13
– патентно-правовые требования, а также техническая, экологическая и
другая безопасность использования продукции на конкретном рынке,
отражаются требованиями нормативно-правовых компонентов.
Современная теория управления выделяет три уровня
конкурентоспособности. Все уровни имеют свой подход в организации
маркетинга и управления [12, с, 85].
Уровень 1. Первый уровень конкурентоспособности предприятия
менеджерами фирм или компаний рассматривается в виде внутреннего
нейтрального фактора управления. Согласно их мнению, управление не
способно никак влиять на конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их
компаниях стабильный менеджмент.
Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске продукции без разного
рода нововведений, без заботы о каких-либо «сюрпризах» для покупателей и
конкурентов. Убежденность менеджеров в качестве своей продукции и в
эффективной работе своих служб по сбыту и маркетингу так велика, что они
способны осчастливить своего покупателя только поставками ими
рекламируемых товаров. Другие дополнительные меры в управлении и
производстве они считают лишними [18, с, 106].
Такого рода подход может быть успешным для компании лишь в случае
свободного от конкуренции места на рынке.
Как правило, это присуще малым предприятиям или фирмам, способным
ориентироваться на нишу рынка. Однако, увеличив масштабы бизнеса,
компании могут эту нишу перерасти, либо создать на новой отрасли рынка
конкурентную борьбу или ниша рынка превратиться в развивающийся рынок,
привлекательный для разных производителей. Со временем, далекая и неясная
конкуренция превращается в видимую и близкую. Недостаточно уметь
налаживать регулярный менеджмент и выпускать продукцию с хорошим
качеством. Нужно задумываться о том, как обойти предложенные конкурентами
стандарты в ценовом сегменте, издержках производства, качестве, уровне
обслуживания, точности поставок и т.п.
14
Большая часть бывших компаний и государственных предприятий России
соответствует именно этому уровню конкурентоспособности, вне зависимости
от масштабов бизнеса. Некоторая часть компаний из числа дочерних
предприятий зарубежных фирм тоже опускаются сюда же. Доля наших
компаний, которые вместе сбывают созданные продукты, либо пользуются
«отверточной технологией», служат еще одним показателем предприятий
второго уровня, занимающих первую модель конкурентоспособности [20, с,
104].
Характерные черты предприятий России, занимающих первый уровень
конкурентоспособности:
– умение понимать маркетинг как одну из более важных функций
управления, по сравнению с остальными. Отсюда вытекает вера в использование
безграничных возможностей рекламы (в частности телевизионной) в целях
продвижения товара.
– слепо соблюдать примитивную ценовую конкуренцию. Достаточным для
решения любых проблем со сбытом, считается снижение цены (чем больше
снизить - тем лучше).
– отсутствие желания исследовать рынок. Предприятия такого рода
воспринимают маркетинг как сбытовую работу [20, с, 109];
– неполноценно уделяется внимание вопросам по управлению персоналом,
мотивации и квалификации работников. Большая текучка кадров характерна для
этого пункта. В целях увеличения объема производства, требуется нанимать еще
персонал. Обычно не задумываются о негативном отражении данного подхода
на уровень качества конкурентоспособности продукции;
– не полное осознание того, как влияет, в целом, фактор управления;
– задевание вопросов об усовершенствовании систем и структур, методов
и форм управления воспринимается как лишнее. Упор делается на
целесообразные и хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы. Большое
число компаний в России, имеющих первый уровень конкурентоспособности,
связано со слабостью конкуренции на внутреннем рынке, который не так хорошо
15
насыщен. Множество бывших государственных предприятий, выпускавших
некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден приобретать
иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве (заслуживающем
лучшего применения) и благодаря которому органами государственной власти
на всех уровнях оказывается сопротивление разорению неконкурентоспособных
предприятий. Однако, происходит все иначе: бюджет истощается, так как в
понимании большинства менеджеров в таких компаниях, бизнес - это,
первоначально, навык взять из государственного бюджета побольше.
Уровень 2. Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности,
нацелены на создание собственных управленческих и производственных систем
«внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо
придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе,
либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в том, чтобы у себя
воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого нужно: стремление
получить как можно больше технических приемов, технологий, методов
создания производства у известных предприятий отрасли, приобретение сырья и
материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, используя те же
источники, что и основные конкуренты [11, с, 76].
Эти предприятия используют те же принципы и подходы, управляя
качеством товара, контролируя уровень запасов и заделов внутри производства,
создают на своем производстве с работниками такие же по характеру отношения.
Многие из предприятий на отечественном рынке уже обладают вторым уровнем
конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, больше чем на 90%
принадлежащий компании «Проктер энд Гембл», старается выпускать
продукцию в соответствии с изменениями в запросах и потребностях
покупателей, наравне с ведущими зарубежными компаниями, представленными
на нашем сегодняшнем рынке.
К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне
конкурентоспособности, можно отнести [11, с, 92]:
– маркетинг с главной функцией управления. У таких компаний
16
используется, сориентированная на продукт, концепция маркетинга. Оценка
рынка является планомерной повседневной аналитической работой,
направленной на поиск того, что может зацепить души потенциальных
потребителей, которые поддадутся воздействию эффективной рекламы;
– желание предстать в роли фирмы, ориентированной под маркетинг, где
способствуют составлению прогнозов сбыта (с участием службы исследования
рынка), процессы развития и планирования производства;
– ведение необычных форм и методов конкуренции, при которых уровень
обслуживания покупателей и конкуренция по качеству, вытесняют ценовую
конкуренцию. Эти предприятия имеют тенденцию примыкать по данным
параметрам к главным конкурентам [15, с, 73];
– замена политики кадров. В данном случае, хозяева предприятий и
руководители, без учета специфики конкретно взятого производства и
предприятия, хотят пригасить на работу, по необходимости, специалистов и
управляющих из разного рода фирм в этой же отрасли, взяв за основу
профессиональные качества и высокую квалификацию;
– склонность к распространению, типовым управленческим технологиям
(не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех
конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам
не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию организации
и систем управления [16, с.75].
Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится ни с одной
копией. Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет
на повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее
звено таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться
стандартных методов управления и организации производства, когда их
предприятия обладают другими существенными преимуществами среди
рыночной конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный
вопрос, как правило, перерастают в предприятия третьего уровня
конкурентоспособности и становятся наравне с лидерами отраслей.
17
Уровень 3. Отличительные черты в третьем уровне
конкурентоспособности располагаются так [15, с, 102].
Управление в таких компаниях активно содействует развитию
производственных систем, запросам и потребностям покупателей уделяется
особое внимание, используется, ориентированная на потребителя, концепция
маркетинга. Эти компании можно смело называть маркетинг
ориентированными.
Компании с третьим изнутри поддерживают свое производство.
Остальные подразделения предприятия направлены на его развитие.
Российские компании, которые занимают третий, можно посчитать по
пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является
построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это
приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего.
Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента,
качества и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет
полной уверенности в их одобрении конечными потребителями [8, с, 83].
Однако, существует и ряд компаний, для которых и этого мало.
Таким образом, компании, обслуживающие местные авиалинии,
стремятся к максимальной оперативности и гибкости, организуя обслуживание
пассажиров. Но, для собственных потребностей она предпочтет иной тип
авиалайнера, нежели, обслуживающая всю территорию страны, большая
авиакомпания.
При этом, никто не предоставляет гарантий о получении особых
преимуществ в сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же
оборудованием. Успешность компании, в данном случае, будет зависеть от
эффективной работы каждой компании, использующей одинаковую технику,
особых преимуществ в производственной и управленческой системе
предприятия.
Не стоит забывать, что успех и оценка уровня конкурентоспособности
предприятия зависимы не столько от производственной деятельности, сколько
18
от управленческой, её эффективности и качества в широком смысле.
Концепция интегрированного маркетинга, ориентированного на
предвидение потребностей и нужд покупателей, используется компаниями с
третьим уровнем конкурентоспособности.
Другие системы производства и управленческие функции постоянно
улучшаются совместно с требованиями маркетинга [8, с, 96].
Здесь имеет место быть: гибкость и оперативность при принятии
решений, умение организовать экономичную и быструю перестройку аппарата
управления, улучшение мотивации сотрудников. Эффективность систем
производства зависит не столько от внутренних факторов (управленческих, по
большей части от изощренности и разнообразия инструментов маркетинга,
оптимального производственного планирования или комплексного
управленческого качества, ориентированного на высокие индивидуальные и
подвижные запросы и нужны покупателей), сколько от внешних факторов
управления (качество организации и эффективность управленческой системы).
Компании, достигнувшие четвертый уровень конкурентоспособности,
идут впереди своих конкурентов на несколько лет. Они обладают огромным
желанием превосходить самые жесткие стандарты из существующих и не
подрожать опыту остальных фирм в этой области.
В них полно решимости бросать вызовы любым конкурентам в разных
аспектах управления и производства по всему миру. Только изучив результаты
рынка, можно осуществлять изменения в производственной и управленческой
организации, а также в стратегическом развитии. Кроме всего, весь
управленческий функционал остается вовлеченным в процесс исследований с
точки зрения маркетинга и систематизации полученных результатов.
Конкурентоспособность должна изучаться постоянно и систематически,
чтобы вовремя заметить, когда станет низким уровень конкурентоспособности,
быть взаимосвязанной с фазами жизненного цикла всего предприятия и
отдельных товаров. Таким образом, понятие конкурентоспособности является
относительным, связанным с определенным временем и рынком [12, с.74].
19
Главная цель при оценке конкурентоспособности – это определить место
на отраслевом рынке, которое занимает данное предприятие. К результатам
оценки можно отнести:
– возможность составить программы перспективной деятельности
предприятия;
– желание предприятия выбрать для совместной деятельности партнера;
– умение привлекать инвестиционные средства в перспективные рынки;
– разработку мероприятий для увеличения уровня конкурентоспособности.
Оценка уровня конкурентоспособности предприятия выявляет его
сильные и слабые стороны. Это послужит, в будущем, фундаментом при
разработке перспективных направлений в развитии хозяйствующей отрасли, при
принятии управленческих решений, направленных на то, чтобы поддерживать
свою конкурентоспособность (при сильных позициях на рынке) или повышать
ее (в случае ослабления рыночных позиций).
Более полный анализ уровня конкурентоспособности предприятия
представляет этапы [31, с.79]:
– постановки заданий;
– выбора объектов оценки конкурентоспособности;
– анализов и прогнозов на спрос, цены, производственные издержки,
требования внешнего и внутреннего рынка.
– выбора параметров с целью оценки уровней конкурентоспособности
объектов;
– выбора баз (аналога) в целях сравнения с объектами;
– оценки уровней конкурентоспособности объектов с заданными
параметрами;
– общей оценки конкурентоспособности объектов и разработки
рекомендаций.
Благодаря существующему опыту оценки уровней
конкурентоспособности предприятия, можно использовать аспекты:
– нахождения измерителей конкурентоспособности;
20
– оценки конкурентоспособности целого предприятия и его продукции;
– определения требуемого конкурентоспособного уровня;
– доведения действующих параметров до необходимого
конкурентоспособного уровня;
– регулирования и контроля предприятия, с целью поддержания его
конкурентоспособного уровня;
– прогнозирования конкурентоспособного уровня;
– разработки и планирования стратегии, в которых развивается
перспективное конкурентоспособное предприятие.
Оценивают систему оценки конкурентоспособности предприятия 3 блока
[34, с.58].
Блок 1. Этап оценки конкурентоспособности предприятия.
Представлен параметрами с момента постановки задания, до оценивания
общего конкурентоспособного уровня предприятия.
В этот блок входит такой спектр действий, как [34, с.91]:
– установка задач;
– право выбирать объект для участия в конкурентоспособной оценке. Это
может быть отдельное предприятие, домашнее хозяйство, их объединения и
целая отрасль;
– возможность выбирать базу в целях сравнения с объектом, что позволяет
вести оценку уровней конкурентоспособности предприятия в динамике за
несколько лет, рассчитать ее уровень, либо сравнить предприятия-аналоги,
являющиеся конкурентами в рассматриваемый временной промежуток на
конкретной рыночной отрасли;
– право выбора параметров оценки предприятия и продукции;
– возможность собирать и обрабатывать информацию. В зависимости от
места сбора, она разделяется на внутреннюю (любую информацию, собираемую
внутри фирмы) и внешнюю (информацию, собираемую за границами фирмы) -
материалы официальных ведомств, информация научного характера, средства
массовой информации и рекламные. К информационным каналам можно
21
отнести информацию, приобретаемую фирмой на коммерческих
условиях; размещение в объявлениях бирж и сообщениях, официальных
справочных изданиях, средствах массовой информации и т.п.; разовое либо
регулярное исследование семей -панелей потребителей и пр. Собирая
необходимые данные о своей фирме, лучше всего пользоваться
внутрифирменной отчетностью, а чтобы оценить конкурентов - проводить
маркетинговые исследования;
– выбирается метод, по которому будет оцениваться уровень
конкурентоспособности предприятия, включающий в себя знакомство с
существующими методиками, поиск недостатков и достоинств этих методик,
распределение по значимости всех методик;
– ведется оценка уровня конкурентоспособности хозяйственной и
производственной деятельности фирмы;
– оценивается уровень конкурентоспособности продукции;
– оценивается уровень конкурентоспособности самого предприятия.
Блок 2. Создание прогноза уровня конкурентоспособности предприятия
на ближайший период.
Прогнозирование конкурентоспособности – это поиск, заключающийся в
том, чтобы определить и описать ее возможное состояние в ближайшее время.
Как правило, основополагающими прогноза служат аналогии, модели будущего
состояния системы и экстраполяции [35, с.102].
Принято рассматривать три основных способа, разрабатывая прогнозы
конкурентоспособности:
– моделирование, которое содержит перечень приемов в разработке
прогноза и позволяет получать широкую объективность;
– экспертную оценку специалистов;
– экстраполирование, берущее за основу изучение ряда динамик и
последующий набор аппроксимирующих функций.
Помимо всего, написание сценариев считается наиболее часто
используемой техникой в практике прогнозирования. Учеными рекомендовано
22
использование сценариев, так как они стимулируют менеджеров четко излагать
свои предложения и позволяют избежать опасности использования тенденций
одностороннего прогноза.
Поэтому, пользуясь прогнозированием, как одним из способов
стратегического маркетинга, оценивают особенности влияния на уровни
конкурентоспособности предприятия, отдельных рыночных факторов, то есть,
так управляют ею.
Блок 3. Осуществление управления уровня конкурентоспособности
предприятия
Сюда входят этапы [35, с.109]:
– определения и оценки необходимого конкурентоспособного уровня
предприятия;
– стратегий, направленных на завершение нынешних параметров до
нужного уровня или для поддержания уже имеющихся различных уровней
конкурентоспособности, благодаря контролю и регулированию.
1.3 Факторы, оказывающие влияние на адаптивность и
конкурентоспособность предприятий
Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от трудовых
ресурсов (количества, стоимости и классификации рабочей силы), физических
ресурсов (количества, качества, полезных ископаемых), ресурсов знаний (суммы
научных, технических и рыночных инфраструктур), денежных ресурсов
(капитала), инфраструктур (типа, качества, инфраструктуры).
По принципу отношения к предприятию факторы можно
классифицировать как внешние и внутренние (см. приложение 1).
Внешние, к которым относятся меры воздействия, помогающие
производителю ориентироваться на рынке и принимать нужные стратегические
решения; со стороны государства – административно-хозяйственные и
экономические факторы; рыночные характеристики – конкуренты, емкость,
сегментация; ситуация в политике [10, с. 75].