12
стандартам и требованиям к качеству и производительности. Эти стандарты
применимы к различным профессиям. В дополнение к этим объективным
меркам, иногда встречается использование личного мнения и оценок от
экспертов, что является более субъективным подходом.
Таблица 1.2
Взаимосвязь критериев и показателей процедуры деловой оценки
персонала [18, с. 63]
Наименование
показателя
Описание критерия
Количественный
показатель работы
Показатель выражается через измерение производительности
труда, объемов реализации в рублях, количества проработанных
документов, количества заключенных контрактов, количества
отзывов на рекламную деятельность
Показатель качества
работы
Данный показатель можно рассчитать, исходя из того сколько у
работника ошибок в работе, имеется ли брак в работе, сколько
поступило жалоб или претензий со стороны клиентов, какова
стоимость неудовлетворительно выполненной или непринятой
работы (брака)
Индивидуальная
особенность
сотрудников
Этот показатель зависит от личных качеств (от общительности,
эмоциональной устойчивости, личностной зрелости и др.)
работников, от того, как ведет себя работник на работе (на сколько
дисциплинирован работник, отказывает ли он помощь
сотрудникам, работает или нет с клиентами и др.), от деловых
качеств (проявляет работник инициативу или нет, ответственен он
в работе или нет, самостоятелен ли и др.)
Критические оценки работы обычно основываются на количественных
данных, которые предоставляют четкую и беспристрастную картину успехов
сотрудников, измеряемых через объемы работы и качество предоставляемых
услуг [19, с. 101]. Такой метод оценки, по мнению большинства,
обеспечивает наиболее прямолинейный подход к оценке достижений
работников. Для лидеров команд первостепенной задачей является не только
достижение установленных целей в пределах отведенного времени, но и
обеспечение того, чтобы их подчиненные достигли высоких
производственных результатов
[20, с. 52].
В современных условиях приоритеты оценки эффективности
деятельности предприятий сдвигаются в сторону качества, превосходя
13
традиционные меры производственной мощности. Именно элементы, такие
как безопасность, надежность доставки и уважительное отношение к
клиентам, занимают центральное место в определении места компании на
рынке и ее способности конкурировать. Эти факторы позволяют судить о
эффективности работы как отдельных сотрудников, так и организации в
целом. Однако, стоит отметить, что при оценке деятельности по
качественным и количественным характеристикам могут возникать внешние
помехи, влияющие на точность и объективность результатов [21, с. 94].
Использование несовременных устройств и некачественных
компонентов может привести к многочисленным проблемам в процессе
производства и ухудшить его итоги, что, в свою очередь, отрицательно
отразится на имидже компании. В то же время, адекватная оценка персонала
через использование различных методик, включая анкеты и тесты, позволяет
выявить как профессиональные, так и личностные качества сотрудников, а
также их поведение на рабочем месте. Эффективность труда напрямую
связана с такими чертами, как коммуникативные навыки, эмоциональная
стабильность, вежливость и тактичность сотрудника.
В оценке профессиональной подготовки сотрудника важно учитывать
его отношение к возложенным на него обязанностям. Ключевыми аспектами
являются дисциплина, исполнительность, ответственность, инициативность,
самостоятельность, надёжность и упорство среди прочего. Анализируя, как
сотрудник ведет себя в нестандартных ситуациях, во взаимодействии с
начальством, коллегами и клиентами, можно понять, как данная оценка
способствует продвижению к высоким производственным показателям.
Однако использование всех критериев для оценки персонала одновременно
может быть неоправданным [14, с. 77].
Оценивание сотрудников включает в себя разнообразные аспекты
работы и характеристики личности, образуя тем самым комплексную
систему, призванную оценить их вклад в общее дело. Цели, к которым
стремится оценка, должны быть чётко выстроены и соответствовать
14
определённым стандартам и критериям. Это позволяет не ограничиваться
лишь анализом достигнутых результатов или затрат на рабочую силу, но и
учитывать множество других параметров, отражающих общую картину
деятельности и потенциал каждого отдельного сотрудника. Анализируя
совокупность оценок и их результаты, компания может сформулировать
общую оценку своих человеческих ресурсов, что становится основой для
принятия стратегических решений.
В процессе проведения оценки работников могут возникнуть ошибки,
от которых нужно избавляться:
«жесткость» – стремление занижать оценку;
«мягкость» – стремление завышать оценку;
«экстремальность» – эта ошибка сочетает в себе две
вышеназванные ошибки;
«усреднение» – стремление оценить преимущественно по средним
значениям показателей;
«нимба» – оценка базируется на общем впечатлении, как
положительном, так и отрицательном;
«приоритетность» – оценка строится на предпочтении, которое
отдает оценщик одному или нескольким качествам сотрудника, и влиянии
данного выбора на сумму общей оценки;
«пристрастие» – оценка держится на личном пристрастии
оценщика;
«учет последних событий» – стремление применять при оценке
работников события последних лет, не учитывая более широкие временные
рамки [13, с. 54].
В современном мире, где компании развиваются с невероятной
скоростью, они сталкиваются с необходимостью эффективного
распределения своих ресурсов для достижения основных бизнес-целей и
повышения эффективности. В этой связи, крайне важно проводить
всестороннюю оценку сотрудников.
15
В странах с развитой экономикой, задача оценки персонала возложена
на линейных менеджеров, в то время как задачи планирования, мониторинга
и оценки эффективности лежат на специалистах HR-отделов, которым и
предстоит координировать данный процесс. Так, ключ к успешному
управлению ресурсами компании заключается в адекватной оценке
сотрудников, что требует значительного внимания и усилий со стороны
кадровых служб.
В разных странах подходы к оценке эффективности сотрудников
различаются. В то время как в Европе предпочтение отдают месячной оценке
персонала, в Японии подчеркивают важность разработки индивидуальных
планов оценки для каждого работника, при этом проводя их не менее чем раз
в три месяца. В России же до сих пор не существует унифицированной
системы оценки, и некоторые компании до сих пор пользуются методиками
аттестации, унаследованными из советского прошлого и
предусматривающими ежегодную оценку. Однако в стране появились
специализированные центры деловой оценки, целью которых является
разработка и внедрение общепринятых стандартов оценки персонала, что
свидетельствует о стремлении к модернизации подходов в этой области [15,
с. 16].
1.2. Виды, методы и процедуры деловой оценки персонала организации
В последнее время на российских рынках заметны тенденции к
инновациям в сфере управления персоналом, благодаря активному
внедрению западными компаниями современных корпоративных стандартов
и подходов к деловой оценке сотрудников. Эти изменения подразумевают
применение новейших методов, техник и технологий для анализа
эффективности работы персонала, обеспечиваемое
высококвалифицированными профессионалами. В то же время, в России
продолжают использовать аттестацию как основной способ оценки
16
деятельности сотрудников, метод, который остаётся популярным на
протяжении многих лет [16, с. 34].
Основными из них являются: управление по целям, управление
результативностью, ассессмент-центр, метод «360 градусов» и экспресс-
оценка.
Аттестация сотрудников проводится в соответствии с целями оценки
деловых качеств и охватывает моменты, такие как подбор новых кадров,
определение заслуг и вознаграждений, продвижение по карьерной лестнице,
оптимальное распределение обязанностей, вопросы обучения и развития
персонала, а также формирование резерва на будущие кадровые изменения и
процедуру увольнения.
Аттестация проводится в несколько этапов, которые представлены в
таблице 1.3.
Таблица 1.3
Характеристика этапов процедуры аттестации [15, с. 73]
Подготовительная стадия
Процедуры аттестации
Заключительная стадия
На данном этапе разрабатывают
принципы и методику
осуществления аттестации
Аттестуемыми и их
руководителями
подготавливаются отчетные
материалы
Руководитель, который
имеет право на
принятие решений,
рассматривает
материалы аттестации
работников
Издаются нормативные
документы, касающиеся
подготовки и проведения
аттестации
Аттестуемыми, их
руководителями, коллегами
заполняются формы оценки
Утверждаются итоги
аттестации
Этот этап предполагает
разработку специальных
программ, касающихся
подготовки проведения
аттестации
Полученные материалы
выносятся на заседание
аттестационной комиссии,
где их рассматривают
Делаются выводы,
принимаются решения
и меры по результатам
На данном этапе
подготавливаются и
заполняются всевозможные
документы, бланки и другие
материалы
Заслушиваются аттестуемый
с его непосредственным
руководителем
Окончательное
решение доводится
руководителем до
сведения работника
Пишется рецензия на
аттестуемых
Обсуждаются материалы,
сообщения и происходит
обмен мнений
Оценивается профессиональный
уровень работников
Оценивается работник путем
проведения открытого
17
голосования, озвучиваются
рекомендации
Формируется личное дело
аттестуемых
Знакомят аттестуемых с
материалами и выводами,
которые сделали члены
аттестационной комиссии
На рисунке 1.4 представлено то, как проводится аттестация на
предприятии.
Рис. 1.4 Ход выполняемых действий в процессе аттестации [16, с. 81]
В ходе аттестации ключевым этапом выступает диалог между
руководством и сотрудником, где происходит обмен мнениями и оценивание
работы сотрудника за определенный период. В последующем, формируются
направления деятельности и задачи на следующий год и долгосрочную
перспективу. Финалом этого процесса становится вынесение вердикта о том,
насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями в
течение времени, подлежащего оценке. Анализируют результаты аттестации,
исходя из следующей информации:
оценка труда;
Определяется дата
аттестации
Готовится руководитель
Готовится сотрудник
Проведение аттестационного собеседования
Заполняется форма
18
оценка персонала;
сведения и обработка данных;
проведение беседы по итогам аттестации [17, с. 47].
Применение метода управления с фокусом на достижение конкретных
целей в определенные сроки, такие как месяцы, кварталы или года, стало
ключевым подходом в оценке эффективности как рядовых специалистов, так
и руководящего состава на предприятиях. В основе этого подхода лежит идея
совместной работы сотрудника и его начальства над формулированием
главных задач на перспективу полугода или года.
Процесс установления целей может проводиться различными
способами [17, с. 85]. Одним из вариантов является ситуация, когда
начальник определяет цели без участия подчиненного, после чего через
обсуждение эти цели могут быть скорректированы. Этот метод установления
цели и последующей оценки деятельности персонала помогает компаниям
четко определить и следить за выполнением ключевых задач в
установленные сроки [18, с. 114].
В начале, цели задаются независимо как руководителем, так и
подчиненным, после чего в ходе диалога они достигают общего понимания и
согласия относительно этих целей. Далее устанавливаются меры для оценки
достигнутых результатов. Как только период, за который должны быть
достигнуты цели, подходит к концу, руководитель и сотрудник встречаются,
чтобы оценить, насколько успешно были выполнены задачи, обсудить
факторы, влияющие на успехи и неудачи, а также предложить способы
усовершенствования рабочего процесса. Хотя окончательное суждение
оценки производится совместно, в случае разногласий решающее слово
остается за руководителем, и при необходимости может быть вызван
вышестоящий руководитель для разрешения спора [19, с. 44].
Введем рассмотрение метода, известного как "управление
результативностью" для анализа эффективности сотрудников. Этот подход
уникален тем, что оценка производится не только исходя из достигнутых
19
результатов, но и с учетом индивидуальных качеств и компетенций,
необходимых для успешного выполнения работы. В результате
использования данного метода могут быть внесены коррективы в систему
вознаграждения сотрудника, включая изменения в оплате труда и
премировании, а также возможно присвоение почетных званий и вручение
грамот в качестве формы нефинансовой мотивации.
Особенностью данной методики оценки является ее всеобъемлющий
характер, когда в процессе участвуют работники всех уровней. В этом
процессе важно взаимодействие между начальством и подчиненными,
которое выходит за рамки простого контроля и предусматривает
возможность получения обратной связи как в официальной форме, так и в
более свободной - это может происходить постоянно. Цикл оценки включает
в себя ежегодные встречи для определения дальнейших целей и
заключительное собеседование, а также предусматривает проведение
дополнительных встреч в течение года для коррекции обнаруженных
проблем [20, с. 81].
После завершения финального собеседования составляется оценка
достигнутых результатов сотрудника, выявляются потребности в его
профессиональном развитии, а также разрабатывается стратегия для
дальнейшего обучения и продвижения по карьерной лестнице. Методика
бизнес-оценки персонала, известная как «управление эффективностью»,
схожа с принципами «управления по объектам» в части взаимного
установления целей и оценки их достижения как руководителем, так и
сотрудником. Важно отметить, что результаты, получаемые с помощью этого
подхода, могут привести к пересмотру политики заработной платы и к
разработке программы тренингов для подчиненных. Также может быть
принято решение о включении работника в список потенциальных
кандидатов на продвижение внутри организации.
Ассессмент-центр, метод оценивания персонала, различается по
формату: может проводиться как с группой, так и индивидуально. В его
20
основе лежит получение объективного представления о командах внутри
организации. При выборе претендента для повышения или анализе работы
высшего руководства применяются структурированные собеседования, а для
определения потенциала сотрудников на будущие руководящие позиции
используются деловые симуляции, известные как кейсы. Во время этих
мероприятий за поведением претендентов наблюдает специально
сформированная экспертная группа. В оценку вкладываются не только
наблюдения за действиями участников во время кейсов и интервью, но и
анализ полученных данных от прохождения профессиональных
тестирований.
В методе оценки "360 градусов", используемом с 1990-х на Западе и
распространившемся в России к началу 2000-х, ключевым элементом
является всесторонняя оценка сотрудника его рабочим кругом, включая
начальство, подчиненных, коллег и даже клиентов. Это позволяет создать
детальный профиль компетенций сотрудника и оценить его соответствие
занимаемой должности, а также предоставляет возможность для получения
обратной связи через процесс самооценки. Важность этого метода
заключается в минимизации личного мнения и предвзятости в оценках,
обеспечивая тем самым более точное и объективное представление о
качествах и навыках сотрудника [21, с. 38].
В методике оценки по подходу "540 градусов", обогащенной участием
разнообразных заинтересованных сторон (включая клиентов, поставщиков,
партнеров и заказчиков), оценивающие лица заполняют анкеты, оценивая
компетенции. Эти анкеты могут быть заполнены как анонимно, так и с
открытым указанием статуса оценщика (например, коллега, начальник, или
клиент), переходя к определению среднего балла по каждому показателю и
составлению профиля компетенций. Завершающий шаг включает в себя
уведомление сотрудника о результатах проведенной оценки. Этот подход
эволюционировал из традиционного метода "360 градусов" благодаря
включению большего числа мнений со стороны.
21
Из результатов анализа, выполненного с помощью техники оценки
"360 градусов", можно выделить несколько ключевых направлений для
дальнейшего развития: усиление профессиональных навыков сотрудников,
повышение качества их взаимодействия с командой и продолжение
самообразования. Также, на основе полученной информации могут быть
приняты меры по дополнительному обучению сотрудников, включению их в
список на повышение в кадровом резерве и иные действия. Однако стоит
отметить, что вопросы касательно продвижения по службе или изменения
уровня занимаемой должности напрямую через методику "360 градусов" не
решаются. Для этих целей применяется процедура аттестации.
1.3. Особенности деловой оценки персонала организации
В российской практике, процедура аттестации персонала касается
различных сфер, включая государственную службу, научно-педагогическую
деятельность и работу на предприятиях. У каждой организации должен быть
свой регламент, устанавливающий правила и этапы проведения аттестации,
подтверждающий возможность ее использования для оценки квалификации
всех групп сотрудников. Обычно такие проверки умений и знаний
происходят каждые три года, хотя могут быть организованы и вне
установленного графика по взаимному согласию сторон или вследствие
изменений в структуре или финансовых условиях предприятия [22, с. 81].
В процессе аттестации анализируется ряд качеств сотрудника: его
профессионализм, знания, умения, а также личные и деловые черты.
Основанием для оценки служат установленные стандарты для различных
профессий и должностей, предназначенных для аттестуемых лиц. Опираясь
на итоги данной процедуры, делается вывод о том, насколько человек
подходит занимаемой должности, а также выявляется потребность в
дополнительном обучении или развитии определённых навыков [23, с. 52].