44
2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала ПАО
«ВТБ»
ПАО «ВТБ» предлагает сотрудникам достойную оплату труда
и разнообразные льготы и привилегии.
Система вознаграждения труда в ПАО «ВТБ» основывается
на тщательно проработанных передовых принципах:
-прозрачность и справедливость выплат:
Целевой размер дохода сотрудника устанавливается по разряду
должности, который присваивается в зависимости от требуемой
квалификации, сложности принимаемых сотрудником решений и уровня
ответственности за результат своей деятельности.
-внешняя конкурентоспособность:
Банк строит свою политику в области заработной платы на основе
ежегодного анализа данных рынка труда по должностям и регионам.
По итогам 2017 года средняя заработная плата в ПАО «ВТБ» составила 58 500
рублей
25
.
-возможность влиять на свой заработок:
От личной эффективности сотрудника напрямую зависит величина
переменной части его совокупного вознаграждения.
В 2017 году в ПАО «ВТБ» продолжили развивать системы
материальной и нематериальной мотивации персонала, работающего с
системе Группы «ВТБ». В течение года в ПАО «ВТБ» повысили уровень
оплаты труда сотрудников в отдельных подразделениях, в которых
наблюдалось отставание от региональных рыночных уровней оплаты труда. В
целом в 2017 году увеличение расходов на оплату труда сотрудников банка по
сравнению с 2015 годом составило около 6,8%.
Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны,
обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и
улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует
25
Данные с официального сайта ПАО «ВТБ»
45
работников к повышению производительности труда и качеству
обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет
определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей
заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%).
Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически
ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его
социальный статус.
В ПАО «ВТБ» используется система должностных окладов,
сформированных по разрядной системе.
Разряд-атрибут должности. Поэтому увеличение разряда может быть
связано только с «наполнением» должности: расширением функционала,
значительным увеличением сложности работ или границ ответственности.
Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной
платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и
требуемое поведение работников. В целях усиления материальной
заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания
клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам
выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате (рисунок
8).
Основными показателями премирования являются:
1)качество работы;
2)культура обслуживания;
3)лимит претензий.
В числе основных задач ПАО «ВТБ» - дальнейшее совершенствование
Системы управления эффективностью деятельности и повышение
вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
В 2017 году было проведено четвертое ежегодное исследование
вовлеченности и удовлетворенности сотрудников ПАО «ВТБ», в котором
приняли участие более 74 тыс. человек. Индекс вовлеченности сотрудников
46
продемонстрировал наиболее значительный рост за последние три года — на
1,1 пункта.
Рисунок 8. Структура заработной платы сотрудников ПАО
«ВТБ»
Такой результат был достигнут в первую очередь благодаря внедрению
новых принципов мотивации персонала:
- внутренняя справедливость в области оплаты труда реализована через
построение разрядной системы на основе анализа и оценки должностей по
международно признанной методологии;
- внешняя конкурентоспособность заработных плат сотрудников
обеспечена тщательным сравнением с рыночными уровнями оплаты труда по
должностям и регионам;
- возможность влиять на размер своего дохода предоставлена через
систему управления эффективностью деятельности, устанавливающую
непосредственную взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда.
Важнейшими факторами, оказавшими положительное влияние на
вовлеченность сотрудников ПАО «ВТБ», по-прежнему остались
1-8 разряд
12-14 разряд
7%
13 %
20%
13%
80 %
22%
65%
20%
60%
9-11 разряд
Годовая премия по
результатам
деятельности Банка
Квартальная
премия платится по
индивидуальным и
групповым
результатов
Оклад платится за
выполнение
должностных
обязанностей
47
удовлетворенность высшим руководством банка, организация рабочих
процессов и система поощрения и вознаграждения.
По результатам исследования индивидуальные цели по дальнейшему
повышению уровня вовлеченности сотрудников на 2014 год были
установлены для всех топ - менеджеров банка. По процессам, вызывающим
наибольшие нарекания сотрудников, разрабатываются специальные
программы улучшений.
Анализируя нематериальное стимулирование сотрудников ПАО «ВТБ»
отметим, что оно находится на достаточно высоком уровне.
В банке существует пакет корпоративных льгот.
В 2017 году продолжилась реализация целого ряда инициатив по
развитию и совершенствованию системы корпоративных льгот. В частности,
были разработаны и внедрены новые нормы компенсации командировочных
расходов для всех сотрудников банка и расходов на мобильную связь для
служебного пользования для сотрудников центрального аппарата. В числе
ключевых задач, которые были поставлены и решены в 2017 году, —
унификация гарантированных льгот для всех сотрудников банка.
В 2017 году завершился двухгодичный цикл Комплексных медицинских
осмотров сотрудников ПАО «ВТБ».
В 2017 году все сотрудники ПАО «ВТБ» были застрахованы по договору
страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней. В ходе работы по
совершенствованию системы страхования от несчастных случаев и тяжелых
болезней нам удалось значительно сократить количество жалоб сотрудников
на услуги страховой компании. Для этого значительно сократили сроки
рассмотрения обращений по страховому случаю за счет внедрения сервиса
дистанционного урегулирования страхового случая (через веб-сайт страховой
компании), а также сформировали оптимальный перечень документов для
принятия решения по каждому случаю.
Для того чтобы минимизировать риски профессиональных заболеваний
и создать комфортные условия труда, в 2017 году банки и компании группы
48
провели ряд обучающих мероприятий по вопросам охраны труда и аттестацию
рабочих мест, а также приобрели оборудование для медицинских кабинетов,
медицинские аптечки и средства индивидуальной защиты. В результате в 2017
году удалось снизить количество несчастных случаев среди сотрудников ПАО
«ВТБ» с 240 до 223. К сожалению, среди них два несчастных случая,
произошедших в результате ДТП, которые окончились смертью сотрудников.
Чтобы избежать подобных случаев в будущем, мы провели дополнительные
обучающие мероприятия и ужесточили требования к сотрудникам —
водителям автотранспортных средств банка.
В целях планирования карьерного роста сотрудников службы
социально-психологической поддержки в 2017 году банк продолжил процесс
интеграции оценки результативности сотрудников в систему управления
эффективностью деятельности (СУЭД), которая распространяется на всех
сотрудников. СУЭД — это согласованная система управления по целям,
которая позволяет объективно оценивать результаты деятельности
сотрудников и обеспечивать взаимосвязь между результатами деятельности,
карьерным ростом и материальным поощрением.
Для сотрудников действует система оценки личной эффективности
«5+», основанная на методе расчета премии по индексу эффективности
(рейтингу) сотрудника.
Она учитывает такие параметры, как персональная результативность,
совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях
и оптимизации рабочего процесса, работа в команде
и клиентоориентированность. Оценка по этим критериям проводится
ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат.
Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы
премий за индивидуальные результаты.
Выплаты годового бонуса связаны с прибылью Банка в целом и его
отдельных подразделений. В течение последних лет в связи с хорошими
49
финансовыми результатами размер годового бонуса в ПАО «ВТБ» был выше,
чем в других коммерческих банках.
Для выявления мнения персонала ПАО «ВТБ» о сложившийся системе
мотивации, в частности материальной в рамках работы был проведен
социологический опрос и методом опроса клиентов являлось анкетирование.
Анкета представлена в Приложении 1.
Цель исследования – на основе социологических выявить
мотивированность персонала ПАО «ВТБ».
Выборочная совокупность исследования составляет 160 человек –
работников офисов ПАО «ВТБ» в г.Москве.
Методы сбора информации. Основные методы сбора информации:
1. вторичный анализ документов, определяющих качество работ и
должностных инструкций работников;
2. сбор первичной социологической информации при помощи
интервью.
В результате обработки данных были получены следующие результаты.
Данные представлены в таблице 4
Таблица 4
Причины неэффективного труда
Причина
Показатель
в %
Низкая заработная плата
18,2
Отсутствие социально – психологических стимулов
35,9
Все устраивает
5,8
Большая напряженность труда
2,1
Нет творческого общения
9,1
Отношение руководства
3,8
Отношение коллег
13,8
Плохой психологический климат в коллективе
6,1
Низкая величина вознаграждения (18,2%), недостаток социально-
психологических стимулов (35,9%) и отношение коллег (13,8%), отсутствие
творческого общения (9,1%), отсутствие перспективы карьерного роста (5,2%)
– самые распространенные причины, которые оказывают негативное влияние
50
на мотивацию сотрудников. Вторая группа факторов, которая оказывает
демотивирующее воздействие на персонал, включает в себя
неудовлетворенность непосредственным руководителем (3,8%), а также
высокую напряженность труда (2,1%).
Были выявлены факторы, вызывающие у сотрудников отрицательные
эмоции. Чаще всего мешают работать проблемы с техникой - 27,9%
респондентов. На втором месте со значительным отрывом - 8,1% - постоянное
внимание начальства. Режим работы не устраивает 7,1% опрошенных
сотрудников. Следующие ответы были сформулированы респондентами
самостоятельно:
Работникам было предложено оценить справедливость
выплачиваемого материального вознаграждения. Данные представлены в
таблице 5
Таблица 5
Соответствие размера заработанной платы затраченным
усилиям
Соответствует ли размер оплаты труда усилиям
Результаты
в %
Скорее нет, чем да
33,3
Как правило, да
40,5
Нет
26,2
Да
0
40,5% опрошенных заявили, что размер оплаты труда соответствует
затраченным усилиям. «Нет» ответили 26,2% респондентов. Не смогли точно
определиться при ответе на данный вопрос 33,3% сотрудников, ответивших
«скорее нет, чем да».
Наиболее значимым видом поощрения респонденты назвали
персональную денежную премию - 48,8%. Данные представлены в таблице 6.
51
Таблица 6
Значимые виды поощрений сотрудников
Вид вознаграждения
Результаты в
%
Персональная денежная премия
48,8
Абонемент в спортивный, тренажерный зал
25
Ценные подарки
10,7
Звание «лучший работник»
7,1
Почетная грамота
6
Путевка на отдых
1,2
В качестве поощрения сотрудникам хотелось бы видеть абонемент в
тренажерный зал- 25%. Ценные подарки мотивируют 10,7% респондентов
Желание повышать свой профессиональный уровень присутствует у
большинства работников - 93,2%. Тем, кто не хотел бы повысить свою
квалификацию, был задан вопрос о причинах такого нежелания.
25% респондентов указали на возраст как на сдерживающий фактор.
Половина опрошенных считает, что у них нет материальных и моральных
стимулов для такого поступка. У четверти сотрудников просто нет желания.
Выводы по главе 2
В главе проведен анализ технико – экономических показателей работы,
кадров и системы мотивации ПАО «ВТБ». Установлено, что деятельность
банка в рассматриваемом периоде стабильна, в динамике положительна.
Кадровый анализ показал, что движение происходило во всех
категориях персонала за рассматриваемый период (2015-2017 гг.). Кадровый
состав банковских служащих ПАО «ВТБ» неоднороден и содержит три
группы работников. Различия между группами заключаются в уровне
образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте,
занимаемом в банковской иерархии.
Анализ системы мотивации показал, что ПАО «ВТБ» предлагает
сотрудникам достойную оплату труда и разнообразные льготы и привилегии.
52
В ПАО «ВТБ» используется система должностных окладов,
сформированных по разрядной системе, разработано положение о
премировании.
Анализ но системы мотивации но показал, что но ПАО «ВТБ» но предлагает
сотрудникам но достойную оплату но труда и но разнообразные льготы но и привилегии.
В 2017 году в но ПАО «ВТБ» но продолжили развивать но системы материальной и
но нематериальной мотивации но персонала, работающего в но системе Группы
но «ВТБ». В ПАО но «ВТБ» используется но система должностных но окладов,
сформированных но по разрядной но системе, разработано но положение о
премировании. но Но проведенное но выборочное анкетирование но сотрудников ПАО
но «ВТБ» показало, но что часть но сотрудников недовольны но системой материального
но вознаграждения.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПАО «ВТБ»
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и
разработка системы нематериального стимулирования ПАО «ВТБ»
На основе проведенного исследования системы мотивации сотрудников
ПАО «ВТБ» можно сделать вывод, что система материального
стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом
новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
В качестве предложения по совершенствованию мотивации
сотрудников ПАО «ВТБ» предложим следующее:
1. Как основной мотивирующий фактор предлагается ввести систему
материального стимулирования по матрицам KPI (метод расчета премии по
индексам KPI) взамен метода расчета премии по индексу эффективности
(рейтингу) сотрудника (система 5+)
В результате анализа системы стимулирования, проведенного в главе 2
было выявлено, что 33,3% опрошенного персонала считают, что оплата не
соответствует величине вложенного труда.
Для повышения экономического стимулирования существующая в
банке сегодня система оплаты труда должна быть дополнена построением
управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет
оцениваться эффективность труда каждого работника (управление по целям
является одним из наиболее объективных способов показать, насколько
эффективен сотрудник на своем рабочем месте.)
Разработка КРI – один из самых современных инструментов,
ориентированный на достижение долго- и краткосрочных целей компании,
«мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого
работника и основанный на достижении определенных показателей.
Для всех работников устанавливаются базовые ставки премирования.
Суммы базовой ставки премирования указаны в таблице 7