базовый «вес»
(коэффициент). По каждому показателю проставляется оценка в баллах (1 -
минимальный, 5 - максимальный). Чем выше приоритет (важность)
показателя, тем выше его вес (сумма всех весов равна единице). Оценки
проставляются в специальной форме — «Карте оценки работника», которую
начальник своего отдела заполняет в конце отчетного месяца на каждого
рабочего.
Таблица 6
Карта оценки работника
Ф.И.О.
Показатели
Вес
Оценка
1
2
3
4
5
Мастерство
Образование
0,05
средне
е
специально
е
Неполно
е
высшее
высше
е
Ученая
степен
ь
Опыт работы
0,05
До 3
лет
От 3 до 5
От 5 до
10
От 10
до 15
Выше
15
Усилия
физические
0,05
умственные
0,08
Ответственность
Ответственно
0,14
Нацеленность
На результат
0,11
Работоспособность
0,24
Пунктуальность
0,07
Исполнительность
0,07
дисциплинированн
ость
0,08
Личные качества
Инициативность и
старание
0,06
∑
1,0
Итого
Фактор «Мастерство» — специалист Иванов И. И. имеет высшее
образование (коэффициент 0,05, оценка 4). В этом случае:
коэффициент «образование» 0,05 умножается на оценку 4
«высшее образование», получаем 0,2 балла;
коэффициент «опыт работы в компании» 0,05 умножается на
оценку 2 «опыт до 5 лет», получаем 0,1 балла.
Следующие три фактора начальник отдела оценивает самостоятельно.
Для минимизации субъективизма периодически проводятся совещания,
посвященные этому вопросу. В данном случае, например:
в течение месяца не зафиксировано никаких нарушений (этот
сотрудник ни разу не опаздывал на работу и не уходил раньше
положенного, не совершал прогулов, не приходил на работу в
нетрезвом состоянии, не употреблял спиртное);
его вряд ли можно упрекнуть в отсутствии старания или в
непонимании своей работы; Итоговая оценка (сумма баллов по
всем факторам) составляет 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); так
как 3,38> 1,25, соответственно, размер премии составляет 33,8%
от оклада.
Результаты оценки являются основой для определения размера
дополнительного вознаграждения рабочих.
Таблица 7
Пример заполнения карты оценки
Ф.И.О.
Показатели
Вес
Оценка
1
2
3
4
5
Мастерство
Образование
0,05
0,2
Опыт работы
0,05
0,1
Усилия
физические
0,05
0,1
умственные
0,08
0,24
Ответственность
Ответственно
0,14
0,56
Нацеленность
На результат
0,11
0,33
Работоспособность
0,24
0,72
пунктуальность
0,07
0,14
Исполнительность
0,07
0,35
дисциплинированность
0,08
0,4
Личные качества
Инициативность и
старание
0,06
0,24
∑
1,0
0,34
1,29
1,0
0,75
Итого
3,38
Если итоговая оценка за месяц составила менее 1,25 балла,
дополнительное вознаграждение не выплачивается. Это «стандартные»
усилия, за которые человек получает заработную плату. Если итоговая оценка
за месяц выше 1,25 балла, за каждые 0,1 балла насчитывается 1% премии;
таким образом, минимальный размер премии составляет 12,5, а
максимальный - 50%.
Разработанный подход к определению суммы дополнительного
вознаграждения работника имеет один недостаток, так как размер премии
зависит исключительно от мнения руководителя. Для исключения данного
недостатка можно рекомендовать проводить коллегиальную оценку, когда не
только руководитель оценивает сотрудника, но и его коллеги, это позволить
минимизировать субъективность данного метода. Введение премиальной
системы оплаты труда будет способствовать удержанию персонала в
компании, так как будет базовая часть заработной платы - оклад, а также
мотивировать их на более высококвалифицированную и результативную
работу, так как будет и переменная составляющая - премия.
Во втором мероприятии предлагается внедрить систему адаптации
новых сотрудников ООО «ЕСМ». Поиск нового сотрудника представляет
собой достаточно сложный, длительный и дорогостоящий процесс, особенно
в современных условиях, когда квалифицированные сотрудники являются
объектом для переманивания конкурентами. Зачастую к первому дню выхода
нового работника на работу компания уже затрачивает на него средства и
заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился
через некоторое время. Следует отметить, что наибольшие вложения в
сотрудника компании приходиться делать именно на первоначальном этапе
его работы, так как сотрудники проходят обучение, получают
индивидуальные костюмы, знакомятся с оборудованием и технологиями,
применяемыми компанией, и их уход из компании является угрозой.
Высокая текучесть кадров нередко свидетельствует о неумении
организовать адаптацию сотрудника. Основных причин быстрого увольнения
работников две - завышенные ожидания человека по отношению к новому
рабочему месту и сложность его интеграции в коллектив. Важнейшая задача
руководителя - помочь новому коллеге успешно войти в трудовой ритм
компании с помощью процедуры адаптации. Программа адаптации включает
в себя набор конкретных мероприятий, которые проводит сотрудник,
ответственный за нового работника.
Подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с
определения имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения
черт характера нового сотрудника. Для каждого новичка разрабатывается
индивидуальная программа. Руководителю подразделения необходимо
проводить ежедневные неформальные беседы с новым сотрудником,
выяснять, насколько он удовлетворен работой, как принимает его коллектив,
существуют ли трудности во взаимодействии с руководством, ощущает ли
новый работник дискомфорт на рабочем месте. В компании можно проводить
анкетирование, позволяющее оценить уровень адаптации новых сотрудников.
Это дает возможность каждому сотруднику быть услышанным,
почувствовать значимость своей работы. Специфика работы компании ООО
«ЕСМ» определят необходимость тщательного подбора персонала, так как
после адаптации и обучения сотрудника основам высокотехнологичной
работы он становиться ценным кадром, и его потеря негативно отразиться на
экономических результатах организации в целом.
Так же чтобы защитить себя от нежелательных экономических
издержек, руководству ООО «ЕСМ» целесообразно рассмотреть возможность
создания программы ротации кадров, то есть перемещения одного
сотрудника с привычного для него объекта работы на другой. Для этих целей
необходимо будет проводить дополнительное обучение сотрудников, при
этом персонал организации станет более квалифицированным, а возможность
обучиться новым навыкам так же будет удерживать сотрудников от перехода
в другие компании. Как уже было рассмотрено выше, данное обучение
зачастую можно проходить дистанционно и от компании это не потребует
дополнительных затрат, так же ряд крупных производителей техники (в
частности котлов, систем обогрева, унифицированных программ для
управления домом и т.п.) при заключении контрактов обеспечивают
бесплатное обучение сотрудников, что так же значительно может сэкономить
ресурсы организации. Не стоит забывать и про «Обмен опытом», когда один
сотрудник компании выступает в роли наставника и обучает своего коллегу.
На основе предложенных мероприятий можно провести расчет
экономической эффективности предложенных мероприятий. Источником
финансирования является прибыть ООО «ЕСМ».
Как уже было написано выше в настоящее время в организации
работает 21 человек, причем на различных основаниях: 8 штатных
работников и 13 человек по договорам ВОУ. Таким образом 62% персонала,
подвержены угрозе переманивания конкурентами, так как фактически не
имеют никаких обязательств перед организацией. Вместе с тем руководство
ООО «ЕСМ» уже затратило средства на их обучение.
При переводе сотрудников со сдельной системы оплаты труда на
премиальную, а точнее премиально-сдельную часть внештатных сотрудников
предполагается ввести в штат с минимальной оплатой труда, которая с
01.01.2020 составляет 12130 руб.
Таким образом, при вводе в штат 6 человек затраты организации
составят 72780 рублей в месяц. Более 6 человек в штат вводить не
целесообразно, так как предприятия перестанет укладываться в параметры
микропредприятия. В год сумма составит 873 360, сумма несомненно
значительная, но данное мероприятие окупится за счет защиты данных
сотрудников от переманивания, возможности повышения квалификации
данных сотрудников с целью увеличения количества заказов, заключения
долгосрочных крупных контрактов. На основании опыта других организаций,
внедривших аналогичные мероприятия, спланирована доходная часть
проекта. Так же необходимо отметить, что введение в штат сотрудников
можно проводить постепенно, по 1 в месяц, что так же позволит снизить
финансовую нагрузку на предприятие.
По опыту других организаций выручка за период увеличивается в
среднем от 15 до 20 %, таким образом при увеличении прибыли хотя бы на
15% - 1 067 850, выручка составит 8 186 850, доход ООО «ЕСМ» составит
194 490, данная сумма буде потрачена на премии для сотрудников. При
увеличении на 20%, на премии для сотрудников будет выделено уже 550 440
руб. Данные расходы предприятия за первый год могут не принести чистой
прибыли самому предприятию, но они имеют долгосрочную перспективу, так
как ООО «ЕСМ» приобретет высококвалифицированных сотрудников,
стоимость которых на рынке труда значительно выше, данное обстоятельство
так же повысить конкурентоспособность самой организации и позволит
получать крупные контракты.
Внедрение программы адаптации зачатую требует внедрения
должности менеджера по персоналу, однако в современных экономических
обстоятельствах внедрение данной единицы не предоставляется
целесообразным. Данные функции возможно возложить на одного из
сотрудников, имеющего значительный авторитет и опыт в организации, за
дополнительную плату. Наставничество является распространённой формой
адаптации персонала и не раз показывала свою эффективность на практике.
Следует отметить, что данная работа является разовой, и выплаты за
данную работу так же будут производиться по факту выполнения. Сумма
может быть фиксированной также, как и время и составлять соответственно
от 5000 до 8000 руб. за 1 месяц работы. Таким образом, можно будет ожидать
укрепление командного духа, роста уровня квалификации, как новых
сотрудников, так и уже работающих длительное время, так как в процессе
наставничества сотрудник так же актуализирует свои знания и компетенции.
Вместе с тем программу адаптации необходимо будет проводить только, для
новых сотрудников, введение же в штат сотрудников, работающих по
договору ВОУ не потребует проведение данных мероприятий, так как
сотрудники знакомы с условиями работы и персоналом организации. Таким
образом внедрение программы адаптации персонала не потребует
значительных вложений, но положительно скажется на работе всей
организации. Вместе с тем необходимо отметить, что данная программа, в
представленном виде будет эффективна только на небольших предприятиях с
численность 10-35 человек, для более крупных компаний целесообразно
данные обязанности возложить на менеджера по персоналу.
Введение в штат дополнительного персонала позволит руководству
ООО «ЕСМ» внедрить программу ротации персонала. Ротация в широком
смысле понимается как круговорот, порядок чередования и т.п. Сотрудники
ООО «ЕСМ» являются узкоспециализированными специалистами, каждый из
них обладает большим опытом и знаниями в ремонте и обслуживании
оборудования определенных производителей. Данное обстоятельство ставит
компанию в уязвимое положение, так как в случае переманивания сотрудника
конкурентами компания останется без специалиста и не сможет брать заказы
на ремонт и обслуживание техники данной компании, во избежание данной
ситуации необходимо проводить ротацию кадров, что не только защитит
интересы ООО «ЕСМ» в целом, но и создаст внутри коллектива здоровую
конкуренцию. Затраты на реализацию данной программы подразумевают под
собой обучение персонала, которое как уже было описано выше может
происходить рядом методом. Был сделан вывод, что наиболее экономичным
для организации является дистанционное обучение или обучение через
наставника.
Стоимость дистанционного обучения может варьироваться от 15000
до 60000 руб. в зависимости от продолжительности обучения и
востребованности его на рынке труда. Стоит отметить, что для небольших
компаний как ООО «ЕСМ» целесообразность обучения всего персонала
путем дистанционного обучения является экономически не целесообразной.
В случае появление нового сложно технологичного товара на рынке
руководству придется провести обучение только 1 сотрудника, его выбор
может быть определен целым рядом показателей, таких как: обучаемость,
восприимчивость, коммуникабельность, квалификация. В дальнейшем
данный сотрудник сможет провести коллег, что не потребует дополнительных
вложений.
Окупаемость данной программы во многом зависит от необходимости
проведения подобного обучения, так как зачастую оборудование
претерпевает незначительную модернизацию и дополнительное обучение не
требуется, однако если на рынок выходи новая перспективная модель,
которая заинтересует потребителей необходимо как можно быстрее провести
обучение 1 сотрудника и занять нишу для продвижение перспективного
товара.
Внедрение выше перечисленных программ безусловно потребует
вложений от руководства ООО «ЕСМ» и окупаемость данных вложений в
краткосрочной перспективе будет отрицательной или нулевой, однако в
долгосрочной компания увеличит свои экономические показатели, повысит