прибыли к затратам на персонал ООО. По результатам анализа налицо
отрицательная динамика роста уровня рентабельности персонала ООО
«Трансконсалт» за 2016-2018 годы на 3,9%, что вызвано опережением темпов роста
фонда оплаты труда персонала ООО над темпами роста чистой прибыли.
На рисунке 2.5 представлена графически динамика основных показателей по
труду и заработной плате персонала ООО «Трансконсалт»
Рисунок 2.5 – Динамика основных показателей по труду и
заработной плате персонала ООО «Трансконсалт»
Как показали результаты анализа, человеческие ресурсы ООО «Трансконсалт»
стали использоваться более эффективно, так как в динамике налицо экономия
среднесписочной численности персонала ООО на 1,5% и рост производительности
труда на 121%, что выше темпов среднемесячной заработной платы персонала на 6
процентных пункта.
В результате анализа системы управления персоналом ООО «Трансконсалт»
выявлены следующие проблемы и недостатки:
- в деятельности административно-управленческого персонала ООО высокий
уровень централизации управленческих решений, что вызвано недостаточным
делегированием полномочий как по горизонтали, так и по вертикали;
- специалистами отдела управления персоналом (ОУП) не проводится
регулярный анализ итогов аттестации, профессионального обучения,
64
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Производительность труда,
тыс.руб../чел.
Среднемесячная
заработная плата
работников, руб.
профессионально-квалификационного продвижения, изучение причин текучести
кадров и других проблем;
- ограниченно используются источники найма персонала;
- не достаточно предоставляются возможности для карьерного роста,
профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО;
- необходима актуализация локальных нормативно-правовых актов ООО,
регламентирующих трудовые отношения, включая Коллективный договор, Правила
внутреннего распорядка, Положение о заработной плате и стимулировании
работников, а также должностные инструкции и функциональные обязанности.
Таким образом, ООО «Трансконсалт» как транспортное предприятие
оказывает транспортные услуги юридическим и физическим лицам г.Бреста и
Брестской области, наращивает экономический и кадровый потенциал и развивает
организационную культуру управления. Функционирование системы управления
ООО «Трансконсалт», в целом, и системы управления персоналом ООО, в
частности, регламентируется хозяйственным законодательством Республики
Беларусь, правовыми нормативными актами Министерства транспорта и
коммуникаций Республики Беларусь, а также локальными нормативно-правовыми
актами (уставом и учредительным договором ООО «Трансконсалт», положениями,
приказами и распоряжениями учредителей и дирекции).
Как показали результаты анализа в настоящее время как система управления
ООО «Трансконсалт», так и система управления персоналом, входящая в её состав
как подсистема управления, достаточно эффективны. Но для дальнейшего развития
транспортной, хозяйственной и коммерческой деятельности ООО, а также для
сохранения и усиления конкурентных преимуществ на внешнем и внутреннем
целевом рынке транспортно-логистических услуг, необходимо их
совершенствование посредством актуализации действующей кадровой стратегии
ООО «Трансконсалт».
65
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ АКТУАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ
СТРАТЕГИИ ООО «ТРАНСКОНСАЛТ»
3.1 Программа повышения конкурентоспособности транспортных услуг
ООО «Трансконсалт»
По итогам анализа системы управления персоналом ООО «Трансконсалт»
автором предлагается актуализация действующей кадровой стратегии ООО с
учётом изменений внутренней и внешней среды:
- расширение практики применения контрактной системы найма;
- набор высококвалифицированных кадров с опытом работы;
- усиление роли материального и морального стимулирования работников
ООО;
- адаптация и обучение молодых специалистов;
- активизация процесса развития персонала ООО;
- внедрение современных подходов к подбору, расстановке и ротации кадров;
- совершенствование методики проведения аттестации АУП и расширение
категорий аттестуемых работников;
- развитие организационной культуры управления.
Ответственность за разработку и акутуализацию кадровой стратегии и
контроль за их реализацией лежит на дирекции ООО «Трансконсалт» в составе
директора, коммерческого директора, первого заместителя директора (главного
инженера), и главного бухгалтера. А реализацию мероприятий должны
осуществлять специалисты отдела управления персоналом (ОУП) во главе с
начальником отдела.
Актуализацию кадровой стратегии ООО «Трансконсалт» целесообразно
проводить в рамках концепции развития транспортно-хозяйственной деятельности
ООО «Трансконсалт» на период до 2030 года посредством выбора основных
направлений и реализации мероприятий в условиях обострения конкуренции. При
этом необходимо провести исследование и прогнозирование внутреннего и
внешнего целевых рынков транспортно-логистических услуг, а также анализ
66
внутреннего рынка рабочей силы по двум направлениям:
- наличие на рынке труда работников различных категорий в области
автотранспорта необходимого уровня квалификации, опыта, образования, возраста,
пола и других качественных характеристик;
- динамика оценки стоимости рабочей силы, обусловленная изменениями
совокупности факторов внешней среды.
Как транспортное предприятие ООО «Трансконсалт» осуществляет свою
деятельность на внутреннем целевом рынке автотранспортных услуг г.Бреста,
Брестской области и Республики Беларусь, а также на внешнем целевом рынке
стран СНГ и дальнего зарубежья.
В настоящее время внутренний целевой рынок транспортных услуг по типу
конкуренции относится к рынку совершенной конкуренции, а сами транспортные
услуги являются эластичными как по цене, так и по доходам. Развитие рыночных
отношений обострило конкуренцию на внутреннем и внешнем целевом рынке
автотранспортных услуг. Поэтому предприятия транспортной отрасли, включая и
ООО «Трансконсалт», столкнулись с острой проблемой необходимости усиления
конкурентных преимуществ путём повышения качества и снижения цены
транспортных, сопутствующих и сервисных услуг как главных слагаемых их
конкурентоспособности.
Пассажирские перевозки в структуре выручки от реализации услуг ООО
«Трансконсалт» занимают 33%. На внутреннем целевом рынке пассажирских
перевозок основными конкурентами ЧТУП «Андреас-транспорт» выступают:
1. транспортные фирмы и ИП:
- крупные и средние транспортные фирмы частной формы собственности:
ЧТУП Андреас-транспорт; СООО Вестерн сервис, АТРЕКО ЧТТУП, Беркли ФХ,
БИКарол СООО, БрестИнсайдТранс ЧП, БТК ООО, Д.С.Т. ООО, Ленатекс ЧУПП,
Мористранс ЧТУП, и другие;
- транспортные фирмы-малые предприятия (ИП частной формы
собственности): Богушевич ИП, Семенчик ИП, Смалюк ИП и другие;
- государственное транспортное предприятие РУТП «Брестоблтранс»
67
(конкурент № 1 по пассажирским перевозкам), осуществляющее, в основном,
пассажирские перевозки. В настоящее время в г. Бресте функционируют 69
автобусных маршрутов. Протяженность маршрутной сети составляет 2,3 тыс.
километров;
- нелегальные перевозчики грузов и пассажиров, незаконно осуществляющие
предпринимательскую деятельность, не выплачивающие налоги в местный и
республиканский бюджеты и взносы в ФСЗН, в связи с чем, их тарифы значительно
ниже.
Основные конкуренты ООО «Трансконсалт» по перевозке грузов имеют
собственный автопарк. Кроме того, собственный автопарк имеют дорожные
предприятия и крупные транспортные организации г.Бреста и Брестской области,
которые предлагают грузовой автотранспорт различным предприятиям на условиях
аренды и лизинга.
Грузовые перевозки в структуре выручки от реализации услуг ООО
«Трансконсалт» занимают 57%. В настоящее время основным конкурентом ООО на
целевом рынке грузовых перевозок является СООО «Вестерн сервис» как
конкурент № 1. Кроме того, прочими конкурентами выступают частные
транспортные организации и ИП: ЧТУП Андреас-транспорт , СтАнЛех АГ СООО,
Твин ООО, ФригоРефТранс ООО, ЧТТУП "ГалТексАвто", Шевчик ЧТУП,
ПролТранс ТЧУП Шевцов В.А. ИП и другие.
В связи с возрастанием на рынке грузовых перевозок рыночных агентов, что
усиливает уровень конкуренции и в связи с быстрыми изменениями факторов
внешней среды в данном сегменте рынка грузовых перевозок ООО «Трансконсалт»
необходимо расширение конкурентных преимуществ, в том числе за счёт
стратегического управления персоналом в рамках разработки, реализации и
актуализации кадровой стратегии ООО.
Заказчиками транспортных услуг ООО «Трансконсалт» на договорной основе
являются: "МАРТАДЕМ" ЧПТУП, АлФракт ЧТУП, АльбаТранс ООО, Анастан
ООО, Анкортсервис ОДО, БЕРКУТ ОДО, Брестская типография, Вайс Фарм
Частное Предприятие, Вастега ИООО, ВВХ-Авто ОДО, Витигор-Дем ЧПУП,
68
Грузтрансэкспо ОДО, Деловой актив, ДиалантГрупп ООО, ДивесТранс ООО,
Дмитровский з-д гибкой упаковкИ, ЕВРОПРИОРИТЕТ ЧТЭУП, Инволюкс ЗАО,
Корза-карго ЧЭУП, КредоАвтоТрейд ЧТУП РБ, Лесоторговая база ООО, Лествица
ООО, МедиаТранс ОДО, Металлан ОДО, МК Промтехника, ООО "БАРТЕКС"
РФ, ООО "БогородскСельхозКомплекс", ООО "Промкомплект ", ООО "Семь
Холмов строй", Оргсинтез, ПаллетенЛюкс ООО, ПолимерТорг, Промтехника-
Агросервис ИЧСУП, Сатис Групп, Семь холмов ОДО, СимЭндКомпани ООО,
СлавС ЧТПУП, Слинченко А.А. ИП, СООО "Славфуд", Стомил Санок
Иностранное частное предприятие, ТаргетГрупп, Топаз-Буг ЧТТУП, ТоргПром
ООО, ТСОРАЗВИТИЕ ЧТУП, Ферус ООО, ФИНА ООО, Чистое поле ОДО, ЧП
Триумф РБ, ЧСУП АВВАинтер, ЧУТТП "БелПАМ", Экосмарт ООО, Ялинка-торг
ООО.
SW€T-анализ включает оценку сильных и слабых сторон ООО
«Трансконсалт» на фоне возможностей и угроз внешней среды (strengths – сильные
стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – внешние возможности; threats
– внешние угрозы), что отражает матрица на рисунке 3.1.:
I. Сила и возможности. Большой опыт работы, высококвалифицированные
кадры и высокое качество транспортных услуг на внутреннем и внешнем целевых
рынках транспортных услуг дают возможность ООО «Трансконсалт» увеличить
свой экономический потенциал для эффективного развития в рамках предлагаемой
автором стратегии родственной диверсификации и расширить сегмент внешнего
рынка, а также занять лидирующее положение на внутреннем рынке.
II. Сила и угрозы. Рост числа транспортных предприятий и ИП обостряет
конкурентную борьбу в транспортной отрасли. А нестабильность мирового и
региональных рынков отрицательно отражается как на спросе, так и на финансовом
состоянии ООО.
III. Слабость и возможности. Недостаток оборотных средств можно
пополнить за счет дополнительной чистой прибыли, остающейся в распоряжении
ООО, за счёт предоставления дополнительных сервисных услуг в рамках стратегии
родственной диверсификации (например, авторемонтных и сервисных услуг по
69
складированию и хранению грузов сторонних организаций в неиспользуемых
производственных помещениях и сдачей автомобилей в аренду и лизинг).
IV. Слабости и угрозы. Нестабильность на мировом и региональных рынках
прямо влияет на снижение грузопотока, равно как и высокий уровень конкуренции
на целевых рынках способствует снижению грузовых перевозок ООО. Поэтому
необходимо расширить число конкурентных преимуществ ООО, в том числе и за
счёт актуализации кадровой стратегии в связи с предложением автора по внедрению
наступательной стратегии родственной диверсификации.
Проведение SW€T-анализа ООО «Трансконсалт» необходимо для:
- оценки конкурентных позиций ООО на целевом внутреннем рынке
автотранспортных, логистических, сервисных и прочих услуг;
- объективной оценки сильных сторон ООО с целью использования их в
качестве конкурентных преимуществ.
SWOT
ВОЗМОЖНОСТИ
1.Расширить свой сегмент
внешнего рынка
2.Занять лидирующее
положение на внутреннем
целевом рынке
3.Освоить новые виды
услуг
УГРОЗЫ
1.Нестабильность мирового
и региональных рынков
2. Снижение объёма
грузоперевозок
3.Высокий уровень
конкуренции на рынке
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Большой опыт работы на
внутреннем и внешнем рынке
2. Высокое качество
пассажирских перевозок и
грузоперевозок ООО
3.Высококвалифицированные
кадры ООО
4.Эффективное использование
персонала ООО
I.СИЛА И
ВОЗМОЖНОСТИ
II.СИЛА И
УГРОЗЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1.Дефицит собственного
оборотного капитала
2.Не достаточное расширение
конкурентных преимуществ и
недостаточное укрепление
конкурентной позиции ООО
3.Отсутствие собственной
авторемонтной базы
III.СЛАБОСТЬ И
ВОЗМОЖНОСТИ
IV.СЛАБОСТЬ И
УГРОЗЫ
70
Рисунок 3.1 - SWOT-анализ ООО «Трансконсалт»
По результатам проведённого SW€T-анализа ООО «Трансконсалт» выявлены
следующие его сильные и слабые стороны, отражённые выше.
На основе результатов SW€T-анализа для ООО «Трансконсалт» разработана
матрица Портера, отражающая состояние транспортной отрасли грузоперевозок По
результатам построения матрицы Портера для услуг по перевозке грузов ООО
«Трансконсалт» предлагается применить стратегию родственной диверсификации
по освоению новых видов дополнительных услуг (авторемонтные, сервисные
услуги, лизинговые услуги) (рисунок 3.2.).
Рисунок 3.2 - Матрица Портера для ООО «Трансконсалт»
Как показали результаты анализа конкурентными преимуществами ООО
«Трансконсалт» являются:
- широкий ассортимент основных, сопутствующих и сервисных услуг;
- применение ценовых методов конкурентной борьбы, а именно значительное
снижение тарифов на пассажирские перевозки (до 15%) за счёт экономии текущих
затрат в рамках тарифного регулирования;
- применение неценовых методов конкурентной борьбы: обеспечение
71
Угроза со стороны новых
грузоперевозчиков:
невысокая по итогам
маркетингового анализа рынка
Конкуренция в
занимаемом
сегменте рынка
грузоперевозок
Угроза со стороны заменителей
услуг по перевозке грузов:
Высокая со стороны предоставления
услуг по перевозкам другими видами
транспорта
Власть поставщиков:
Практически
минимальная из-за
высокого уровня
конкурентной среды
на рынке запчастей и
ГСМ
Власть потребителей:
высокая
- требование
повышения качества
грузоперевозок
- большая зависимость
от каждого заказчика
высокого качества предоставляемых услуг, что обеспечено собственным
автомобильным парком, а также высокой квалификацией водителей;
- разработанная концепция развития транспортно-хозяйственной
деятельности ООО «Трансконсалт» на период до 2030 года.
При разработке мероприятий программы повышения конкурентоспособности
транспортных услуг ООО «Трансконсалт» необходимо учитывать результаты
анализа выполнения плана реализации по видам услуг в динамике. Прогноз объема
грузовых и пассажирских перевозок юридическим лицам и ИП производится,
исходя из заключённых договоров на транспортное обслуживание сторонних
организаций.
Как показали результаты исследования внутреннего целевого рынка
автотранспортных услуг Республики Беларусь, Брестской области и г.Бреста по
итогам 2018 года конъюнктура рынка (соотношение спроса и предложения) по
видам транспортных, сопутствующих и сервисных услуг неравномерная. Налицо
падение спроса на перевозки грузовым транспортом. А замедление спроса на
пассажирские перевозки вызвано, в том числе резким ростом количества
автомобилей у населения Беларуси.
В рамках рекомендуемых автором основных направлений повышения
конкурентоспособности транспортных услуг ООО «Трансконсалт» автором
предлагается Программа повышения конкурентоспособности транспортных услуг
ООО «Трансконсалт» на 2019 год в составе 15-и мероприятий, направленных на
максимальное использование конкурентных преимуществ ООО и повышение
эффективности транспортно-хозяйственной и коммерческой деятельности, которые
позволят обеспечить рост конкурентных преимуществ, усиление конкурентной
позиции ООО и его дальнейшее развитие. Все 15 предлагаемых мероприятий
сгруппированы по 4-м разделам: организационно-технические, маркетинговые,
кадровые и финансово-экономические мероприятия, которые представлены в
таблице 3.1.
72
Таблица 3.1.
Программа повышения конкурентоспособности транспортных услуг
ООО «Трансконсалт» на 2019 год
№
п/п
Наименование мероприятия
Сроки
исполнения
Исполнители
Плановый
эффект,
тыс. руб.
I. Организационно-технические 116
1.2. Сокращение внутрисменных
простоев грузовых
автомобилей, холостых
пробегов
В течение
года
Диспетчерская
служба
21
1.3. Рост производительности
грузовых автомобилей путем
механизации и автоматизации
погрузочно-разгрузочных работ
В течение
года
Производственно-
технический отдел
17
1.4. Оптимизация маршрутной сети
Постоянно Отдел логистики
38
1.5. Списание полностью
изношенного транспорта
Постоянно Главный инженер 8
1.6. Повышение качества
ремонтного обслуживания
Постоянно Главный инженер 32
II. Маркетинговые 55
2.1. Оптимизация базы заказчиков и
клиентов
Постоянно Отдел маркетинга 35
2.2. Позиционирование новых видов
услуг
Постоянно Отдел маркетинга 20
III. Кадровые 96
3.1.
Повышение качества
транспортных услуг за счёт
повышения квалификации
водителей
В течение
года
Специалист по
кадрам
45
3.2. Разработка новой шкалы
премирования и
депремирования за качество
работы
В течение
года
Начальник ОУП 29
3.3. Актуализация кадровой
стратегии
22
IV. Финансово-экономические 293
4.1. Усилить контроль за
поступлением выручки на
регулярных маршрутах
В течение
года
Бухгалтерия 16
4.2. Востребование дебиторской
задолженности
Постоянно
Главный бухгалтер
50
4.3 Продление сертификата
качества услуг
2-й квартал Главный бухгалтер
1-й зам.директора
95
4.4. Мероприятия по снижению
расходов
Постоянно Главный бухгалтер 65
4.5. Сдача в аренду неиспользуемых
помещений
В течение
года
Ведущий экономист 33
4.6. Экономия дизельного топлива В течение
года
Производственно-
технический отдел
34
ИТОГО:
560
Таким образом, плановый общий экономический эффект по Программе
повышения конкурентоспособности транспортных услуг ООО «Трансконсалт» на
2019 год по 15-и мероприятиям составит 560тыс.руб., поэтому можно
рекомендовать её к внедрению.
73