3
ВВЕДЕНИЕ
В условиях современной действительности происходят постоянные
изменения различного характера, масштаба, охвата и сфер влияния. Изменения
пронизывают нашу жизнь и встречаются повсеместно. Также они затрагивают и
предпринимательские структуры. В любой организации, вне зависимости от
отрасли или доли рынка происходят изменения. Под изменениями понимается
перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование,
обновление.
Немаловажную роль в управлении играет адаптация предприятия к
происходящим переменам. Опосредованным действием руководства фирмы
должно быть осуществление адаптации предприятия и его персонала. Условия
рыночных отношений сподвигают предпринимательские структуры ставить
курс на управление с применением адаптационных форм, так как
адаптированное предприятие априори является конкурентоспособным и
перспективным.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях
обострения конкурентной борьбы за постоянных клиентов, встает проблема
поиска и формирования у организации конкурентных преимуществ по
сравнению с другими организациями, которые позволили бы укрепить ее
собственные позиции и адаптироваться в окружающей среде.
Степень изученности проблемы. Проблемы формирования
конкурентных преимуществ, изменений и адаптационных явлений исследованы
зарубежными учеными, такими как Д. Аакер, И. Ансофф, Г. Ассэль, К. Боумен,
Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т. Левитт, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад,
М. Треси, Г. Хэмел и др.
Значительный вклад в исследование проблем изменений и
адаптационных явлений, внесли отечественные ученые: С. Б. Авдашева, Г.Л.
Азоев, В.Д. Андрианов, О.Н. Беленов, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, П.С.
Завьялов, И.В. Липсиц, Н.М. Розанова, О.Г. Туровец, И.П. Фаминский, Р.А.
4
Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.
Вместе с тем, механизм адаптации предприятий в условиях усиления
конкуренции продолжает оставаться недостаточно разработанным.
Объектом исследования является процесс адаптации предприятия в
конкурентной среде.
Предметом исследования является развитие управления адаптацией
предприятия ООО «Венера».
Целью работы является исследование теоретических проблем
управления адаптацией предприятия в конкурентной среде, разработка
рекомендаций и методических положений по формированию и управлению
адаптацией предприятия ООО «Венера».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
– изучить понятия адаптации системы управления предприятием к
конкурентной среде;
– обобщить существующие факторы, оказывающие влияние на
адаптивность и конкурентоспособность предприятий;
– провести анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ООО
«Венера»;
– предложить основные направления совершенствования адаптации ООО
«Венера» в конкурентной среде.
Методы исследования используемые в данной работе: анализ, синтез,
опросы, наблюдение, метод аналогий, системный метод.
Структурно данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения,
списка используемых источников и приложений.
Во введении обосновывается выбор темы, определяется объект и
предмет, ставятся цели и задачи выпускного квалификационного исследования.
В первой главе выделены теоретические аспекты понятия адаптации
предприятия к конкурентной среде. Во второй главе проведен анализ
конкурентной среды и конкурентоспособности ООО «Венера». В третьей главе
рассматриваются направления совершенствования адаптации ООО «Венера» в
5
конкурентной среде.
В конце работы сделаны выводы. В них изложены главные результаты
проведения исследования, отражена оценка общего состояния объекта,
подведены итоги.
Источниковую базу исследования составляют законодательные акты,
нормативные документы предприятия, учебная литература по менеджменту и
маркетингу.
Научную новизну исследования будут составлять следующие
результаты: уточнение теоретических положений понятия адаптации
предприятия к конкурентной среде и перенос данных исследований на
конкретный объект.
Практическая значимость работы выражается в возможности
использования результатов и предложений по повышению
конкурентоспособности, которые способствуют совершенствованию адаптации
ООО «Венера».
6
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К
КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
1.1 Понятие адаптации системы управления предприятием к
конкурентной среде
Условия для ведения бизнеса все больше усложняются. Динамика
изменения окружающей среды постоянно нарастает: появляются новые товары,
меняется конкурентная обстановка и предпочтения потребителей, стираются
государственные барьеры, идет глобализация рынков. Россия интегрируется в
мировое сообщество, увеличивается конкуренция, снижается экономическая
стабильность территорий (терроризм, природные катастрофы). Еще в 70–80-х
годах прошлого столетия можно было один раз правильно выбрать стратегию
(позиционироваться), отладить основные бизнес-процессы и далее извлекать
выгоду по отлаженной схеме в течение многих лет. Сегодня лидеры отраслевых
рынков строят модели бизнеса на прогнозе изменений и заблаговременной
подготовке к ним, целенаправленно развивают высокие профессиональные
навыки, обеспечивающие выживание в столь сложных условиях [13, с.81].
В итоге увеличивается значимость влияния стратегических решений на
результаты бизнеса. Растет объем работ, связанных с выбором и подготовкой
решений, определяющих развитие бизнеса, с прогнозированием состояния
рынков и окружающей среды, с созданием конкурентных отличий. Особенности
стратегической и оперативной деятельности диктуют необходимость освоения
новых технологий управления адаптацией компании, растут требования к
участвующим в адаптации руководителям и специалистам. Функции
классического менеджмента уже не обеспечивают полностью потребности
бизнеса в определении путей адаптации.
Адаптация предприятия - это приспособление предприятия к
сложившимся условиям и изменениям в экономике, политике и др.
Целью адаптации предприятий к факторам воздействия внешней среды
является обеспечение экономической безопасности предприятия посредством
7
повышения эффективности использования ресурсов, обеспечения баланса
интересов с субъектами внешней среды, укрепления или сохранения его
рыночных позиций для обеспечения конкурентоспособности продукции [14,
с.55].
Рассмотрим место адаптации как функции менеджмента в условиях
неопределенности конкурентной среды. Чаплина А. предлагает следующую
схему влияния на конкурентоспособность [16, с.75]:
Рисунок 1 - Принципиальная схема свойств организации в условиях
неопределенности [16, с.75]
Из схемы мы можем определить, что источником адаптивности является
гибкость технической базы и широта ассортимента предлагаемых товаров и
услуг. Ситуационное управление позволяет быстро реагировать на изменение
среды принятием решений. Адаптивность напрямую влияет на
конкурентоспособность продукции и идет параллельно с инновационностью,
свойством «обновлять» ресурсы организации.
8
Организация является частью «целого» (общества, пространства), в
котором реализуются процессы обеспечения жизнедеятельности населения. Это
обусловливает применение в управлении организацией функции менеджмента,
которая называется «адаптация». Она оказывает преобразующее воздействие на
общество, саму организацию, а также окружающее их пространство.
Портер М. отмечает, что адаптация преобразует субъект хозяйствования,
вырабатывает у него соответствующий иммунитет по отношению к внутренним
и внешним воздействиям среды. Одновременно адаптация как принцип
поведения обеспечивает защиту самого пространства от возможных деформаций
конфигурации, целостности, внутренних и внешних связей, обусловленных
воздействием субъектов хозяйствования, не соблюдающих законы, нормы,
правила, культурные и духовные традиции.
Поэтому сегодня многие компании осознали необходимость выделять
подразделение, управляющее адаптацией. Компания, создавшая такой отдел,
получает следующие преимущества [20, с.81]:
– ясность целей и путей их достижения, структурирование и
систематизацию процессов адаптации.
– персонификацию ответственности за результаты адаптации.
Консолидацию в едином центре управления ответственности за все структурные
изменения. Согласованность деятельности по адаптации, в том числе
функциональных служб;
– управляемый, последовательный процесс изменений, который можно
контролировать (вместо разрозненных, неформальных процессов – формальные
процедуры);
– формирование профессиональных кадровых ресурсов, максимально
заинтересованных в развитии. Возможность эффективной мотивации персонала
службы развития с учетом контрольных показателей;
– более взвешенные управленческие решения вследствие возникновения
системы противовесов (внутренней конкуренции между операционным и
стратегическим блоками);
9
– повышение эффективности использования ресурсов, снижение затрат на
изменения;
– улучшение информационно-аналитической поддержки управленческих
решений.
Существует единый цикл управления бизнесом, в котором с учетом
специфики решаемых задач и их важности можно выделить две составляющие:
стратегическую (определяет направление и состояние бизнеса) и тактическую
(операционную). Говоря проще, стратегия – это постановка задач, а тактика – их
решение [14, с.93].
Обобщая, можно сказать, что стратегическое управление развитием
компании снижает бизнес-риски и улучшает в перспективе основные показатели
бизнеса (уровень конкурентоспособности, акционерную стоимость,
устойчивость).
Вопрос о целесообразности выделения стратегического управления,
задач развития в отдельный блок пока вызывает сомнения у многих
руководителей. Опасения понятны: эффект проявляется не сразу, невозможно
быстро почувствовать и измерить результаты, сложно доверить посторонним
людям решение вопросов, требующих владения информацией о состоянии
бизнеса. Но когда масштаб задач превышает текущие возможности компании,
обособление стратегического блока становится неизбежным.
Исходя из перечисленных проблем и задач, основные обязанности
директора по развитию и его службы можно сформулировать следующим
образом [13, с.47]:
– определение целей развития с учетом ожидания собственников и
маркетинговых шансов компании на рынке.
– оценка внешнего окружения и выявление новых маркетинговых
возможностей (что нужно потребителям?), потенциальных проблем и угроз;
оценка состояния организации, ее возможностей, позволяющих достичь
поставленные цели (что мы можем? чего нам не хватает?).
Аналитическая работа: выявление тенденций, причинно-следственных
10
связей, ключевых факторов влияния на бизнес; прогнозирование развития
рынков. Разработка предложений по стратегии развития компании, в которых
должен быть достигнут баланс между ожиданиями собственников,
маркетинговыми шансами на рынке и способностью компании их реализовать с
учетом ресурсов и компетенций. Детализация предложений по отдельным
маркетинговым параметрам: направления деятельности; позиционирование,
нацеленное на продуктово-рыночные комбинации, отдельные территории,
клиентские группы; способы извлечения доходности; конкурентные отличия и
др. Разработка предложений по организационной модели, ее описание
(организационная и финансовая структуры, бизнес-процессы), определение
круга ключевых проблем, входящих в сферу деятельности компании.
Определение потребности в недостающих ресурсах (кадрах), возможных
вариантов их создания (привлечения) [10, с.67].
После утверждения стратегии – разработка планов ее реализации,
целевых программ развития. После утверждения планов развития – координация
работ по их осуществлению. Текущий анализ факторов влияния, выявление
изменений, внесение необходимых корректировок в стратегию и планы
развития. Таким образом, директора по развитию можно назвать бизнес-
архитектором: на основе аналитической работы он разрабатывает предложения
по организации бизнеса. Обычно планы развития бизнеса утверждаются
собственниками компании. После утверждения планов директор по развитию
разрабатывает необходимые изменения и координирует все виды деятельности,
которая осуществляется в рамках адаптации.
1.2 Повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в
конкурентной среде
Конечная цель адаптации предприятия в конкурентной среде - победа в
конкурентной борьбе за потребителя, за рынки сбыта как закономерный итог его
интегрированных усилий по реализации организационно-экономической
системы адаптации.
11
Конкурентоспособность (лат. concuro – соревнование, столкновение)
определяет предрасположенность к победе, лидерству, соревнованию.
Существующие многообразные конкурентные отношения, которые
возникают в экономической сфере, современные специалисты разделяют, с
определенной долей условности, на три уровня [19, с, 76]:
– макроуровень – позволяет определить, какие условия функционирования
наиболее развиты в хозяйственной отрасли страны. Конкурентоспособность
страны современным экономическим словарем трактуется так: это возможность
экономики государства и страны принимать участие в международной торговле,
заниматься расширением и удержанием определенных сегментов на рынках в
мире, создавать такую продукцию, которая будет наравне с мировыми
образцами;
– мезоуровень – занимается формированием перспектив развития
корпорации или отрасли, которые охватывают ряд групп предприятий;
– микроуровень – здесь выступает в роли субъекта конкурентоспособности
товар, а сам уровень конкурентоспособности определяется соотношением
качества и цены на продукцию.
Создание основной части конкурентоспособных преимуществ на фирмах
и предприятиях в мезоуровне, считается очевидным фактом. В нынешний период
развития рыночных отношений, все организации оценивают свое положение на
рынке, работу, услугу или товары. Применяя разнообразные методы и формы
борьбы с конкуренцией, все фирмы вырабатывают собственные методики и
преимущества в конкуренции, чтобы достигнуть успеха на рынке.
Конкурентоспособность – это базовое понятие на каждом предприятии, и
оно рассматривается в трех, связанных между собой, аспектах [19, с, 86]:
– уровень предприятия (целиком);
– уровень производства;
– уровень продукции.
Под конкурентоспособностью предприятия в целом, подразумевается его
возможность осуществить производственную и деятельность сбыта эффективно,
12
и таким образом создавать конкурентам сопротивление. Уровень
конкурентоспособности организации зависит, с каким интересом и доверием
воспринимаются услуги компании на рынках.
Определить уровень конкурентоспособности предприятия помогают
такие факторы: цена организации, организационные системы, как технически
оснащены рабочие места, как реализуется концепция управления, используется
стратегический маркетинг и человеческий капитал, управленческие технологии,
инновационные, инвестиционные и технические политики.
Конкурентоспособность производственного комплекса либо его отдельно
взятых видов – мера всего потенциала системы производства на предприятии,
которая характеризует все ее основные срезы: кадровый, научно-технический,
производственно-технологический и финансово-экономический.
Взяв за основу конкурентоспособный производственный комплекс, либо
его отдельные виды, можно создать интерес инвесторам и доверие в области
производства продукции. Вложения в этот комплекс способствуют повышению
уровня конкурентоспособности предприятия, общему и инновационному
потенциалу [19, с, 94].
Конкурентоспособность продукции фирмы зависит от того, насколько
удовлетворены, лояльны и привержены владельцы и заказчики продукции.
Показателем повышения уровня конкурентоспособности продукции выступает
относительная часть продаж оцениваемого товара в сравнении с товаром
конкурента.
Ряд факторов, от которых зависит конкурентоспособность уровня фирмы,
производства и товара считаются компонентами (составляющими)
конкурентоспособности:
– качество, затраты на потребление или эксплуатацию, продажная цена
(технико-экономические компоненты);
– имидж фирмы, конъюнктура рынка, реклама, предоставляемый сервис
(коммерческие компоненты) – способствуют определению условий реализации
продукции на отдельном рынке;