15
институциональные факторы.
Все записи в эти поля вносятся в качестве предложений в результате
анализа взаимодействия перечисленных выше характеристик.
SWOT-анализ позволяет упорядочить разрозненные представления об
объекте исследования и его конкурентном окружении и получить схему
взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.
Основные элементы внутренней среды всесторонне исследуются с
позиций их сильных и слабых сторон по направлениям производство -
экономика - управление - ресурсы. Возможности и угрозы внешней среды
исследуются по направлениям: потребители - конкуренция -
общеэкономические факторы - социальные факторы - политические факторы -
институциональные факторы. [14, c. 155]
Проводя SWOT-анализ, к элементам внутренней среды (сильные и
слабые стороны) относят маркетинг, инжиниринг и разработку продукта,
оперативную деятельность, персонал, менеджмент, ресурсы компании и прочее.
В состав элементов внешней среды (возможности и угрозы) при анализе
включают законодательство, регулирование, политику, общественные
(культурные) силы, экономику, технологию, конкуренцию, влияние и власть
поставщиков, покупательную способность потребителей, прочие элементы
внешней среды.
Появление SWOT-модели дало исследователям эффективный
инструмент для анализа. SWOT-анализ позволяет аналитикам формулировать
известные, но разрозненные и бессистемные представления об объекте и
конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. При этом, необходимо
строить SWOT-матрицы с определенной периодичностью.
Области применения SWOT-анализа достаточно многообразны. В
основном это изучение организации и ее конкурентного окружения, а также
планирование реализации стратегий. В рамках технологий стратегического
планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и
16
структурирования информации, накопленной в соответствии с классическими
моделями PEST, моделями Портера и т.д. При этом SWOT-анализ выступает
как механизм анализа факторов конкурентного окружения. Для планирования
реализации стратегий, разработанных на основе SWOT - модели, используют
матрицы balanced scorecard (BSC). Это позволяет определить наиболее важные
направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей
стратегий.
SWOT-анализ широко используется также и в конкурентной разведке. В
половине случаев выполнения конкурентной разведки предприятия используют
SWOT-анализ. Для поддержания аналитической работы используют
специализированное программное обеспечение.
Концептуально SWOT-анализ прост в применении, не требует
обширных баз данных и специальной подготовки исполнителей. Обычную
SWOT-матрицу может составить любой работник, знакомый с объектом
исследования и имеющий представление о рынке. Однако простота анализа
нередко приводит к неправильному применению метода, поспешным,
бессмысленным, а порой ошибочным выводам. При этом применяются такие
неопределенные и двусмысленные с точки зрения западных экспертов понятия,
как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное
оборудование», «цены» и т.д. Порой аналитики забывают об объективности,
полагаясь на собственное субъективное видение проблемы, используя
устаревшую или ненадежную информацию [23, c. 179].
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из
SWOT- анализа, международные эксперты рекомендуют соблюдать следующие
правила:
1. Необходимо точно очертить сферу конкретного SWOT-анализа.
Часто проводят общий анализ, охватывающий весь бизнес объекта
исследования. Такой обобщенный анализ бывает бесполезен для руководства,
так как не выявляет возможности на конкретных рынках или сегментах.
Следует фокусировать SWOT- анализ на конкретном сегменте рынка, что
17
обеспечивает выявление наиболее важных для объекта сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз.
2. Следует выявить глубинные, принципиальные различия между
SWOT- элементами (силами, слабостями, возможностями и угрозами). Сильные
и слабые стороны — это внутренние черты объекта - следовательно,
подконтрольные ему. Возможности и угрозы связаны с характеристиками
рыночной среды и неподвластны влиянию объекта.
3. Сильные и слабые стороны объекта должны рассматриваться
только с позиции такого восприятия их потребителями. В анализ следует
включать только преимущества и слабости, которые определяются
сравнительно с предложениями конкурентов. Сторона объекта исследования
может считаться сильной лишь в том случае, когда сильной ее видит рынок.
Например, качество туристической услуги предприятий Молдовы будет
сильной стороной, только если они работают лучше, предоставляя услуги
лучшего качества, чем конкуренты (например, соседние страны - Румыния,
Украина). В процессе исследования может выявиться много сильных и слабых
сторон. Поэтому их следует ранжировать в соответствии с их важностью в
глазах потребителей.
4. Исследование должно быть объективным и базироваться на
использовании разносторонней входящей информации. Не всегда удается
проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований. Тем
не менее, нельзя поручать анализ одному пусть даже весьма
квалифицированному специалисту. Он не сможет в одиночку осуществить
столь же точный и глубокий анализ, как группа, действующая на основе
дискуссий и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не
перечисление предположений менеджеров. Анализ должен в максимальной
мере основываться на объективных фактах и данных независимых
исследований.
5. В процессе исследования следует избегать пространных и
двусмысленных формулировок. Часто SWOT-анализ ослабляется из-за того, что
18
употребляются утверждения, которые обычно ничего не значат для
большинства покупателей. Анализ будет тем полезнее для объекта
исследования, чем точнее употребляемые в нем формулировки. Например,
термин «современное оборудование» представляется крайне неудачным для
анализа и нуждается в конкретизации на несколько более значимых с точки
зрения потребителя составляющих. В анализе нужно применять только те
сильные и слабые сторон, возможности и угрозы, которые воспринимаются
рынком и потребителями как важные [10, c. 425].
В зарубежной практике SWOT-анализ выполняется часто для каждого
ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это позволяет углубить анализ,
более детально исследовать относительные силы и слабости организации, ее
способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Данный
подход позволяет экономическому субъекту изучить существующие на рынке
возможности и взвесить свои способности по их достижению. При этом
изучаются угрозы, способные подорвать позиции организации. Сильные и
слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит
реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает
организации извлечь максимальную пользу из своих возможностей.
SWOT-анализ обычно осуществляется с помощью вспомогательных
матриц (таблиц), дополняющих и конкретизирующих основную матрицу.
Представленная во вспомогательных матрицах информация переносится в
основную матрицу и используется для обобщения результатов анализа. Как
правило, разрабатывают две вспомогательные матрицы: матрицу возможностей
и матрицу угроз. В процессе выполнения SWOT-анализа также рекомендуется
составлять профиль среды, т.е. матрицу, в которой фиксируются факторы
среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на
организацию. Для каждого фактора выявляется его важность для отрасли,
влияние на организацию, направление данного влияния. Рассчитывается также
степень воздействия по каждому фактору и в целом по их совокупности.
Вместе с тем, для формулирования качественного стратегического плана
19
совершенно недостаточно ограничиваться лишь одним SWOT-анализом. При
разработке стратегических механизмов в качестве тактического
инструментария маркетинга целесообразно использовать комплекс маркетинга
с возможным расширением базовых элементов "4P" или "4С" до уровня "9Р"
(product, price, place, promotion, package, purchase, people, personnel, process)
либо "6С" (consumer, convenience, cost, communication, company, competitors).
Следует также использовать и другие методы.
В последние годы предприятия все чаще прибегают в практике
стратегического планирования к методологии SWOT-анализа. Его
использовали при разработке Стратегии в области привлечения инвестиций и
продвижения товаров, стратегии устойчивого развития, стратегии завоевания
рынков. Это свидетельствует о признании практической ценности SWOT-
анализа.
Однако качество SWOT-анализа не всегда соответствует современным
требованиям. В частности, отсутствует системный динамический подход и
взаимосвязи между отдельными SWOT-матрицами в планировании. Нередка
подмена внутренних сил и слабостей внешними возможностями и угрозами и
наоборот.
Вместе с тем, стратегический анализ, являясь необходимым этапом при
определении эффективной стратегии объекта, в полной мере доступен крупным
хозяйственным единицам. Особое значение SWOT-анализ приобретает в
условиях динамично изменяющегося рынка, выступая необходимым и
достаточным инструментом стратегического управления. Это позволяет
рекомендовать использование методологии SWOT-анализа для разработки
стратегических планов на различных уровнях, в том числе и на уровне
функциональных видов деятельности. При этом наибольший эффект для
предприятия может дать применение SWOT-анализа в системе стратегического
планирования как элемента в единой связанной методологической цепочке.
20
1.2 Понятие и методика оценки сильных и слабых сторон деятельности
предприятия
SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в
маркетинге, который помогает всесторонне изучить рыночную ситуацию,
оценить типы возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания.
SWOT- анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны
путем сравнения потенциальных возможностей и угроз.
Объекты в рамках каждого из элементов SWOT-анализа ранжируются
по значимости от самой важной силе к последней, имеющей наименьшее
влияние.
Правила проведения SWOT-анализа:
1. Необходимо определить сферу проведения SWOT-анализа.
Попытки охватить абсолютно все сферы деятельности могут привести к
созданию слишком обобщенного, некачественного и, в целом, бесполезного
анализа. Фокусирование SWOT-анализа на каком-то конкретном сегменте
рынка позволит выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы.
2. Необходимо разграничивать элементы SWOT-анализа и видеть
разницу между ними. Сильные и слабые стороны - это внутренние
характеристики рынка, возможности и угрозы - это внешние движущие силы,
влияющие на рыночную среду.
3. В SWOT-анализ необходимо включать только наиболее весомые и
относящиеся к делу слабости и преимущества. Сильные и слабые стороны
могут считаться таковыми только в том случае, если их так видит рынок. Их
необходимо проранжировать в соответствии с их важностью для потребителей,
чтобы слабостей и преимуществ не набралось слишком большое количество.
4. Анализ необходимо проводить объективно и с использованием
разносторонней входящей информации. SWOT-анализ должен быть основан на
21
объективных фактах, исследовательских данных и статистической информации,
а не на догадках и подозрениях.
5. Необходимо придерживаться точных формулировок и избегать
двусмысленных и пространных заявлений. Часто, из-за этого SWOT-анализ
ослабляется и теряет всякую практическую значимость. Один сложный элемент
можно разбить на несколько более емких [23, c. 147].
Под сильными и слабыми сторонами могут пониматься самые разные
аспекты рынка - это маркетинг, персонал, оперативная деятельность,
менеджмент, сбыт, технологии, производство и др. Любой из элементов может
быть как силой, так и слабостью. Каждый SWOT-анализ уникален и может
включать в себя одну - две из них или все сразу.
Сильными сторонами выступают такие виды деятельности, в которых
компания превосходит конкурентов, либо это особенности, обеспечивающие ей
дополнительные конкурентные возможности. К ним относятся следующие:
1. Навыки и опыт: низкая себестоимость продукции, знание
электронной коммерции, технологические ноу-хау, низкий уровень брака
продукции, высокий уровень сервиса, опыт розничной торговли,
отличительный стиль рекламы, запоминающиеся мероприятия по продвижению
компании.
2. Ценные материальные активы: современные производственные
мощности, передовое оборудование, удобное расположение недвижимости,
мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные
ресурсы, новейшие компьютерные сети, передовые информационные системы,
высокая ликвидность активов.
3. Квалифицированные кадры: опытный персонал, надежные
менеджеры ключевых направлений, значимые стимулы к труду, наличие
передовых знаний, накопленный интеллектуальный капитал, управленческие и
организационные ноу-хау, стремление к совершенствованию, высокий уровень
корпоративной культуры.
4. Ценные организационные ресурсы: апробированная система
22
контроля качества, использование передовых технологий, наличие патентов на
ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых,
стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, хорошая
кредитная история, передовая система управления поставками материальных
ресурсов, надежные локальные сети, наличие программного обеспечения для
электронной коммерции, налаженные каналы для распространения и обмена
информацией с клиентами и поставщиками, использование программного
обеспечения для ведения бизнеса через интернет, достоверная база данных
потенциальных клиентов.
5. Ценные нематериальные активы: привлекательный имидж торговой
марки, высокая репутация предприятия, приверженность покупателей марке,
замотивированные рабочие кадры.
6. Конкурентные возможности: быстрая разработка и выведение на
рынок новых товаров, разветвленная дилерская сеть, налаженные связи с
важнейшими поставщиками, гибкость организационной структуры,
высококвалифицированные торговые представители, опыт ведения бизнеса с
использованием интернет технологий.
7. Партнерство и совместные предприятия: плодотворное
сотрудничество с партнерами и поставщиками, высокие конкурентные позиции
компании [15, с. 288].
Говоря о слабых сторонах, имеется ввиду отсутствие или
недостаточность существенных для конкурентов ресурсов, а также виды
деятельности, в которых фирма уступает конкурентам, или условия, ставящие
ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны могут быть обусловлены
недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для
конкуренции материальных, нематериальных и организационных ресурсов,
конкурентных возможностей в ключевых сферах. Они не обязательно делают
фирму уязвимой: это зависит от способности компании компенсировать их за
счет других внутренних ресурсов [23, с. 98].
На рисунке 2 отображены факторы, которые необходимо учитывать при
23
выявлении сильных и слабых сторон предприятия и разработке SWOT-анализа.
Рисунок 2- Мобилизация ресурсов фирмы для создания
конкурентных преимуществ [10, c. 327]
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического
положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате
изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей
и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую
ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и
сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем
(таблица. 4).
В таблице 4 представлены основные факторы, которые целесообразно
учитывать в SWOT-анализе компании.
24
Таблица 4
Факторы SWOT-анализа [25, c. 97]
Внутренние сильные стороны (S):
Внутренние слабости(W):
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции
Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четкой стратегии
Собственная уникальная технология
Устарелые технология
Проверенное надежное управление
Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения
Слабая сеть распределения
Эффективная реклама
Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):
Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей
Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров
Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов
Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок
Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства
Законодательное регулирование цены
Возможности и угрозы указывают компании на стратегические
изменения.
После построения матрицы SWOT-анализа не лишним будет ответить на
следующие вопросы:
- имеет ли фирма сильные стороны и достоинства, на которых можно
строить стратегию;
- делают ли слабые стороны фирму уязвимой;
- какие возможности использовать;
Каких угроз опасаться, какие преодолевать [3, с. 180].