Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В
крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение
стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует изменений структуры
фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними
капиталовложениями, принятие новой стратегии весьма затруднительно.
Как показывает практика, разработка стратегия, направленной на удержание
или усиление конкурентных преимуществ – явление не типичное для фирм-лидеров.
Чаще всего они преодолевают инерцию мышления и помехи развитию
конкурентных преимуществ и их усиление под давление конкурентов, воздействием
покупателей или сложностей чисто технического характера. Редко предприятия
вносят значительные изменения или меняют стратегию добровольно; большинство
делают это по необходимости под давлением внешней, а не внутренней среды.
Обычно руководство предприятий, удерживающих или усиливающих конкурентные
преимущества, всегда остро чувствует рыночную конъюнктуру и угрозу утраты
лидирующей позиции своей фирмы извне, поэтому сразу предпринимает ответные
действия.
Как показали результаты проведённого анализа, проблема конкуренции,
конкурентных преимуществ, конкурентоспособности - одна из старейших в
экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет
миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все
расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои
собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества [24, с. 127].
До 70-х годов XX века, несмотря на большое внимание к теме
конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, новых идей в ее разработку
было привнесено очень мало. Прорыв в этой области произвёл профессор Гарварда
и известнейший бизнес-консультант Майкл Портер посредством анализ пяти сил
Портера (англ. Porter five forces analysis — методика для анализа отраслей и
выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в 1979 году ). Он
выявил, что конкурентные преимущества фирме обеспечиваются в процессе
конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями)
24
конкуренции, которые можно рассматривать как основные рыночные силы. А
именно, с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами –
потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками
ресурсов, покупателями ее продукции.
Модель пяти сил Портера, показанная на рисунке 1.2. представляет мощный
инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной
и эффективной является каждая из них. Это самый распространённый на практике
метод анализа конкуренции в отрасли.
Рисунок 1.2 - Модель конкурентных сил М.Портера
Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод
анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке.
Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную
обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной
стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия
конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных
конкурентных преимуществ [29, с. 315].
25
Как доказал Майкл Портер: состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил:
1
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
Используя пять составляющих конкуренции, можно прогнозировать
прибыльность отрасли и способы, с помощью которых фирмы могут держать ее под
контролем. Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей
фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить
позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное
преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня
доходности. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают
одинаковыми, а процессы конкуренции аналогичны.
Модель анализа рыночных сил Портера, которые могут как угрожать
предприятию, так и открывать для него возможности роста, благодаря своей
простоте и логичности широко используется и в настоящее время. Практическое
применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:
1. Оценка влияния каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной
шкале);
2. Выбор стратегии реакции ("ответный удар", сохранение нейтралитета,
политика уступок и другие).
Предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке,
должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте рынка и
стремиться увеличивать там свои конкурентные преимущества. Успеха добиваются
крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие
1
М.Е.Портер. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980, part 1.
26
узкоспециализированные предприятия. Стремление малых и средних предприятий
дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными
возможностями, приведет их к утрате конкурентных позиций.
Для таких предприятий следует выполнять правило: “Сегментируй рынок.
Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю
на минимальном рынке”. Для усиления конкурентных позиций предприятия и
завоевания лидирующих позиций М.Портер рекомендует использовать одну из трех
стратегий, отраженных в матрице на рисунке 1.3.
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость Преимущества в
продукта издержках
Вся отрасль
СФЕРА
КОНКУРЕНЦИИ
Один сегмент
рынка
Рисунок 1.3 - Матрица трех стратегий
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что
предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества. А пять сил
Портера определяют тип рынка и уровень конкуренции. В зависимости от того, как
они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и,
следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более
высокую доходность. Предприятия могут регулировать соотношение этих пяти сил,
чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка,
предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить
правила конкуренции и обеспечить себе лидирующее положение на рынке [30].
Чтобы кадровая стратегия смогла стать основным конкурентным
преимуществом предприятия, необходимо:
- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в
сфере управления персоналом необходимо выделять приоритеты и формулировать
27
Дифференцирование Лидерство за счет
экономии на издержках
Концентрация на сегменте
цели (рост производительности труда, рост конечных результатов, рост кадрового
потенциала и т.д.);
- формирование основ и принципов кадровой работы в виде документа. По
мере развития трудового коллектива и изменения условий внешней и внутренней
среды он должен корректироваться;
- определение условий для обеспечения баланса экономической и социальной
эффективностью использования трудовых ресурсов, т.е. обеспечение баланса
коллективных и личных интересов работников.
Как показали результаты анализа на современных предприятиях не всегда
разрабатывается кадровая стратегия или стратегия управления персоналом
организации, которая как функциональная должна разрабатываться с учетом как
интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. На тех
предприятия, где разрабатывается кадровая стратегия, используют, в основном, 3
подхода к её разработке.
Первый подход предполагает, что стратегия управления персоналом
определяется стратегией предприятия. Управление персоналом выполняет
обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании
работоспособности персонала.
Второй подход основывается на том, что кадровая стратегия как стратегия
управления персоналом является центральной, а не функциональной и
обеспечивающей реализацию общей стратегии. Персонал предприятия
рассматривается как самостоятельный кадровый ресурс.
Третий подход является синтезом двух предыдущих. Общая стратегия
предприятия сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми
ресурсами, определяется соответствие её направлениям. В результате такого
сопоставления может быть изменена общая стратегия деятельности, так и её
кадровая стратегия.
Наиболее оптимальным подходом, на наш взгляд, является первый подход,
так как основной целью стратегического управления персоналом является создание
стратегических конкурентных преимуществ развития предприятия за счет
28
обеспечения квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными
работниками. В рамках данного подхода предусматривается решение следующих
задач: применение планирования; организация системы управления персоналом;
координация баланса между стратегией бизнеса и политикой управления
персоналом; рассмотрение работников в качестве «стратегического ресурса» для
достижения конкурентного преимущества.
Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы,
основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если
предприятие получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться
и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты.
Одним из способов к достижению данного конкурентного преимущества в
конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что
дает своим клиентам данное предприятие, и тем, что могут дать ее конкуренты.
Такое отличие достигается разработкой кадровой стратегии как основного
конкурентного преимущества в современных условиях, которое обеспечивает:
1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов, т.е. более высокий
кадровый потенциал;
2) уникальный интеллектуальный капитал сотрудников предприятия;
3) развивается корпоративная культура, которая поощряет организационное
обучение.
Целью такого стратегического подхода, ориентированного на кадровые
ресурсы как основное конкурентное преимущество предприятия, является
улучшение качества кадров, а также достижение стратегического баланса
возможностей получения добавленной стоимости от эффективного их
использования.
Стратегический подход, ориентированный на кадровый потенциал, нацелен на
приобретение, развитие и сохранение интеллектуального капитала кадров
предприятия. Кадровые ресурсы также рассматриваются в качестве основного
источника конкурентного преимущества. Различают три основных подхода к
29
разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в
1999 году:
1) подход "наилучшего практического решения";
2) подход "наилучшего соответствия";
3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".
Подход "наилучшего практического решения" основан на аксиоме, что
существует набор оптимальных практических решений управления человеческими
ресурсами, который может значительно улучшить показатели работы предприятия.
Но данный подход имеет ряд недостатков:
- все практические решения могут считаться "хорошими", но в соответствии с
теорией относительности они не всегда являются оптимальными;
- нет универсального "наилучшего практического решения" для всех
предприятий, поскольку оно может не соответствовать новой стратегии, ее
культуре, стилю управления, технологии или практике работы.
Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее
соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения". Стратегическое
соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания
процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса.
Стратегия должна соответствовать общей стратегии предприятия (вертикальное
соответствие). Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить
согласованность общей стратегии предприятия и стратегии в области персонала или
кадровой стратегии, которая обеспечивает её реализацию в качестве
функциональной стратегии. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция
между различными элементами стратегии, чтобы они хорошо согласовывались друг
с другом. Конечная цель этого – поиск такого подхода к управлению персоналом,
при котором различные практические решения поддерживают друг друга, т.е.
использование эффекта синергии.
Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких
практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют
друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность,
30
сопряженная с конфигурационным подходом на практике, заключается в том, что
необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов
является наилучшим. При этом нет практических доказательств того, что одна
"комбинация" в большинстве случаев лучше другой.
Необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является
целостным процессом: оно принимает систему управления персоналом как единое
целое, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных
методов управления персоналом.
Кадровая стратегия как стратегия управления персоналом вытекает из общей
стратегии и стратегии бизнес-единиц и создает конкретные стратегии управления
персоналом в основных сферах бизнеса. Все это связано с систематическими
исследованиями внутреннего и внешнего окружения, по результатам которых
определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом
необходимо рассматривать.
При этом необходимо учитывать, что кадровая стратегия - это явление
развивающееся и гибкое: описание действий, ориентированных на будущее, которое
всегда направлено на изменения. А сам процесс управления регулирует
возникающие стратегические направления.
Часто на практике кадровая стратегия предприятия как концепция
стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так
как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной
долгосрочной кадровой стратегии может вызвать существенные трудности.
Несмотря на то, что при разработке и реализации стратегических задач
управления персоналом могут возникнуть сложности, в качестве основы для
развития соответствия теории и практики управления персоналом, желательно
придерживаться стратегического подхода. Оптимизация согласованности общей и
кадровой стратегий может быть достигнута за счёт использования стратегического
планирования как основной функции стратегического управления.
Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.
31
В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет
выбор, какой подход использовать:
1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.
Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический
выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в
наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.
Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на
то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации,
как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса,
прибыли и получения дополнительной стоимости для собственников.
Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные
процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее
потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы
материального стимулирования и процессы управления показателями работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности,
подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на
высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:
1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности, как на
ценные характеристики работников всех уровней иерархии.
2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких
должностных инструкций.
3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
4. Опора на возможности командной работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает
отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают, и которые
имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого
подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и
членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки
32
планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной
организации.
Решая, как интегрировать стратегии организации и управление
персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП
влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом.
Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии
изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней
среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но
обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное
стремление к согласованности с существующим положением может мешать
применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен.
Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной
согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко
сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или
развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии
управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком
направлении движется организация, даже если это не выражено в четком
стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления
развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или
подлежат изменениям.
Возможным подходом к согласованию стратегий организации и
управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями
конкуренции данной организации.
Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные
стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга.
Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого
необходимо предпринять шаги:
1) Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого
предприятия.
33