64
Рисунок 12 – Опрос россиян: доля отказавшихся от
запланированных покупок
Можно сказать, что в период финансового спада и стагнации происходит
постепенный отход от практики гиперпотребления, когда приобретались
товары нужные и ненужные, когда покупки зачастую стимулировались просто
желанием попробовать новинки. В то же время данная тенденция позволяет
Сбербанку увеличивать долю рынка потребительского кредитования за счет
сокращения доли кредитных организаций, предоставляющих потребительские
кредиты в местах продажи бытовой техники и электроники.
Особое внимание Сбербанку необходимо уделить ключевому тренду
потребительского тренда современности – ускорению. Скорость изменений
неуклонно возрастает, и к этому надо быть готовым. При этом существует
высокая корреляция между ускорением и занятостью граждан. Сейчас
актуально быть занятым, и актуальны товары и услуги для занятых людей. Если
дополнить эту картину огромным информационным потоком, который
обрушивается на потребителя, то можно прийти к выводу, что существует
всеобщий синдром дефицита внимания. Значит, у Сбербанка есть все меньше и
меньше времени на то, чтобы дотянуться до потребителя и донести до него
свои идеи и предложения.
65
Также значимой категорией, описывающей потребности потенциальных
заемщиков – близость. Даже самым занятым нужны близкие взаимоотношения.
В этой связи обратим внимание на функцию активации голосом и возможности
персонализации. Сейчас даже от роботизированных помощников или
голосового интерфейса требуется более персональный и личный диалог с
клиентом, иначе опыт взаимодействия не оставит положительного
эмоционального отклика у заемщика. Причем сегодняшние банковские
технологии – это тоже среда, где есть возможность завязать эмоциональные
отношения с брендом.
Таким образом, мультиканальное поведение, технологии, мобильность и
высокий темп жизни диктуют свои законы, которые необходимо учитывать
Сбербанку в процессе совершенствования кредитных операций. Коммуникация
должна учитывать дефицит времени и внимания заемщиков. А это значит, что
нужно использовать краткие и яркие сообщения, предоставлять
персонализированное предложение на базе предиктивной аналитики, которое
актуально в данном месте, в данный момент для данного клиента. Это повысит
шансы привлечения его внимания и получения положительного отклика. При
этом особое значение для Сбербанка имеет положительный эмоциональный
контакт, как фундамент для построения взаимоотношений с заемщиком.
Также остановимся на ещё одной актуальной для всех банков, в том числе
и для Сбербанка, проблеме возвратности кредитов. В текущей экономической
ситуации одной из наиболее острых является проблема своевременного
возврата гражданами долгов. По данным Банка России, объем просроченной
задолженности физических лиц перед кредитными организациями на 1 февраля
2017 года составил 874,1 млрд. руб., или 8,1% от всех предоставленных
кредитов (на 1 января 2015 года этот показатель составлял 667,5 млрд. руб., или
5,9%
20
).
Такие данные говорят о необходимости совершенствования стратегий
банка при взаимодействии с проблемными заемщиками в новых экономических
20
http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_1703.pdf
66
условиях. Применяемый в данном процессе инструментарий хорошо известен и
включает в себя достаточно широкий спектр методов досудебного и судебного
воздействия на заемщика. Однако содержание используемых методик и то, как
они применяются на практике, нередко наталкивается на отторжение со
стороны общества и может стать угрозой для социальной стабильности в нашей
стране.
Согласимся с тем, что в этой ситуации большое значение имеет
разработка алгоритмов взаимодействия банка и заемщика, причем желательно,
чтобы эти алгоритмы были прозрачны и понятны для обеих сторон кредитных
отношений (т. е. чтобы и банк, и заемщик понимали, каким образом будут
выстраиваться отношения между ними в случае невыполнения заемщиком
обязательств), и чтобы они не допускали перекоса в пользу одной из сторон (т.
е. чтобы у банка не было возможности оказывать неправомерное давление на
заемщика, а у заемщика не было возможности уклониться от выполнения
обязательств). Наличие таких алгоритмов позволило бы банкам отстаивать свои
законные интересы без создания угроз для социальной стабильности
21
.
Основным элементом системы управления проблемной задолженностью
должно стать своевременное выявление «проблемного заемщика», при этом
поведение Сбербанка России, даже в отдаленных и неблагополучных регионах,
должно быть образцовым с точки зрения добросовестности. Добросовестное
поведение банка предполагает, что интересы банка безупречны с
юридическойточки зрения, факт нарушения их заемщиком доказуем, а
выбранные инструменты защиты полностьюсоответствуют требованиям
законодательства и ненарушают социальной стабильности в стране. Примерами
такого поведения является обращение банкав суд по причине невыплаты
кредита по договору снеистекшим сроком исковой давности. Также очень
важно продолжить работу по повышению финансовой грамотности и
финансовой ответственности населения (что не позволит гражданам брать на
21
Котляров, И.Д. Стратегии банка при взаимодействии с проблемными заемщиками / И.Д. Котляров //
Банковское дело. – 2017. – № 1. – С. 79-83.
67
себя неподъемное кредитное бремя), роста уровня жизни населения (благодаря
чему удастся устранить спрос на кредиты на срочные нужды) и повышения
ответственности банка перед своими потенциальными заемщиками (что
приведет к отказу от раздувания кредитного портфеля и гибкого отношения к
рискам заемщика).
3.2.Необходимость и перспективы повышения качества обслуживания
клиентов в ПАО Сбербанк
В последние годы в Сбербанке происходят существенные изменения, ко-
торые призваны решить ключевые проблемы в деятельности. Как указывает ру-
ководитель Сбербанка России Г. Греф, «основная проблема Сбербанка основа-
на на его же главном конкурентном преимуществе – гигантском масштабе биз-
неса»
22
. Действительно, значительные масштабы традиционно рассматривают-
ся как объективный ограничитель эффективности деятельности компаний из-за
отрицательного эффекта масштаба. В рамках реализуемой Сбербанком России
Стратегии привлечена новая команда управленцев, осуществлены инвестиции в
технологии дистанционного обслуживания, внедрены более современные ско-
ринговые модели (технология «Кредитная фабрика», выход на рынок экспресс-
кредитования), сделаны попытки монополизации отдельных рынков (например,
рынка социальных электронных карт, агрессивный выход в страны СНГ), ак-
тивно используются элементы lean-менеджмента (системы сокращения избы-
точных расходов) и др.
Однако большое количество старых проблем еще ждут своего решения –
качество обслуживания зачастую остается на низком уровне, никуда не делся
чрезмерный бюрократизм. К сожалению, остаются большие очереди, которые
удалось упорядочить с помощью электронных технологий, но не устранить
окончательно. По словам директора московского офиса TaxConsulting UK Эду-
арда Савуляка, креативные преобразования пока не привели к каким-то карди-
нальным изменениям в отношениях с клиентами. Таким образом, главной про-
22
Официальный сайт ПАО Сбербанк [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.com.
68
блемой Сбербанка России по-прежнему остается недостаточно высокое каче-
ство банковского обслуживания физических лиц.
В этой связи в данном параграфе остановимся на рекомендациях Сбер-
банку России по внедрению системы менеджмента качества в контексте совер-
шенствования активных операций в целом. Под менеджментом качества ком-
мерческого банка следует понимать организационную деятельность его руко-
водителей, которая направляет человеческие, материальные и финансовые ре-
сурсы туда, где они дадут наилучшие результаты во благо потребителей, работ-
ников банка и общества
23
. При рассмотрении менеджмента качества коммерче-
ского банка нельзя ограничиваться только качеством банковского продукта,
услуги или производственного процесса; необходимо охватить полный цикл
работы продукции для потребителя и создавать услуги на основе понимания
необходимости постоянно улучшать процессы, удовлетворять заинтересован-
ные стороны.
Разработка стандартов по управлению кредитной организации на основе
процессного подхода предполагает формулирование требований к качеству
определенной деятельности кредитной организации по единому набору состав-
ляющих бизнес-процесса. В России разработкой стандартов качества банков-
ской деятельности занимается Ассоциация российских банков (Координацион-
ный комитет по стандартам качества банковской деятельности), который про-
водит эту работу совместно со специалистами Банка России, коммерческих
банков.По мнению ряда специалистов, применительно к системе менеджмента
качества (СМК) некорректно использование терминов «разработка» и «внедре-
ние», так как в каждой организации есть система менеджмента качества в той
или иной форме и далеко не всегда она соответствует требованиям стандартов
ИСО серии 9000
24
. Взаимосвязь целей СМК представлена в виде стратегиче-
ской карты на рис. 13.
23
Терёхин С. Менеджмент качества в коммерческом банке // Проблемы теории и практики управления. – 2016. –
№ 1. – С. 90-94.
24
Исаев Р.А. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение // Управление
в кредитной организации. – 2016. – № 1. – С. 25-29.
69
Для Сбербанка России проведение организационных изменений может
быть затруднено по двум главным причинам. Во-первых, из-за недоверия и со-
противления персонала, привыкшего к устоявшемуся порядку работы (так
называемая консервативность). Во-вторых, из-за наличия внутренних (служба
внутреннего контроля, юридический департамент) и внешних (Банк России)
контролирующих органов, чьи требования и мнения придется учитывать в про-
екте.
Cтратегическая карта системы менеджмента качества (СМК) банка
Персонал и
ресурсы (R)
Процессы и
технологии
(P)
Клиенты и Маркетинг (C) Финансы (F)
Повышение продаж и
доходов банка
Снижение расходов на
внутренние ошибки,
проблемы, несоответствия
(незаметные для Клиентов)
Повышение
удовлетворенности
клиентов
Снижение количества
претензий Клиентов
Эффективное
обеспечение и
распределение
ресурсов
Увеличение доли рынка и
количества Клиентов
Реализация механизма
регулярных
предупреждающих
действий
Повышение
компетентности
персонала
Снижение расходов на
работу с претензиями
Клиентов банка и расходов
на удовлетворение
претензий
Дополнительный доход и
экономия для банка
Повышение качества
процессов банка
Эффективная организация
процесса «Работа с
претензиями» и
взаимодействия с
Клиентами в рамках СМК
Постоянное улучшение
процессов
Повышение
комплексности продаж
Достижение показателей
процессов СМК банка и
реализуемых проектов и
поручений в рамках
процессов
Повышение качества
продуктов банка
Внедрение механизмов
управления процессами
Рисунок 13 – Стратегическая карта системы менеджмента качества
банка
Дальнейшее внедрение СМК в Сбербанке России представляет собой
сложный инновационный проект, направленный на повышение общей эффек-
70
тивности менеджмента банка и повышение качества банковского обслуживания
физических лиц. СМК является предпосылкой для устойчивого развития банка,
поскольку она позволяет:
– улучшить качество предоставления банковских продуктов и услуг.
– повысить удовлетворенность клиентов;
– увеличить объем продаж банковских продуктов и услуг, усилить конку-
рентные преимущества;
– создать условия для роста прибыли и имиджа Сбербанка России.
Адекватное внедрение в Сбербанке России системы менеджмента каче-
ства подразумевает, прежде всего, наличие эффективной системы оценки каче-
ства банковских услуг. Между тем проблема эта достаточно сложная. Банков-
ская услуга как товар – это неосязаемое, нематериальное действие или выпол-
нение работы, не ведущее к владению чем-нибудь материальным. Как правило,
все действия или работы происходят в момент непосредственного контакта
производителя услуги и ее потребителя. Скандинавские ученые считают, что
качество банковской услуги существенно зависит от сравнения потребителем
своих ожиданий до потребления услуги с непосредственным восприятием в
момент использования и оценкой после потребления. В восприятии качества
банковской услуги во время потребления важны два главных аспекта: что по-
требитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как
он ее получает (функциональный аспект)
25
.
Американские ученые-экономисты гораздо более широко подходят к по-
ниманию качества банковской услуги и выделяют в этой сфере пять основных
критериев (рис. 14). Применение разных методических подходов к определе-
нию качества банковского обслуживания осуществлялось на базе Отделения №
17/0172 в г. Ярославль. Данное отделение является одним из лучших и оказыва-
ет полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и не-
резидентам, в рублях и иностранной валюте. В последнее время руководство
25
Лунев Н.Н., Москвин В.А. Анализ качества функционирования коммерческого банка // Банковское дело.–
2015. – № 12. – С. 10-14.
71
отделения делает ставку на повышенный уровень качества, комфорт и доступ-
ность услуг для клиентов, на индивидуальный подход, технологичность и
надежность европейского уровня.
Рисунок 14 – Комбинированная модель качества банковской услуги
и критериев качества
Благодаря тому, что отделение является структурным подразделением
Сбербанка России, у него есть ряд неоспоримых преимуществ перед конкурен-
тами. Во-первых, оно обладает безупречной репутацией и обеспечено высокой
надежностью. Во-вторых, стоит отметить высокий профессионализм. Во всех
подразделениях отделения трудятся специалисты с многолетним опытом рабо-
ты на всех секторах финансового рынка.В-третьих, отделение отличается уни-
версальностью. Оно совмещает функции классического кредитного института и
инвестиционного банка, его клиенты получают отличную возможность осу-
ществлять все составные части инвестиционного процесса – покупку/продажу
Воспринятое качество услуги
(разница между исполнением
и ожиданиями)
Функциональное качество:
КАК клиент получает услугу?
Исполнение
качества услуги
банком
Ожидание
качества услуги
клиентом
Критерий
качества
материальность
Критерий
качества
надежность
Критерий
качества
отзывчивость
Критерий
качества
убежденность
Критерий
качества
сочувствие
М1 М2 М3 М4 Н5 Н6 Н7 Н8 Н9 О10 О11 О12 О13 У14 У15 У16 У17 С18 С19 С20 С21С22
Вопросы анкеты SERVQUAL
72
ценных бумаг, депозитарное обслуживание, денежные расчетыи т.д. Немало-
важное значение имеет индивидуальное обслуживание.
В настоящее время большое внимание уделяется изучению потребностей
и ожиданий банковских клиентов, проводятся различные исследования по каче-
ству. Любые отзывы, замечания и пожелания своих клиентов, предложения по
улучшению качества обслуживания, а также мероприятия по улучшению каче-
ства обслуживания приветствуются и оперативно рассматриваются руковод-
ством отделения № 17 Сбербанка России (г. Ярославль).
Рассмотрим методики измерения качества банковской услуги, которые
были задействованы в ходе исследования.
ДЛЯ измерения вышеуказанных критериев качества банковской услуги
была успешно использована адаптированная методика SERVPERF (сокр. от
serviceperformance – исполнение услуги). Для этой методики нужна лишь анке-
та, состоящая из одной части. Потребители с помощью 5- или 7-балльной шка-
лы Лайкерта («полностью не согласен – полностью согласен») высказывали
свои восприятия 5 критериев и 22 подкритериев качества оказываемой банков-
ской услуги.
Некоторые ученые, сторонники концепции «важность – удовлетворен-
ность» в теории поведения потребителей, считают, что отлично выполненные
банком отдельные критерии качества могут и не привести к принятию решения
о покупке, поскольку не всегда представляют собой особую значимость для
клиента. Поэтому они предложили взвешивать каждый критерий качества шка-
лой значимости «важно – совсем не важно». Так появилась методика измерения
качества услуг «взвешенный» SERVPERF.
Потребителей с помощью вышеназванной 5- или 7-балльной шкалы
(«очень важно – совсем не важно») просят высказать свой уровень значимости
5 критериев и 22 подкритериев качества услуги, предоставляемой в обследуе-
мом банке. Затем сравниваются рейтинги исполнения и важности с целью при-
нятия управленческих решений.
73
Анализ дискуссии о качестве услуг свидетельствует: проводимые работы
по измерению качества услуг часто основываются на методике SERVQUAL
(сокр. от servicequality). Она существенно не отличается от SERVPERF, но со-
стоит из двух частей. Сначала потребителей по той же 5- или 7-балльной шкале
просят высказать свои общие ожидания относительно 5 упомянутых критериев
качества банковской услуги в банковской индустрии в целом. После чего с по-
мощью шкалы Лайкерта продолжают опрашивать о их специфическом воспри-
ятии 5 критериев и 22 подкритериев качества услуги, но уже в конкретном об-
следуемом банке.
Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления 5 коэффи-
циентов качества Q: Q-материальность, Q-надежность, Q-отзывчивость, Q-
убежденность, Q-сочувствие. Пять коэффициентов Q являются цифровым вы-
ражением состояния качества банковской услуги. Каждый из них измеряется 4-
5 подкритериями.
Таким образом, 5 критериев качества Q разбиты в целом на 22 подкрите-
рия, которые рассчитываются по формулам:
Q22 = Р22 – Е22 или К22 = В22 – 022.
Далее, используя метод средних значений, полученные данные сначала
группируются на 5 коэффициентов качества Q, затем – в глобальный коэффи-
циент качества услуги в обследуемом банке (табл. 12). Результаты исследова-
ния качества с помощью методики SERVQUAL интерпретируются: нулевое
значение какого-либо из коэффициентов означает совпадение уровня ожидания
и уровня восприятия (исполнения) качества по этому критерию или подкрите-
рию. Положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше
уровня ожиданий, негативные – что уровень ожиданий превышает уровень вос-
приятия.
Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения
коэффициентов качества. Удовлетворительными – негативные коэффициенты,
максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительными
– негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.