12
устойчивой прибыли, при условии обеспечения оптимального использования,
качества и развития;
- стратегическое управление персоналом должно быть основано на
экономических, социальных и психологических методах воздействия на
трудовой коллектив и являться одной из самых важных функций управления
предприятием. При линейной иерархической управляющей структуре
организации, высшим звеном руководства должно делегироваться кадровой
службе широкие полномочия для организации работы с коллективом, при этом
оставляя за собой право принятия решений в пределах установленных
компетенций;
- сотрудники организации рассматриваются как ресурс, приобретенный в
конкурентной борьбе за профессиональные и компетентные кадры, расходы
на трудовой ресурс должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции в
развитие предприятия. Сотрудники организации являются носителями
корпоративной культуры, ценностей и репутационного образа организации и
способствуют созданию положительного образа конкретной организации в
конкретном экономическом сегменте и обществе в целом, что, в конечном
счете помогает организации в продвижении ее товаров и услуг. Организация
должна обеспечить своим сотрудникам удовлетворение материальных,
социальных и духовных потребностей, с учетом вклада каждого конкретного
работника в достижение целей и задач предприятия;
- организация предполагает долгосрочные трудовые отношения с каждым
работником, которые будут основаны на соблюдение требований
законодательства в области трудовых отношений и которые позволят
сотруднику реализовать свой уровень профессионализма и компетенции,
совершенствовать его способности в тех направлениях работы, которые
необходимы для достижения целей организации;
- интеграция кадровой стратегии в общекорпоративную стратегию развития
организации. Руководство кадровой службы является одним из участников по
подготовке и реализации корпоративной стратегии развития.
13
Основной целью кадровой стратегии является обеспечение качества
трудовых ресурсов на том уровне, который позволяет наиболее полно
реализовать стратегию развития и основные стратегические направления в
работе организации. Под качеством трудового ресурса понимается
соответствие качественных и количественных характеристик ресурса для
текущих и перспективных потребностей организации.
Реализация кадровой стратегии возможна в несколько этапов:
- этап обеспечения экономической эффективности работы кадровой службы.
Для реализации данного этапа устанавливается ряд задач, таких как
обеспечение баланса между результатом работы и вознаграждением каждого
конкретного сотрудника, точный учет количества и качества труда, затрат на
содержание сотрудников, обеспечение работой, определение механизма
регулирования соотношения этих компонентов и возможностей организации;
- этап формирования и учета компонентов, которые определяют уровень
эффективности кадровой службы при обеспечении стабильности
экономической гибкости сотрудников, а именно готов ли трудовой коллектив
к вероятным изменениям в организации.
1.3 Виды и основные направления кадровой стратегии
При рассмотрении теоретических основ кадровой стратегии принято
выделять несколько основных видов. На выбор вида стратегии, которая
наиболее подходит к специфике конкретной организации влияют ряд
факторов (по Кибанову А.Я. [22]), отраженные на Рисунке 1:
- размер организации (или бизнеса), крупный, средний, малый, микро-
организации;
- конкурентная среда вокруг организации;
- этап жизненного цикла организации;
- в каком состоянии находится рынок труда в данном регионе;
14
- возможности самой организации по привлечению наиболее
профессионального и компетентного персонала.
Рисунок 1. Факторы влияния на выбор типа кадровой стратегии
Виды стратегии зависят также от стиля управления руководящего звена и
от меры осознания роли кадрового ресурса в деятельности организации.
Различные теоретические источники дают различную классификацию
кадровых стратегий. Разберем основные из них.
Стоит различать по А.Р. Алавердову [3] кадровые стратегии по степени
осознания руководством значимости трудовых ресурсов в организации и
соответственно управленческих решений в управлении кадрами.
1) К «пассивной кадровой стратегии» относится определение
руководством своего персонала, как второстепенного направления работы и
представляет собой декларацию пожеланий и неких лозунгов в отношении
сотрудников. При этом, кадровые риски не прогнозируются, а человеческий
фактор просто игнорируется, инвестиции в человеческий капитал полностью
отсутствуют. Проблемы и кризисные ситуации решаются в оперативном
15
порядке административными или экономическими методами. В таких
организациях отсутствуют требования и нормы корпоративной культуры.
2)Реактивная кадровая стратегия по А.Р. Алавердову [3] заключается в
постоянном внимании руководства организации к своему персоналу как в
долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Такое руководство
осознает важность кадрового направления деятельности для организации. При
таком подходе кадровой службе предоставляются достаточные ресурсы для
выполнения поставленных задач, таких как отсутствие трудовых конфликтов,
прием на работу компетентных сотрудников, использование современных HR-
технологий. Как правило при такой кадровой стратегии все еще имеет место
отсутствие корпоративной культуры, при отсутствии долгосрочного
планирования, т.к. это требует высокого профессионализма кадровой службы
и вливания дополнительных финансовых ресурсов. Данная стратегия
характерна для организаций, находящихся на ранних этапах своего развития.
3)Превентивная кадровая стратегия характеризуется долгосрочным
планированием деятельности предприятия, в том числе и в кадровом
направление. При реализации такой стратегии в долгосрочной перспективе
идет планирование потребностей в трудовых ресурсах, делаются прогнозы на
развитие экономической ситуации в конкретном сегменте экономики. В
данной кадровой стратегии присутствуют методы HR-менеджмента, имеющие
профилактический характер удержания сотрудников и недопущения
конфликтных ситуаций. Данный вид стратегии характерен для организаций,
находящихся на поздних этапах своего жизненного цикла.
4)Активная кадровая стратегия применяется в организациях с высокой
корпоративной культурой, высокопрофессиональной кадровой службой и
характеризуется профилактикой кадровых проблем в долгосрочной
перспективе, постоянного внимания к кадровому направления со стороны
руководства, присутствие корпоративных программ и комплекса современных
HR-технологий. Данный вид стратегии характерен для организаций,
находящихся на этапе рассвета своего жизненного цикла, когда есть
16
накопленный позитивный управленческий опыт соединяется с креативностью
руководства. Этот вид стратегии зависит от состояния рынка труда.
Кадровую стратегию различают по отношению возможности реализации
кадрового направления в организации. Различают следующие стратегии:
- закрытую кадровую стратегию, при которой решение кадровых вопросов
происходит за счет собственных возможностей, опыта и ресурсов. Данный вид
кадровой стратегии характерен для крупных корпораций, в штате HR-
департамента которых есть все необходимые специалисты;
- открытую кадровую стратегию, при которых решение кадровых вопросов
происходит за счет работы на внешнем рынке труда, т.е. привлечение
сторонних специалистов и обучающих центров, аутсорсинг, HR-консалтинг,
HR-аудит. Данный вид кадровой стратегии характерен для мелкого и среднего
бизнеса.
Кадровую стратегию различают по публичности и открытости
деятельности кадровых служб. Различают следующие стратегии:
- Публичную кадровую стратегию, при реализации которой информация о
целях и задачах кадровой службы публикуются в открытых источниках, в том
числе на сайте организации, в ежегодном отчете акционерам и т.д. Данный вид
кадровой стратегии характерен для крупных акционерных обществ и
корпораций, в целях поддержания своего имиджа и демонстрации высокой
корпоративной культуры;
- ограниченно публичную кадровую стратегию, при реализации которой
информация о целях и задачах кадровой службы публикуются во внутренних
корпоративных источниках информации и доступна только собственному
персоналу. Данный вид кадровой стратегии характерен для крупных
корпораций, которые не заинтересованы в публичности.
- конфиденциальную кадровую стратегию, при реализации которой
информация не выходит за узкий круг лиц, зафиксирована только во
внутренних служебных документах и неизвестна собственному персоналу.
17
Данный вид кадровой стратегии характерен для организаций, которые
потребляют трудовые ресурсы без особого уважения к ним.
Основными направлениями кадровой стратегии являются:
- регулирование численности персонала, которая обеспечивает потребность
организации в трудовых ресурсах необходимой квалификации и
компетентности, регулируя полную загруженность сотрудников.
Приоритетными подходами данной политики являются выбор сегмента рынка
трудовых ресурсов, выбор методов найма и отбора сотрудников, сокращение
персонала;
- организация труда персонала, т.е. выбор форм организации труда, которые
наиболее полно отвечают специфике работы и технологическим особенностям
предприятия. Приоритетными подходами данной политики являются жесткая
централизация управления персоналом, либо передачи части кадрового
управления в трудовые коллективы;
- мотивация персонала (по Э. Кирхлер [23]), т.е. создание у сотрудников не
только заинтересованности в выполнении своих должностных обязанностей,
но и выполнение дополнительных трудовых функций. Приоритетными
подходами данной политики являются обеспечение заработной платы от
результатов работы, премирование сотрудников, обеспечение участия
трудового коллектива в разделении полученной прибыли,
конфиденциальность информации о заработке среди сотрудников, моральная
поддержка и мотивация сотрудников (по Н. Самоукиной [36]);
- развитие персонала, т.е. профилактика кадровых рисков, таких как развитие
и совершенствование сотрудников, как личностей, повышение
профессионального и компетентного уровня сотрудников, т.е. улучшение
качества человеческого капитала. Приоритетными подходами данной
политики являются привлечение и обучение первичных сотрудников, имеется
ввиду молодых специалистов, определение оптимальных затрат при
дополнительном обучении сотрудников, регулярное обновление кадров
менеджеров и специалистов, т.е. ротация кадров, использование резерва на
18
выдвижение на вакантные должности, планирование дальнейшей
профессиональной карьеры руководителей. Данный стратегический подход
возможен только в крупных госкорпорациях;
- социальная поддержка сотрудников организации, такая как расширение
мотивационных инструментов (по Э. Кирхлер [23]) в коллективе и
индивидуально, создание и поддержание в организации корпоративной этики
и культуры, комфортного психологического климата. Приоритетными
подходами данной политики являются обеспечение социальной
справедливости в коллективе при распределении льгот, которую возможно
обеспечить только при дифференцированном подходе в зависимости от
ценности сотрудника, выбор приоритетной группы работников для
распределения льгот, а именно групповой, индивидуальной или коллективной.
- психологическая поддержка сотрудников (по Л.А. Верещагиной [4]), такая
как профилактика конфликтных ситуаций в коллективе, поддержание
психологически здоровой атмосферы. Приоритетными подходами данной
политики являются организация психологической помощи и поддержки
сотрудникам (по А.П. Двинину [13]), определение приоритетной группы риска
в целях постоянной психологической поддержки, работа с персоналом по
направлению усиления корпоративного духа и лояльности к работодателю (по
Х.Т. Грэхему [11].
При разработки кадровой стратегии руководству организации
необходимо придерживаться несколькими общими принципами, такими как:
- принцип реалистичности поставленных задач в ходе реализации кадровой
стратегии, т.к. при завышении потенциала конкретной организации и
занижении агрессивности внешней среды достижение цели практически
невозможно и имеет негативные последствия с финансовой и репутационной
точки зрения. Как правило руководители не до конца осознают степень
финансовой поддержки и возможностей рынка труда. Что приводит к
невозможности воплощения намеченных кадровых стратегий;
19
- принцип конкретности поставленных целей, что обеспечивает их
прозрачность и понятность. При постоянном столкновении экономических и
производственных интересов различных участников коллектива сотрудников
и собственников кадровое управления является наиболее конфликтным
направлением общего менеджмента организации. Любое двоякое прочтение
поставленных целей в кадровой стратегии может породить конфликтные
ситуации и нарушить оперативное управление организацией, а также привести
к конфликтам внутри коллектива;
- принцип измеримости поставленных стратегических целей и их привязка к
конкретным срокам реализации, т.е. задекларированная кадровая стратегия
должна иметь содержательную составляющую, такую же, как и любая
плановая финансовая стратегия, измеренная рублями, процентами, часами и
т.д.;
- принцип согласованности кадровой стратегии, что обеспечивает понимание
и принятие конкретной стратегии в коллективе организации. При неприятии
стратегических подходов сотрудниками организации будет неизбежно
сформирован негативный психологический климат, что приведет не только к
конфликтным ситуациям, но и к потере квалифицированного персонала;
- принцип взаимосвязи кадровой стратегии с другими стратегическими
направлениями в управлении организации. Цели и задачи кадровой стратегии
непосредственно зависят от других стратегических направлений. Так
стратегическая цель повышения квалификации сотрудников зависит от
стратегии повышения качества, стратегия мотивации персонала зависит от
стратегии обеспечения экономической безопасности организации и т.д.;
- принцип зависимости кадровой стратегии от изменений во внешней и
внутренней среде организации. При разработки кадровой стратегии
учитываются возможные риски, связанные с внешней и внутренней средой
организации и закладывается определенная гибкость на стадии формирования
стратегии, для внесения корректив в процессе реализации стратегического
плана.
20
1.4 Определение зависимости кадровой стратегии от стратегии
развития организации
Реализация кадровой стратегии связано с выполнением ряда изменений в
организации, которые приводят к следующему:
- установление приоритетных задач, в целях приведения их значимости к
соответствию со стратегией организации;
- установление соответствия между внутренней средой организации и
выбранной кадровой стратегией, с тем чтобы провести изменения во
внутриорганизационной среде;
- приведение стиля и подходов руководства организации в соответствие с
выбранной кадровой стратегией;
При реализации стратегии развития организации неизбежно проведение
изменений в организационной структуре управления и всей организационной
культуре.
При реализации кадровой стратегии организации изменения в постановке
целей и задач зависят от основных стратегических направлений работы
предприятия, что отражено в Таблице 1.
п/п
Стратегическое
направление
развития
организации
Направление кадровой стратегии
организации
1
Стратегия сокращения
затрат
Проведение мероприятий по оптимизации
штата, сокращению зарплаты, ротация кадров,
сокращение вакансий, изменение
коллективного договора и др.
2
Стратегия расширения
организации
Усиление направления отбора и найма
персонала, повышение заработной платы,
новые рабочие места и финансирование
повышения профессионального уровня с пом.
обучения
21
3
Стратегия обновления
организации
Ротация кадров и управление текучестью
персонала, дополнительное обучение и
повышение качества трудового ресурса
4
Стратегия
радикальных
изменений в
организации
Создание новых должностей и новых
компетенций, сокращение старых должностей,
специальная переподготовка и дополнительное
развитие сотрудников
5
Стратегия изменений в
организационной
структуре
Ротация кадров, выборочные увольнения и
переобучение руководящего состава
Таблица 1. Зависимость кадровой стратегии от направления
стратегического развития организации.
При выборе и реализации кадровой стратегии ее объединяют с другими
организационными функциями с помощью планов и ориентиров. Такими
ориентирами служат:
- тактики организации;
- кадровые политики организации;
- разработка новых и использование устойчивых процедур;
- определение правил.
Инструментами управления в реализации кадровой стратегией являются
выделенный бюджет и управление по определенным целям.
При определении целей и задач кадровой стратегии учитывается выбранный
тип стратегии развития:
- предпринимательская стратегия, характеризуется поиском новых рынков
сбыта своих товаров или услуг;
- стратегия динамического роста, характеризуется расширением своего
присутствия в сегменте рынка;
- стратегия повышения прибыльности, характеризуется увеличением прибыли
за счет оптимизации затрат, сокращение инвестиций в развитие организации;
- стратегия ликвидационная, характеризуется изменением профиля
деятельности предприятия или вообще прекращением деятельности.
С учетом выбора стратегии дальнейшей деятельности организации,
кадровая служба разрабатывает стратегию с учетом конкретных целей и задач,