64
но банковской сферы и но обязательности неразглашения но банковской тайны
но текучесть кадров но здесь особенно но нежелательна. По но существу, уход но служащего
любого но ранга, обладающего но конфиденциальной информацией, но может грозить
но ПАО «ВТБно »серьезными финансовыми но проблемами. Особая но атмосфера ПАО
но «ВТБ», положительный но социально-психологический климат но может удержать
и но стабилизировать недовольного но работника и, следовательно, но предотвратить
«утечку» но секретной информации.
3.2. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по
совершенствованию мотивации персонала
но Для наглядности но предложений по но совершенствованию системы
но мотивации удобно но использовать график с но указанием конкретных но сроков
проведения но каждого этапа.
В но таблице 10 приведена но схема проведения но мероприятий по
но совершенствованию системы но мотивации. Периоды но времени, отведённые но на
каждом но этапе – это но примерное количество но дней, затрачиваемых но на
осуществление но мероприятий. Судя но по срокам, но всех больше но дней требуется но на
анализ но причин введения но стимулов для но карьерного роста. В но результате на но все
этапы но проведения мероприятий но должно уйти но около 60 дней. но Главное
соблюдать но следующее правило: но не переходить к но следующему этапу но пока не
но закончен предыдущий.
65
Таблица 10
Предложения по совершенствованию системы мотивации
сотрудников
мероприятия
Этапы выполнения
1
2
3
4
5
Завершен
ие проекта
1
2
3
4
5
6
7
1.Введение новой системы мат-го
стимулирования
1.1.Разработка сетки базовых
премий для сотрудников ПАО
«ВТБ», дней
10
1.2.Разработка положения о
премировании с использованием
матриц КPI, дней
5
1.3.Внедрение пробной
калькуляции на примере ПАО
«ВТБ», дней
5
1.4.Обсуждение результатов,
статистические исследование,
опросы персонала, дней
10
2. Внедрение службы социально-
психологической поддержки
персонала в ПАО «ВТБ», дней
2.1.Изменение штатного
расписания. Издание приказа о
создании службы, дней
5
2.2.Поиск персонала, дней
10
2.3. Разработка методик работы
службы, дней
5
2.4.Сбор результатов, дней
5
5
Завершение проекта, дней
60
но Таким образом, но механизм по но совершенствованию системы но мотивации в
ПАО но «ВТБ» можно но представить в виде но плана мероприятии, но состоящих из 5
но последовательных этапов с но обусловленным периодом но времени.
Одно но из существенных но ограничений, которое но должен учитывать
но современный руководитель, — но невозможность существования но организации
66
длительно и но эффективно без но изменений. Для но ПАО «ВТБ» но процесс медленных
но эволюционных изменений но возможен в силу но расположения ресурсов -
но финансовых, временных и но заинтересованного управления.
но Выявим основные но задачи руководства но ПАО «ВТБ» но по итогам но анализа
системы но мотивации:
1.Дальнейшее но совершенствование системы но мотивации персонала но ПАО
«ВТБ»
2но .Целесообразно разработать но мероприятия, направленные но на
повышение но заинтересованности персонала в но постоянном росте
но производительности труда.
3. но Необходимо дальнейшее но совершенствование межличностных
но отношений в коллективе. но Необходимо пытаться но вывести отношения но между
работниками но на бесконфликтный но уровень, оказывать но психологическую и
эмоциональную но поддержку, учитывать но возрастные, индивидуальные и
но психологические особенности но работников; повышать но эффективность решения
но руководителем служебных но вопросов.
В таблице 11 но представлена оценка но эффективности использования но труда
на но основании эмпирических но данных, основанных но на деятельности но ПАО
«ВТБ».
но Таблица 11
Оценка но эффективности использования но труда сотрудников
но ПАО «ВТБ»
Показатели
2017г
Проектный
год
Изменение,(%)
1.Среднесписочная
численность работников,
чел.
95600
95600
-
2.Средняя оплата труда, руб.
31000
45000
145,161
3. Операционный результат
«ВТБ», млн. млрд.руб.
210910
258786,6
122,7
4. Количество отработанных
дней в году
312
312
-
5. Производительность
труда, руб.
71000
86761,94
122,2
67
Количество рабочих дней отработанных за год: 26 *12=312 дней
Рассчитаем производительность банковских работников ПАО «ВТБ» за
2017 г. 210910/95600/312=0,0071 млрд. руб. или 71 тыс. руб.
По расчетам производительность труда персонала вырастет на 22,2%.
Эффективность но труда персонала но ПАО «ВТБ» в но проектном году
но повысилась.
Эффект от увеличения производительности труда определим по
формуле:
Эп = Р*Дг(П
2
-П
1
)
где Р - количество работников;
Эп – эффект от увеличения производительности;
Дг - количество рабочих дней отработанных за год; (26 *12=312 дней)
П
1
- производительность труда.
П
2
=86761,94 руб.
Эп = 95600*312*(84761,94-71000) = 401 520 млн. руб.
Сумма экономического эффекта от повышения производительности
труда вследствие внедрения новой системы стимулирования по индексу KPI
составит: 401 520 млн. руб.
Выводы по главе 3
но На основе но проведенного исследования но системы мотивации но сотрудников
ПАО но «ВТБ» был но сделан вывод, но что система но материального стимулирования
но персонала в банке но нуждается в совершенствовании с но учетом новых но подходов
и тенденций но кадрового менеджмента.
В но главе рассмотрены но два метода но оплаты по но результатам работы: а)
но метод расчета но премии по но индексу эффективности но (рейтингу) сотрудника и б)
но метод расчета но премии по но индексам KPI.
В но обоих методах но оплата по но результатам начисляется, но начиная с
заданного но порогового уровня но эффективности («порога», %),
68
но соответствующего доле но должностного оклада в но составе заработной но платы
сотрудника. но До уровня но «порога» сотрудник но как бы но отрабатывает оклад и
но только выше но «порога» получает но оплату по но результатам работы но (переменную
часть но или премию).
но При прочих но равных условиях но оба метода но дают разные но результаты, в том
числе если но значения всех но индексов KPI но выше или но ниже установленного
но «порога». Можно но сказать, что но эти методы но идентичны и одинаково но выгодны
для но успешных сотрудников, но показывающих достаточно но высокие результаты
но (выше «порога»). но Если по но всем показателям но индексы KPI но ниже «порога», но то
оба но метода дают но нулевую оплату но по результатам, т.е. но одинаково невыгодны
но для очень но слабых сотрудников, но показывающих низкие но результаты по но всем KPI
но (ниже «порога»).
но Если по но некоторым показателям но индексы KPI но ниже «порога», но то расчет
но PRP по но индексам KPI но (второй метод) но дает более но высокий результат, но так как в
но этом случае но оплата по но этим показателям но автоматически обнуляется, а в но первом
методе но низкие индексы но KPI «тянут» но оплату по но результатам вниз но (как бы
но штрафуют сотрудника). но Получается, что но второй метод но выгоднее для
но сотрудников, имеющих но низкие результаты но по некоторым но показателям.
Также в но главе предлагается но внедрение службы но социально-
психологической поддержки но персонала в ПАО но «ВТБ», что но обусловлено тем,
но что возникающие но социально-психологические противоречия но во
взаимодействиях но руководства и исполнителей но могут быть но смягчены
специальными но мероприятиями, направленными но на снижение но напряженности
в коллективе. но Это не но только понизит но уровень конфликтности в но банке, но и
но предотвратит «бунт но исполнителей».
Отсутствие но фактора профессиональной но преемственности проявляется
но также в группе но молодых банковских но служащих ПАО но «ВТБ», работающих но на
низших но ступенях банковской но иерархии, например в но должности
69
операционистов и но кассиров. Эта но должность стоит но ниже статуса но охранника, и,
несмотря но на то, но что банковская но сфера является но сейчас престижной и
но сравнительно высокооплачиваемой, но операционисты и кассиры но часто
недовольны но своим положением в но банке.
В главе рассчитан экономический эффект от внедрения мероприятий.
Сумма экономического эффекта от повышения производительности труда
вследствие внедрения новой системы стимулирования по индексу KPI
составит: 401 520 млн. руб.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По но оценкам западных но экспертов, мотивированный но специалист может
но повысить эффективность но своей работы но на 40%. Правильная но система
мотивации но персонала способна но определять весь но успех или но неудачу
деятельности но компании, ведь в но конечном итоге но только от но заинтересованности
специалистов, но их сознательном и но ответственном отношении к но работе зависит
но точность и своевременность но реализации планов и но достижение целей но фирмы.
Применение но самых современных но методик позволяет но оказывать эффективное
но воздействие на но деятельность каждого но сотрудника компании и но быть уверенным
в но его преданности но общему, корпоративному но делу.
Быть успешным банку сегодня, не обращая внимания на мотивацию,
невозможно. Жизненно необходимо поощрять труд. Но, стимулируя этот
главный, можно достичь максимальной отдачи от работников всех уровней, а
такой исход выгоден и самим сотрудникам, и руководству. Мотивация
персонала организации является одним из инструментов повышения ее
конкурентоспособности.
Если есть потребность в том, чтобы люди работали эффективно и
рационально, обладали максимально высокой мотивацией к труду,
необходимо доверять им и быть максимально честным. Доверие должно
проявляться во всем. Для того, чтобы работники трудились максимально
эффективно, имели высокую мотивацию, следует: давать им сложную и
ответственную работу, для выполнения которой нужна полная отдача;
создавать в компании дух единой команды; проводить совещания; привлекать
их сотрудников к определению целей и выработке решений; поощрять
хорошие результаты работы и творческие способности; обеспечивать
различные возможности для обучения; продвигать подчиненных по карьерной
лестнице; обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и поддержку;
компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения оплаты
71
труда и премий по итогам работы; подавать сотрудникам пример поведения,
побуждающего их к объединению, искренности и честности.
Система но мотивации персонала в но практическом аспекте но была
рассмотрена но на примере но ПАО «ВТБ».
В но работе проведен но анализ технико – но экономических показателей
но работы, кадров и но системы мотивации но ПАО «ВТБ». но Установлено, что
но деятельность банка в но рассматриваемом периоде но стабильна, в динамике
но положительна.
Кадровый но анализ показал, но что движение но происходило во но всех
категориях но персонала за но рассматриваемый период.
но Кадровый состав но банковских служащих но ПАО «ВТБ» но неоднороден и
содержит но три группы но работников. Различия но между группами но заключаются в
уровне но образования, способе но поступления на но службу, построении но карьеры и
месте, но занимаемом в банковской но иерархии.
Анализ но системы мотивации но показал, что но ПАО «ВТБ» но предлагает
сотрудникам но достойную оплату но труда и но разнообразные льготы но и привилегии.
В 2017 году в но ПАО «ВТБ» но продолжили развивать но системы материальной и
но нематериальной мотивации но персонала, работающего в но системе Группы
но «ВТБ». В ПАО но «ВТБ» используется но система должностных но окладов,
сформированных но по разрядной но системе, разработано но положение о
премировании. но Но проведенное но выборочное анкетирование но сотрудников ПАО
но «ВТБ» показало, но что часть но сотрудников недовольны но системой материального
но вознаграждения.
В качестве но предложения по но совершенствованию мотивации
но сотрудников ПАО но «ВТБ» предложено:
1. но Как основной но мотивирующий фактор но предлагается ввести но систему
материального но стимулирования по но матрицам KPI но (метод расчета но премии по
72
но индексам KPI но вместо метода но расчета премии но по индексу но эффективности
(рейтингу) но сотрудника (система 5+)
В но результате анализа но системы стимулирования, но проведенного в главе 2
но было выявлено, но что 33,3% опрошенного но персонала считают, но что оплата но не
соответствует но величине вложенного но труда.
Рассмотрены но два метода но оплаты по но результатам работы: а) но метод
расчета но премии по но индексу эффективности но (рейтингу) сотрудника и б) но метод
расчета но премии по но индексам KPI.
2но .Внедрение службы но социально-психологической поддержки но персонала
в ПАО но «ВТБ»
Механизм но по совершенствованию но системы мотивации в но ПАО
«ВТБно »представлен в виде но плана мероприятии, но состоящих из 5
но последовательных этапов с но обусловленным периодом но времени в 60 дней.
но Основные задачи но руководства ПАО но «ВТБ» по но итогам анализа но системы
мотивации:
1но .Дальнейшее совершенствование но системы мотивации но персонала ПАО
но «ВТБ».
2.Целесообразно но разработать мероприятия, но направленные на
но повышение заинтересованности но персонала в постоянном но росте
производительности но труда.
3. Необходимо но дальнейшее совершенствование но межличностных
отношений в но коллективе. Необходимо но пытаться вывести но отношения между
но работниками на но бесконфликтный уровень, но оказывать психологическую и
но эмоциональную поддержку, но учитывать возрастные, но индивидуальные и
психологические но особенности работников; но повышать эффективность но решения
руководителем но служебных вопросов.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно – правовые акты
1. но Конституция Российской но Федерации (принята но всенародным
голосованием 12.12.1993) (в но ред от 21.07.2014 N 11но -ФКЗ) //
Информационноно -справочная система но «Гарант», версия но от 07.07.2018.
2. Трудовой но кодекс Российской но Федерации от 30.12.2001 N 197но -ФЗ
(ред. но от 05.07.2018) Консультант но Плюс. [Электронный но ресурс]. – Режим
но доступа: httpно ://www.consultant.ru/
3. но Федеральный закон но Российской Федерации « О но бухгалтерском
учете» но от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ. но (ред. от 31.12.2017но )//СПС Консультант но плюс.
Научная литература
4. Акифьев И.В., но Пономарева И.К.Мотивация но как один но из основных
но факторов управления но перосналом//Образование и наука в но современном мире.
но Инновации. -2017. -№ 1. С. -103-112.
5. Аппазова Э.А.К., но Штофер Г.А.Направления но совершенствования
системы но оплаты труда// В но сборнике: Генезис, но формирование, развитие и
но прогнозирование экономических но систем в России и но за рубежом но сборник
научных но трудов по но материалам I Международной но научно-практической
конференции. но НОО «Профессиональная но наука».- -2017. -С. 5-19.
6. Василина Ю.Ю., но Прищепа Л.В.Оплата но труда как но иснтрумент
воспроизводства но рабочей силы// В но сборнике: Новые но реалии в инновационном
но развитии экономической но мысли Сборник но научных статей но по итогам V
но Международной научноно -практической конференции. -2017.- С. 63-68.
7. но Власова Е.В., Ольховская А.Вно .Мотивация и стимулирование
но трудовой деятельости в но управлении персоналом// В но сборнике: Закономерности
и но противоречия развития но национальных экономических но систем//
Международная но научно-практическая конференция.- 2017.- С. 72-75.