26
В американской практике существует деление проектов по
масштабности:
Малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 4050
тыс. человеко-часов. Примеры: опытно - промышленные установки,
небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.
Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные
черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы
финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм,
трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15 - 20 млн.
человеко-часов - на строительство, 5 - 7 и более лет - срок реализации.
Различаются по характеру предметной области проекта:
Инвестиционный - главная цель - создание или реновация основных
фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
Инновационный - главная цель - разработка и применение новых
технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие
организаций;
Научно-исследовательский;
Учебно-образовательный; Смешанный.
По длительности:
Краткосрочный - до 3-х лет;
Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;
Долгосрочный - свыше 5-ти лет.
Жизненный цикл проекта обычно состоит из следующих процессов, как
определяет Институт управления проектами (PMI):
27
Рисунок 1
Жизненный цикл проекта по определению Института управления проектами (PMI)
Предположим, что ваш проект уже был выбран, и что устав проекта уже
был создан. Как правило, устав проекта – это документ, содержащий краткое
описание проекта и назначающий руководителя проекта. Иногда торговый
договор также ведет к запуску проекта, особенно в организациях,
специализирующихся на предоставлении
профессиональных/консультационных услуг.
Первый этап- запуск. В течение процесса запуска определяются цели
проекта, рассматриваются ожидания всех заинтересованных лиц и
определяются исходные посылки и риски для проекта. Также начинается
подбор проектной группы, если ее создание было предписано, затем вам нужно
ознакомиться с набором навыков группы и понять роли ее членов в проекте. В
конце этого этапа создается перечень работ (SOW), то есть документ,
содержащий описание услуг или продуктов, которые должны быть созданы в
рамках проекта.
В течение процесса планирования подробно описывается результат
проекта, роли и обязанности членов группы, графики, ресурсы, масштаб и
расходы. В конце этого этапа создается план управления проектом, то есть
документ, подробно описывающий, как проект будет выполняться,
отслеживаться, управляться и закрываться. Этот документ также содержит
уточненный масштаб проекта и используется как базовый план проекта.
28
В течение процесса выполнения вы применяете план управления
проектами. Другими словами, вы управляете группой так, чтобы она
выполняла работу по производству предоставляемых результатов так, как
описано в плане. Процесс выполнения также включает реализацию
одобренных изменений и корректировочные действия.
В течение процесса контроля и мониторинга вы контролируете
деятельность по проекту, чтобы обеспечить отсутствие отклонений от
исходного плана и масштаба. Если это происходит, используется процедура
контроля над изменениями для одобрения и отклонения запросов на изменение
и соответствующего обновления плана/масштаба проекта. Этап контроля и
мониторинга также включает получение одобрений и утверждений для
предоставляемых результатов проекта.
В течение процесса закрытия официально принимаются
предоставляемые результаты, и закрывается проект или его этапы. Вы также
рассматриваете проект и его результаты со своей группой и с другими
заинтересованными лицами проекта. В конце проекта выпускается
официальный документ о закрытии проекта и отчет об оценке проекта.
Далее следует процесс запуска проекта. Ваш проект был выбран, и вас
назначили руководителем проекта. Вы должны использовать устав проекта
или коммерческий контракт, чтобы начать работу.
Следующее, что нужно сделать, это начать работу над перечнем работ
- значимым документом, который вы будете постоянно обновлять и
использовать как базовый для своего проекта. В зависимости от размера и
сложности проекта и от вашего знания предмета, вам придется организовать
встречи с заинтересованными лицами, чтобы улучшить перечень работ и
получить его одобрение. Хорошо продуманный перечень обычно содержит
следующие разделы:
29
Пояснительная записка – содержит краткий обзор назначения проекта,
его предпосылок, масштаба и иногда высокоуровневый план проекта.
Описывает цели проекта. В большинстве литературы по управлению
проектами рекомендуются такие цели:
Конкретные: цели должны быть четкими, не содержащими
двусмысленности.
Измеримые: вы должны иметь возможность измерить, выполнены цели
или нет.
Достижимые: не пытайтесь сделать больше, чем можете.
Реалистичные: имеются ли ресурсы для достижения цели?
Имеющие срок достижения: определите срок, когда цель будет
достигнута.
Подробно описывается масштаб, указанный в пояснительной записке
перечня. В этом разделе описывается работа, которую нужно сделать. При
необходимости поясняется, чего делать не нужно – это особенно полезно для
предотвращения путаницы. Учтите, что раздел о масштабе – один из самых
важных в перечне. Поэтому будьте точны при его написании.
Список предоставляемых результатов, которые нужно произвести в
рамках проекта. Это четко описанный каждый из представляемых результатов,
которые будут понятны членам группы, отвечающим за них.
Может появиться несколько неизвестных проблем, пока вы планируете
проект. Для таких проблем нужно сделать предположения, образующие риск.
Обычные риски проекта связаны со сроками и с доступностью ресурсов
(финансирование, члены проектной группы, поставки, и т.д.). Подробно
опишите выявленные риски в проекте и создайте резервные планы для каждого
риска
30
Список установленных на данный момент заинтересованных лиц
проекта. В этом разделе можно подробно описать роль
каждого заинтересованного лица.
Теперь мы больше знаем о своем проекте. Работа над перечнем работ
помогла нам детализировать многие аспекты проекта. Теперь мы должны
начать планирование проекта, которое включает:
Подробное описание действий, составляющих проект, – для
выполнения этого вы будете использовать структуру декомпозиции работ
(WBS).
Создание сетевой диаграммы для определения зависимостей между
действиями.
Определение ресурсов (люди, оборудование, средства и т.д.),
необходимых для проекта.
Установление графика для проекта и детализация его масштаба.
Помещение всей информации в план управления проектом, который
станет базовым документом проекта. Необходимо получить одобрение плана
у основных заинтересованных лиц проекта.
Чтобы начать процесс планирования проекта, начните работу над
структурой, являющейся полезным инструментом, который помогает
перечислить все задачи, входящие в проект. Структура позволяет
сгруппировать все задачи под основными действиями, что обеспечивает
наличие четкого обзора того, что нужно выполнить в течение проекта.
Хороший метод разработки структуры проекта – это использование
основных контрольных точек/предоставляемых результатов, определенных в
перечне работ. После определения контрольных точек проведите мозговой
штурм с проектной группой, чтобы детализировать задачи, которые нужно
выполнить для достижения контрольных точек. Если вы и ваша группа хорошо
знакомы с проектом, подход на основе контрольных точек будет хорошо
31
работать. Если это не так, то подумайте о включении в ваши рабочие
совещания кого-либо, кто может не входить в проектную группу, но кто
выполнял подобный проект раньше.
Сетевые диаграммы. «Структура позволяет определить группы
действий, которые нужно выполнить в проекте. Но структура не показывает
зависимости между действиями или их последовательность. Сетевая
диаграмма позволит вам показать это.» [27;128] Только после подготовки
сетевой диаграммы можно начать формировать реалистичный график проекта.
Диаграмма Ганта – это очень полезный инструмент управления
проектами, позволяющий создать обзор графика (то, что не может сетевая
диаграмма).
Диаграмма Ганта не показывает отношений между действиями в
проекте. Но несколько программных пакетов для управления проектами
позволяют показывать такие отношения на диаграмме Ганта, предоставляя
обзор графика и критического пути проекта.
Следующий шаг – определение ресурсов, необходимых для
выполнения действий проекта. Как только вы определите ресурсы и их
доступность, вам может потребоваться пересмотреть график проекта
(диаграмму Ганта).
Теперь, когда вы имеете лучшее представление о действиях и графике
проекта, нужно определить ресурсы, необходимые для выполнения действий.
Вам понадобятся такие ресурсы, как люди, материалы и иные поставки.
Например, для проекта разработки веб-сайта обычно требуются дизайнеры и
программисты, доступ к помещениям для проведения совещаний, программы,
компьютеры и т.д.
Начнем с самого важного ресурса – людей. Нужно определить навыки,
требуемые для выполнения действий проекта. После этого нужно подобрать
людей, имеющих данные навыки. Хороший метод – создание таблицы
32
навыков, сопоставляющей навыки с действиями. Оставьте столбцы для имен
людей, дат их выхода на работу, расходов на них – эту информацию можно
будет получить позже. Данная таблица может выходить за пределы простого
сопоставления действий и навыков – она также содержит столбцы для имен
людей, выполняющих действия, их уровня навыков, производимых ими
предоставляемых результатов, дат начала и завершения их работы, и расходов
на них. Важно заполнить эти столбцы как можно раньше. Тогда руководители
нужных сотрудников для реализации проекта смогут передать информацию о
доступности людей для проекта. Но рекомендуется всегда перепроверять эту
информацию с членами проектной группы.
Необходимо попросить функциональных руководителей членов
проектных групп оценить набор навыков их людей и число рабочих дней,
требуемых им для выполнения назначенных им действий, всегда перепроверяя
число рабочих дней с человеком, который будет выполнять действие.
Функциональный руководитель должен сообщить, как оплачивается
работа его людей. Чем тщательней руководитель проекта вникнет в детали при
оценке расходов, тем более точными будут ваши оценки расходов.
Необходимо учесть и доступность не людских ресурсов, таких как
материалы, оборудование и средства. Для этого создается таблица
доступности не людских ресурсов, аналогичную примеру ниже:
Таблица 1
Пример составления таблицы людских ресурсов
Структура
Действие
Нужный ресурс
Время в часах
Нужные сроки
4.1
Дизайн брошюры
Цветной принтер
80
4 - 29 апреля
33
После составления подобной таблицы руководитель имеет
представление о требованиях к ресурсам и об их доступности. Необходимо
вернуться к диаграмме Ганта. Возможно ее нужно будет изменить, чтобы
учесть доступность членов группы или иных не людских ресурсов.
После этого идет этап создания плана проекта. В этой статье документ
плана проекта содержит всю собранную вами до настоящего момента
информацию. План проекта может содержать следующие разделы:
Таблица 2.
Разделы содержащиеся в плане проекта
1. Страница утверждения руководства
проекта
9. Проектная организация
2. Пояснительная записка
10. Структура декомпозиции работ
3. Устав проекта
11. Сетевая диаграмма
4. Цели
12. Диаграмма Ганта
5. Предположения и риски проекта
13. Ресурсы
6. Масштаб проекта
14. Расходы
7. Предоставляемые результаты
15. Процедуры
8. Заинтересованные лица
16. Каталог проекта
После этого наступает вторая часть жизненного цикла проекта-з
процесс выполнения проекта. Необходимо провести официальное стартовое
совещание, чтобы начать этап выполнения проекта, в течение которого
руководитель проекта управляет действиями группы, чтобы произвести
согласованные предоставляемые результаты, описанные в плане проекта.
Ниже приведена повестка дня, которую можно использовать для стартового
совещания:
34
Таблица 3
Пример повестки дня для стартового совещания
1. Введение
6. Проектная организация
2. Цели проекта
7. Роли и обязанности заинтересованных лиц
3. Планирование проекта
8. Вопросы и ответы
4. Возможные риски, и как их избежать
9. Следующие шаги
5. Заинтересованные лица
После окончания совещания пишется отчет о стартовом совещании и
отправляется всем заинтересованным лицам. Важно сделать это как можно
быстрее – лучше всего отправлять отчет на следующий день или, самое
позднее, спустя 48 часов после совещания.
Существует много литературы о стилях управления и руководства. Есть
три основных стиля управления проектами:
Директивный: решения принимаются и устанавливают направление
действий для группы руководителем проекта. Такой стиль эффективен в
кризисной ситуации, но он препятствует соучастию.
Участвующий: руководитель поощряет участие при принятии
решений. Такой стиль помогает сплотить группу, но может быть не очень
эффективным при необходимости действовать быстро.
Ориентированный на задачи: руководитель уделяет большое внимание
достижению целей проекта путем организации людей и их действий.
Хороший руководитель проекта способен понимать, когда
использовать один стиль из вышеназванных или их комбинацию.
Используемый стиль нужно приспособить к текущему состоянию проекта,
людям в проекте, организации, культуре/стране и к результату проекта.
35
Формирование группы требует намного большего, чем простого
объединения подходящих людей. Для обеспечения эффективной работы
группы нужно сделать следующее:
Четко определите роли и обязанности всех членов группы.
Побуждать людей думать как группа, а не как отдельные личности.
Общаться и слушать. Чтобы хорошо общаться, нужно уметь хорошо
слушать. Иначе коммуникации руководителя могут не учитывать потребности
группы.
Руководитель должен быть надежным. Всегда выполнять обещания.
Ничто не подрывает моральный дух группы сильнее, чем руководитель, не
выполняющий свои обещания.
Никогда не упускать возможность похвалить/наградить/поощрить
группу или ее членов. Всегда сообщать о достижениях члена группы его
функциональному руководителю.
Быть мотивированным. Положительный настрой заразителен, и он
мотивирует всю группу.
Давать членам группы право принимать решения, чтобы они могли
выполнять свою работу.
Проводить обучение совместной работе, если группа плохо работает
совместно.
Коммуникации – это неотъемлемая часть проекта.
Хорошие коммуникации – это основной фактор успеха любого проекта.
Руководитель проекта общается по телефону, по электронной почте, на
совещаниях и т.д.
Предоставление заинтересованным лицам доступа к информации – это
существенная часть любой стратегии коммуникаций проекта. Проектная
группа должна иметь доступ к системе взаимоиспользования информации,
такой как интернет или аналогичная среда для поддержки групповой работы.