46
себестоимость продукции (работ, услуг) и местных нормативных правовых
актов.
Таким образом, каждый год организация тратит на персонал
определенный объем средств. Расходы на персонал будут включать:
-расходы на заработную плату и бонусы;
-расходы на единый социальный налог;
-другие платежи.
С каждым годом расходы на персонал растут, и в будущем они будут
только расти. Это связано с необходимостью повышения
конкурентоспособности заработной платы, а также увеличения доли расходов на
образовательные программы и т. д.
Рентабельность персонала показывает, какая часть прибыли приходится
на одного среднего человека. Чем выше рентабельность человека, тем более
позитивным для компании. Полученные значения показывают, что
эффективность команды увеличивается с каждым годом, что способствует
увеличению прибыли, получаемой организацией. В нем говорится, что система
мотивации, используемая в организации, эффективна и способствует
повышению эффективности управления персоналом и повышению
эффективности ООО «Технология».
Таким образом, можно сделать вывод, что материальные и
нематериальные формы мотивации широко используются на предприятии.
Большое внимание уделяет своим сотрудникам и их заинтересованность в
работе, поскольку она практикуется в многоуровневых интервью и тестовых
заданиях в области персонала для работы, работы с кадровым резервом,
системой обучения персонала. Следует отметить, что материальные стимулы для
сотрудников зависят от эффективности как самой компании, так и вклада в
общую производительность подразделения или каждого сотрудника. Это
означает, что вклад каждого работника в достижение целей ООО «Технология»,
повышающий его эффективность, является значительным и оценивается
руководством компании в виде различных видов вознаграждения.
47
Нефинансовые стимулы также направлены на увеличение индивидуального
вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей компании
[30].
Для того чтобы выяснить какие факторы наиболее мотивируют
работников к трудовой деятельности, на ООО «Технология» был проведён опрос
в виде анкетирования. В опросе приняли участие 60 % от среднесписочной
численности работников. Для работников предприятия была
предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в
данный момент времени:
Среди факторов были приведены:
возможность карьерного роста;
гибкий рабочий график;
материальная мотивация сотрудников;
психологическая атмосфера в коллективе;
надежность, конкурентоспособность предприятия;
уважение со стороны руководства;
условия труда, комфорт;
интересная деятельность.
В таблице 6 отражены результаты опроса.
Таблица 6
Результаты проведённого опроса
Название мотива
Уд. вес, %
Материальная мотивация сотрудников
90
Условия труда, комфорт
83
Психологическая атмосфера в коллективе
60
Возможность карьерного роста
52
Надежность, конкурентоспособность пред-
приятия
45
Уважение со стороны руководства
42
Интересная деятельность
30
Гибкий рабочий график
15
Примечание – Источник : Собственная разработка
В результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных
уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для
рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт.
48
Для работников более высокой должности это возможность карьерного роста,
психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каж-
дого уровня управления нужен свой подход.
Также в ходе анкетирования были рассмотрены способы вознаграждения,
которые хотели бы получать работники ООО «Технология» (рисунок 7).
Рисунок 7. Способы вознаграждения, которые хотели бы
получать работники
Из рисунка 7 следует, что 40 % работников ООО «Технология»
предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20
% предпочитаю коллективные мероприятия. Изучив нормативные документы
предприятия, можно сделать вывод, что в ООО «Технология» существовала
хорошая система мотивации персонала. ООО «Технология» применяет систему
морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы
профессионального мастерства, представляет сотрудников, которые будут
награждены государственными наградами, домашними отличиями в работе,
корпоративными наградами. Творческие агентства в организации являются
одним из первых мест в компании, ежегодные конкурсы на звание лучшего
сотрудника года для детей сотрудников ООО «Технология» организуют
вечеринки, торжества, рождественские подарки. Организационные стимулы -
это предоставление социальных стимулов: предоставление работникам
хорошего социального пакета, а именно: бесплатное питание на работе,
бесплатное медицинское обслуживание, ссуды с низким процентом, оплата
30%
40%
10%
5%
10%
5%
организация
коллективных
мероприятий
премии (постоянные
и единовременные)
создание условий
для отдыха и
разгрузки
более
содержательная
работа
проявление
творческих
способностей
другое
49
командировочных расходов, бесплатное использование спортивных
сопутствующих вооружений, профессиональное развитие за счет компании,
обеспечивая частичную оплату труда рабочих, результат вредного фактора
производства дополнительных праздников, дисконтированных праздников,
бесплатное предоставление молока рабочим и многое другое. Стимуляция
обучения, сотрудники ООО «Технология» - это множество возможностей
периодически перемещаться по карьерной лестнице, не останавливаясь долго в
одной позиции. Изучение различных форм и направлений на предприятии
организовано почти ежемесячно, по инициативе работ - так работает ник.
Сотрудники могут легко получить новую подготовку, улучшить свои навыки и
повысить производительность в интересах предприятия. Как и любая другая
компания, ООО «Технология» имеет свою корпоративную культуру, миссию
организации, ее цели, код и фирменный стиль.
В исследовании система стимулирования ООО «Технология» - это
изучение мотивации сотрудников с использованием методов оценки на
процедурных теориях.
Шкала оценки результатов (степень удовлетворенности):
высокая 0,7 – 1,0;
средняя 0,4 – 0,7;
низкая 0,0 – 0,4.
По данным проведенного исследования определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования таблица 7
(приложение 3).
Индекс удовлетворенности рассчитывался как отношение
удовлетворительного числа ответов к общему числу опрошенных работников.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако следует учитывать,
что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению
оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени
удовлетворенности. Высокой степени удовлетворенности соответствуют
50
интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие
отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Согласно проведённому аудиту системы мотивации персонала можно сделать
вывод, что система мотивации персонала недостаточно эффективная. В ходе
аудиторской проверки были выявлены недостатки существующей системы.
Таким образом, система материального стимулирования ООО «Технология»
оценивается как неудовлетворительная. Из ответов сотрудников следует, что
большая часть сотрудников (79 %), принявших участие в опросе покинут
компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в
другом месте. Всего 39 % работников не планируют покидать
ООО «Технология», неудовлетворенность в основном высказывали молодые
сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не
ведется планирование карьеры.
Только 43 % чувствуют себя защищёнными, и только 38 % не
сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.
Таким образом, существующая система мотивации работников имеет
следующие основные недостатки:
1 Размер заработной платы не превышает сумму денег, необходимую для
удовлетворения индивидуальных потребностей.
2 Нет системы для оценки личного вклада работника. Премиальная часть
зависит от реализации плана прибыли, а личный вклад каждого сотрудника не
учитывается (работники, которые не развивают норму сдвигов по болезни и т. д.,
с низкой трудовой деятельностью получают такую же сумму премиум-группы
как эффективные сотрудники). Эффективным сотрудником является сотрудник,
который в рамках полного развития сдвигов в каждом из них показал высокий
уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3 Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4 Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой деятельности
влияет на его общий денежный доход и сумму бонусной части.
5 В основной стимуляции, то есть при определении размера заработной
51
платы и бонуса, внимание не уделяется дополнительному времени,
разработанному персоналом, что значительно снижает интерес и
производительность. Поэтому необходимо предложить рекомендации по
совершенствованию системы мотивации.
Совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности
персонала ООО «Технология» может обеспечить активизацию деятельности
сотрудников путем производства и привлечения новых партнеров, тем самым
повысив уровень получаемой выручки за счет притока партнеров. Это может
создать благоприятный финансовый фон в целом; это создало бы упреждающую
основу для удаления конкурентоспособных фирм, что предотвратило бы потерю
клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.
Система мотивации персонала в ООО «Технология» основана на
материальном стимулировании деятельности сотрудников. У предприятия есть
политика обеспечения стабильности системы оплаты труда: она обеспечивает
гарантированную законом минимальную заработную плату. Директор
устанавливает заработную плату менеджеров, специалистов в соответствии с
должностями и квалификацией сотрудника.
Средняя зарплата значительно отличается от средней в связи с тем, что у
компании нет единого набора тарифных ставок. Тот факт, что уровень
заработной платы превышает темпы роста производительности, является
негативной тенденцией в деятельности организации.
Из рассмотренной в теоретической части методов классификации
мотивирования и стимуляции персонала можно определить, какой метод
применяется в компании «Технология»: метод экономического управления. То
есть на предприятии существуют экономические стимулы для всех работников
(зарплата во всех ее разновидностях, включая контракт, льготы и т. д.).
Такие методы мотивации, как: организационно-административные,
социально-психологические, комиссионные, обогащение труда, особые
индивидуальные награды, рассмотренные в теоретической главе, не
используются в компании ООО «Технология».
52
2.4 Разработка и применение комиссионной системы оплаты труда
ООО «Технология»
Основными принципами применения комиссионной системы оплаты
труда являются:
-направленность комиссионной системы оплаты труда на увязку
заработной платы работника с реализацией продукции, товаров (работ, услуг);
-простота комиссионной системы оплаты труда для понимания
работниками;
-гибкость комиссионной системы оплаты труда, позволяющая
оперативно реагировать на изменения рынка.
Основными этапами разработки комиссионной системы оплаты
труда работников, занятых реализацией продукции, товаров (работ, услуг),
являются:
1 анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, в том
числе маркетинговой и сбытовой деятельности;
2 определение перечня работников, для которых устанавливается
комиссионная система оплаты труда;
3 выбор комиссионной системы оплаты труда.
Определение структуры заработной платы работников, основные
функции которых связаны с реализацией продукции, товаров (работ, услуг),
осуществляется путем определения тарифной части заработной платы и выбора
видов выплат стимулирующего и компенсирующего характера, других выплат,
предусмотренных локальными нормативными правовыми актами организаций.
Условия повышения ежемесячного комиссионного вознаграждения
могут быть установлены в случаях: двукратного и более превышения
установленной суммы выручки, полученной от реализации продукции, товаров
(работ, услуг); освоения новых рынков сбыта.
Размер ежемесячного вознаграждения, который, как правило,
устанавливается в процентном отношении от выручки, полученной от
реализации продукции, товаров (работ, услуг). Размер ежемесячного
53
вознаграждения может не ограничиваться максимальными размерами. В то же
время размеры ежемесячного вознаграждения могут быть установлены
дифференцированно в зависимости от:
- категории персонала (например, руководителю структурного
подразделения - 0,2%, специалистам - 0,1%, рабочим - 0,05%);
- региона реализации продукции (например, при реализации продукции на
внутреннем рынке - 0,1%, в страны СНГ - 0,2%, в страны Европейского
союза - 0,3%, иные страны дальнего зарубежья - 0,4%);
- суммы выручки (например, при обеспечении поступления выручки в
сумме от 30 тыс.руб. до 70 тыс.руб. выплачивается вознаграждение в размере в
размере 0,2% от суммы, превышающей 30 тыс.руб.; при поступлении выручки
свыше 70 тыс.руб. - в размере 0,4% от суммы, превышающей 70 тыс.руб.);
- группы товаров, ассортимента продукции (например, вознаграждение вы-
плачивается в размере 0,2% от суммы выручки, полученной от реализации това-
ров группы "A", 0,5% - товаров группы "B" и 0,8% - товаров группы "C");
- других факторов, учитывающих специфику деятельности организации и
направленных на усиление материальной заинтересованности работников.
3. Порядок расчета (исчисления) показателя выручки, полученной от
реализации продукции, товаров (работ, услуг) (при этом используются первич-
ные учетные документы, отчетность (бухгалтерская или статистическая),
сопоставление порядка расчета в соответствии с учетной политикой организации
и другое).
4. Условия снижения и (или) повышения ежемесячного вознаграждения.
фактическая сумма ежемесячного вознаграждения снижается:
- при увеличении запасов готовой продукции - на 50%;
- при невыполнении доведенного плана по продажам (отгрузке, прибыли,
рентабельности, поступлению денежных средств) - на 30%;
- при несвоевременном оформлении договоров - на 10%;
- при росте дебиторской задолженности - на 40%;
- при наличии рекламаций со стороны покупателей - на 20%;
54
- при несоблюдении трудовой и исполнительской дисциплины - на 15%;
фактическая сумма ежемесячного вознаграждения повышается:
- ежемесячное вознаграждение установлено в размере 0,1% от выручки.
При разъездном характере работы ежемесячное вознаграждение исчисляется в
повышенном размере от 0,11% до 0,2% в зависимости от результативности
командировок;
- при освоении новых рынков сбыта ежемесячное вознаграждение
исчисляется в повышенном размере от выручки, полученной от реализации
продукции, товаров на этих рынках.
Рассмотрим комиссионную систему оплаты труда на примере
Управление маркетинга ООО .
Управление маркетинга (далее – УМ) является структурным
подразделением службы директора по коммерческим вопросам и подчиняется
непосредственно директору по коммерческим вопросам.
Возглавляет УМ начальник управления, который назначается на
должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ООО
«Технология» (далее – предприятие) по представлению заместителя
генерального директора по коммерческим вопросам. УМ создаётся и
ликвидируется приказом генерального директора предприятия.
В своей деятельности УМ руководствуется: законодательными и
нормативными актами РФ, приказами, постановлениями и распоряжениями
вышестоящих организаций в части, касающейся сбытовой и маркетинговой
деятельности; нормативными, методическими и другими руководящими
материалами в части, касающейся деятельности УМ. Уставом. Положением об
управлении маркетинга. Целями в области качества. Правилами внутреннего
трудового распорядка и графиками работы. Правилами и нормами охраны труда
и противопожарной защиты.
Задачи деятельности подразделения
1 Исследование и анализ конъюнктуры рынков сбыта товара и услуг.
2 Разработка и реализация маркетинговой стратегии предприятия на
55
основе исследований, мониторинга, диагностики и прогнозирования ситуации на
рынке.
3 Разработка стратегии развития экспорта на долгосрочный и
краткосрочный периоды.
4 Разработка политики продаж на долгосрочный и краткосрочный
периоды.
5 Планирование товарного ассортимента.
6 Оценка конкурентоспособности товаров на основе исследования
потребительских свойств производимой продукции, предъявляемых к ней
требований, запросов потребителей.
7 Исследование ценовой политики предприятий – конкурентов.
8 Формирование ценовой политики предприятия.
9 Поиск и омологация новых видов основного и вспомогательного сырья
и материалов.
10 Создание и регулярная актуализация информационно-статистической
базы данных по рынкам сырья, материалов, оборудования, металлов, запасных
частей, инструмента, металлопродукции и комплектующих.
Структура Управление маркетинга ООО " Технология " В структуре
управления маркетинга выделяются отделы, которые в свою очередь делятся на
следующие группы:
1. Отдел маркетинга продаж:
- группа маркетинговых исследований и анализа;
- группа ценообразования;
- группа стратегического маркетинга.
2. Отдел маркетинга закупок:
- группа сырья;
- группа вспомогательных материалов;
- группа оборудования и металлов.