25
1.3 SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации
Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие
ее стратегии внешней и внутренней среде, другими словами внешним
рыночным условиям, внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.
Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли
разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная
стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ
предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.
Цель анализа - оценить семь ключевых факторов внешней среды:
1. Основные экономические характеристики отрасли.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4. Самые сильные и самые слабые конкуренты.
5. Вероятные последующие действия конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения
прибыльности выше среднеотраслевой [18, с. 192].
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с
определения основных экономических характеристик.
Основными экономическими характеристиками отрасли являются [21, с.
204]:
1. Размеры рынка.
2. Масштаб конкуренции (локальный,региональный, национальный,
глобальный).
3. Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема,
быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение, стагнация, спад).
4. Количество конкурентов и их относительные размеры (большое
количество мелких компаний или несколько крупных).
26
5. Количество потребителей, в том числе промышленных, и
относительные размеры последних.
6. Каналы распространения продукции.
7. Скорость технологических изменений в производстве и темпы
разработки инновационных товаров.
8. Степень дифференциации товаров компаний-конкурентов (высокая,
слабая, отсутствует).
9. Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве,
транспортировке, маркетинге, рекламе.
10. Компактность размещения основных компаний в определенных
регионах.
11. Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу
продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема впускаемой
продукции в результате накопления производственного опыта.
12. Степень загрузки производственных мощностей, как главное
условие снижения издержек производства.
13. Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и
выхода из нее.
14. Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже по
экономике в среднем).
Исходя из экономических характеристик отрасли фирма разрабатывает
варианты стратегии развития компании.
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти
параметрам [7, с. 281]:
1. Эффективность действующей стратегии компании.
2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.
3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.
4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с
основными соперниками.
5. Стратегические проблемы компании.
27
Для оценки данных параметров используют четыре вида анализа: SWOT-
анализ, анализ цепочек ценности, стратегический анализ издержек и
комплексная оценка конкурентоспособности компании. Это основные
аналитические инструменты для выявления плюсов и минусов положения
компании, оценки устойчивости ее рыночной позиции, возможностей и угроз,
оценки конкурентной позиции относительно основных соперников [27, с. 315].
Анализ положения компании, также, позволяет выявить скрытые
проблемы, требующие постоянного наблюдения.
Для оценки существующей стратегии предприятия необходимо
проанализировать основные направления конкурентной борьбы компании: по
издержкам или за счет дифференциации своих товаров, обслуживание широкой
группы клиентов или микро-ниши рынка. На стратегию, также, влияет
диапазон конкуренции компании в отрасли, т. е. количество уровней цепочки
от производства до сбыта, география деятельности, состав и широта базы
клиентов. Одной из важных составляющих стратегии являются
предпринимаемые время от времени конкурентные действия: снижение цен,
активизация рекламной компании, вход на новый рынок, слияние с
конкурентом и др., направленные на укрепление и улучшение конкурентной
позиции.
Перечисленные выше параметры относят к качественной оценке
стратегии, характеризуя полноту, внутреннюю согласованность,
обоснованность и адекватность ситуации. У нее есть свои определенные
преимущества, однако нельзя забывать и о количественных показателях,
которые описывают стратегическое и финансовое положение фирмы. Для
эмпирической оценки стратегического и финансового положения компании
необходимо изучить два параметра - это достижение целей предприятия и
соответствие его показателей среднеотраслевым [19, с. 166].
Бывает, что цели компании сформулированы излишне обширно и не
поддаются сравнению с конкурентными результатами деятельности, и все же
стратегию почти всегда можно оценить по следующим показателям:
28
- увеличение или уменьшение доли рынка;
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж
в отрасли;
- изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью
конкурентов;
- изменение финансового состояния компании и ее кредитного
рейтинга;
- привлечение новых потребителей при сохранении прежних;
- динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость
инвестиций; добавленная экономическая стоимость, и их сравнение с
показателями основных конкурентов;
- улучшение или ухудшение таких показателей, как себестоимость
единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, количество
возвратов продукции, оборачиваемость запасов и другие;
- динамика курса акций компании и соотношение рыночной и
номинальной стоимости акций в оценке акционеров при сравнении с теми же
показателями других компаний отрасли;
- репутация и имидж компании в глазах потребителя;
- лидерство предприятия в качестве продукции, инновациях,
технологиях, электронной коммерции, уровне цен, скорости исполнения
заказов, быстроте введения на рынок новых продуктов и иные параметры.
Анализ среды считается фундаментом стратегического управления. Он
необходим для определения миссии и целей организации, определения
текущего положение на рынке, выявление сильных конкурентов, поиск
возможностей и опасностей и как следствие служит основой в разработке
стратегии развития.
Внешняя среда - совокупность факторов, условий и организации
оказывающих влияние на деятельность организации [4, с. 49].
Внешняя среда характеризуется:
- характером (нейтральная среда, враждебная среда);
29
- сложностью и сложившейся иерархией;
- уровнем неопределенности и предсказуемости
- (частичная предсказуемость, полная предсказуемость);
- изменчивостью (изменения происходят медленно, и компания
реагирует с опережением, соответствующей реакции фирмы и опережающей
реакцию фирмы);
- привычностью происходящих событий (привычные, непривычные,
уже происходящие в прошлом, новые);
- многообразием конкурентов и факторов, число которых постоянно
растет.
Конечной целью анализа внешней среды является поиск альтернативных
стратегических решений, их оценка и возможность внедрения в стратегию
развития компании. Эти решения должны ориентироваться на использование
возможностей и защиту от угроз.
Внешняя среда состоит из двух элементов: макросреда и микросреда.
Макросреда - совокупность факторов, на которое руководство компании
не может повлиять. Но вынужденно учитывать, что бы поддерживать с
клиентами отношения сотрудничества.
Макросреда включается в себя [4, c. 58]:
- экономическая среда;
- политическая среда;
- природная среда;
- демографическая среда;
- технико-экологическая среда;
- культурная среда.
Микросреда - это совокупность факторов, влияние на которые может
оказывать руководство компании.
Микросреда включает в себя:
- организацию;
- конкурентов;
30
- поставщиков;
- клиентов;
- маркетинговых посредников;
- контактные аудитории.
Конкуренты. Различают 4 вида конкурентов [19, c. 166]:
- желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой.
Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действий;
- товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения
какого-либо конкретного желания;
- товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же
товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя;
- марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара.
Поставщики. Фирмы или лица обеспечивающие предприятие
материалами. Материальные ресурсы необходимы для осуществления процесса
производства товаров или услуг. События, происходящие у поставщиков могут
серьезно отразиться на маркетинговой деятельности организации.
Клиенты. Выделяют пять типов клиентских рынков:
- потребительский рынок - отдельные клиенты приобретающие
товары для собственных нужд;
- рынок производителей - компании приобретающие товары для
собственного процесса производства;
- рынок промежуточных продавцов - организации приобретающие
товар с целью дальнейшей перепродажи и получения прибыли в виде
собственной наценки;
- рынок государственных учреждений - государственные
организации, закупающие товары для последующего использования в сфере
коммунальных услуг или для передачи их тем, кто в них нуждается;
- международный рынок - все типы покупателей за рубежом [4, c.
99].
Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в
31
продвижении, сбыте и продажи его товаров среди клиентуры. К ним относятся:
- торговые посредники;
- фирмы-организаторы товародвижения;
- агентства по оказанию маркетинговых услуг;
- кредитно-финансовые организации.
Контактные аудитории. Это группы проявляющие реальный или
потенциальный интерес к организации или способны оказывать влияние на ее
способность достичь поставленных целей. Контактная аудитория может
способствовать либо противодействовать усилиям предприятия.
Предприятие окружено контактными аудиториями семи типов:
1) финансовые круги;
2) контактные аудитории средств массовой информации;
3) контактные аудитории органов государственной власти и
управления;
4) гражданские группы действий;
5) местные контактные аудитории;
6) широкая публика;
7) внутренние контактны.
Внутренняя среда предприятия - совокупность протекающих процессов, в
результате которых имеющиеся ресурсы преобразуется в конечный продукт,
который и предлагает рынку. Состав внутренней среды можно разделить на две
части [26, c. 138]:
- ресурсную часть;
- операционную часть.
Ресурсная часть организации - объединение всех ресурсов, которыми
обладает предприятия для осуществления своей деятельности. В состав
ресурсной части входят: менеджмент как ресурс, определяющий организацию
процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология
управления, информация, необходимая для принятия управленческих
решений), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении
32
необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс.
Операционная часть организации - совокупность процессов, связанных с
преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной
части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков,
процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров
(работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и
сбыта продукции.
Анализ внутренней среды организации представляет важное значение для
организации:
- информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру,
чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма
может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных
целей;
- анализ внутренней среды позволяет прояснить цели и задачи
организации;
- указывает на то, что помимо производства продукции, оказания
услуг организация обеспечивает возможность существования своим
работникам, создает определенные социальные условия для их
жизнедеятельности.
Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав
объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления.
Для этого может быть использовано иное определение внутренней среды.
Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации, на
которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют
следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация
управления, маркетинг, финансы и учет.
Производство отвечает за: структуру производства, объемы и темпы
производства; номенклатуру продукции; наличия сырья и материалов, уровень
текущих запасов, скорость их использования, систему контроля и учета
запасов, оборудования и степень его использования, резервные мощности,
33
техническую эффективность мощностей; местонахождение производства и
наличие необходимой инфраструктуры; экология производства; контроль
качества, издержки и качество технологии; патенты, торговые марки и т. п.
Персонал отвечает за: структуру работников, их потенциал и
квалификацию, количественный состав, производительность труда, текучесть
кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников [11, c.
352].
Организация управления отвечает за: организационную структуру;
систему управления; уровень менеджмента, квалификацию руководства;
способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и
имидж фирмы; организация системы коммуникаций.
Маркетинг отвечает за выбор товаров произведенных фирмой, доли
компании на рынке, наличие актуальной информации о рынках, каналы
продвижения и сбыта, маркетинговый бюджет и его распределение,
маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и
качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы и учет отвечают за: финансовую устойчивость и
платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам,
каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их
соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек,
формирования бюджета, планирования прибыли [15, с. 108].
Для успешного развития организация должна постоянно выявлять
имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее
эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных,
информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти
ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда
ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в
качественном отношении.
Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во
внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих
34
сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию
организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и
определяет содержание менеджмента организации.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Основой выработки стратегических механизмов развития должна
стать разработка и реализация системы мер, базирующихся на современных
научных методах стратегического международного менеджмента и маркетинга
и таких инструментах стратегического анализа, как SWOT - анализ
2. Одним из важнейших механизмов стратегического планирования
является SWOT - анализ. Построенная на базе анализа SWOT - матрица и ее
модификации, SWOT модель - с успехом применяются при выработке
стратегий организации на различных уровнях экономической иерархии от
предприятия до региона.
3. Наиболее эффективно использование SWOT-анализа в динамике, в
развитии и углублении аналитического механизма, с последующей коррекцией
стратегий, политик и тактических механизмов, реализуемых в организации.
4. Возможности и угрозы для организации или экономической
системы следует формулировать исходя из их внешнего характера,
структурируя их по следующим направлениям: законодательство -
регулирование - политика - экономика - общество (культура) - технология -
конкуренция - влияние и власть поставщиков - требования потребителей и др.
5. Силы и слабости организации или экономической системы должны
формулироваться как внутренние характеристики, ориентированные на
классификацию по направлениям: менеджмент - маркетинг - инжиниринг и
разработка продукта - оперативная деятельность - персонал - ресурсы и прочие
составляющие внутренней среды.
6. SWOT - анализ целесообразно широко применять для анализа и
разработки рыночных стратегий и продуктов. Наибольший эффект для
экономики даст применение SWOT-анализа в системе стратегического
планирования как элемента в единой связанной методологической цепочке.