65
имеющиеся ресурсы, а так же обращать внимание на индикаторы для
достижения главной цели «Плана ускорения», принятого в компании – «Стать
самой любимой сетью быстрого обслуживания в России», а так же постоянно
поддерживать обещание бренда «Вкусная еда и приятные впечатления,
доступные каждому».
Выводы по 2 главе.
Мотивация находится в центре внимания организации «Макдоналдс».
Компания материально мотивирует и сотрудников м менеджеров работать
каждый день на 100% и удовлетворять не только свои потребности, но и
потребности гостей своим обслуживанием, что, несомненно, является
приоритетом «номер 1». Впечатляющий сервис влияет на опыт посещения
гостями предприятий, и заставляет их возвращаться снова и снова.
Система материального стимулирования на основе KPI четко разделена
между департаментами предприятия, однако только в совокупности они дадут
ожидаемый эффект. Это позволяет менеджерскому составу не только получить
премию за результаты работы, но и ничего не упустить. Такая политика
мотивации позволяет вовлечь активных сотрудников ПБО в улучшение
производственных процессов и процедур, найти решения, улучшающие ККЧ и
повышающие прибыльность ПБО.
На основании собранной информации становится ясно, что компания
«Макдоналдс» не стоит на месте и старается развиваться каждый день, когда все
продумано до мелочей и сделано для людей. Работники предприятий получают
премии за активную и правильную работу, а Менеджерский состав за
выполнение всех ключевых показателей работы предприятия.
Макдоналдс является работодателем, который успешно реализовал систему
мотивации для того, чтобы его сотрудники чувствовали себя мотивированными
и вовлеченными, и не только с помощью условий труда, но и вознаграждением
и льготными условиями.
66
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВНИЮ
СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА
ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ KPI НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
«МАКЛОНАЛДС»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы
материального стимулирования на основе ключевых показателей
эффективности в компании «Макдоналдс»
Чтобы повысить производительность труда руководителей и сотрудников
и увеличить прибыль от деятельности организации, необходимо сформировать
качественную и эффективную систему стимулирования труда в «Макдоналдс»,
однако, система KPI уже введена в компании, и успешно работает, но, введена
она исключительно для менеджеров, ассистентов и директоров предприятий из-
за того, что работники и инструкторы предприятий являются универсально-
обученными работниками, которые могут работать на любых позициях и
станциях предприятия.
Удовлетворенность работой, мотивация и стимулирование играют
огромную роль в жизнедеятельности человека. Для изучения удовлетворенности
работников системой стимулирования труда было проведено анкетирование.
Таблица 12.
Анализ удовлетворенности персонала системой
стимулирования труда
Варианты
ответа
Результаты анкетирования
Менеджеров (уровень 3-6)
и % от общего числа
респондентов
Результаты
анкетирования
работников и
инструкторов ПБО
(уровень 1-2) и % от
общего числа
респондентов
Удовлетворен
системой
стимулирования
труда
47 (23,5%)
97 (48,5%)
Не
удовлетворен
системой
стимулирования
труда
19 (9,5%)
37 (18,5%)
В анкетировании приняло участие 200 сотрудников различных
должностей из нескольких предприятий «Макдоналдс» в Москве. Условно они
67
были разделены на менеджерский состав(уровень 3-6) и работников (уровень 1-
2).
В ходе анкетирования было выявлено, что большая часть сотрудников (
144 человека, 72% ) удовлетворены существующей системой стимулирования
труда, но есть и те сотрудники которые чувствуют необходимость в
дополнительном удовлетворении потребностей (56 человек, 28%).
Тем сотрудникам (56 человек), из которых 19 человек – менеджеры, а 37
работники, которые отрицательно ответили на вопрос о системе стимулирования
труда было так же предложено ответить еще на один вопрос о том какая именно
часть их не удовлетворяет. Результаты представлены в таблице 13.
Таблица 13.
Анализ неудовлетворенности системы стимулирования труда
Часть
Основная/
премия
Не удовлетворен,
(уровень 3-6)
Не удовлетворен,
(уровень 1-2)
Размер
заработной
платы
13 (68,4%)
23 (62,1%)
Система
премирования
6 (31,6%)
14 (37,8%)
Из данной таблицы становится ясно, что большинство менеджеров и
работников не удовлетворены именно размером основной заработной платы, а
не премиальной частью. В основном, это связано с тем, что, менеджерам и
работникам выплачивается одинаковая заработная плата в разных условиях
(посетителей в один день может быть очень много и все работают «на износ», а
в остальные дни может быть такое что гостей практически нет).
Неудовлетворенность менеджеров относительно премиальной части (31,6%), на
мой взгляд, связана с тем, что для того, чтобы получить премию необходимо
работать не только лично выполняя свои обязанности, но и быть вовлеченными
в работу предприятия в целом. Система, примененная в компании «Макдоналдс»
разработана именно таким образом, чтобы достигать абсолютно всех целей,
поставленных перед предприятием. Работникам, несмотря на то что
«Макдоналдс» создает привлекательные рабочие места и равные возможности, а
68
средняя заработная плата в компании на 34,5% превышает среднюю по
индустрии
52
, некоторые работники остаются не удовлетворены. Что же касается
премиальной части, работникам в основном не нравится условия получения
премии, и то, что ее не очень просто получить (необходимо не иметь опозданий
на смены и прогулов без причины, а также активно участвовать в
жизнедеятельности предприятия, и постоянно «выкладываться на 100%» для
достижения целей, поставленных перед предприятием).
Благодаря моему опыту работы в данной компании и опыту работы моих
коллег, я считаю, что система материальной мотивации персонала не требует
значительных изменений, так же это подтверждается результатами
анкетирования (72 % удовлетворены системой).
Собственные наблюдения и специальные исследования во время работы
в «Макдоналдс» показали, что введение дополнительных KPI следует
рассматривать как потенциальную возможность повышения эффективности
работы. Совершенствование системы KPI в «Макдоналдс» рекомендуется
реализовать посредством внедрения в структуру нового составляющего,
призванного устранить пробелы в существующей системе. Основываясь на
вышеизложенном, мною были предложены несколько дополнительных
показателей эффективности для департаментов предприятия, которые будут
нужны для того, чтобы: сократить затраты предприятия, повысить
производительность труда работников и менеджеров. В ходе проведения
исследования были выявлены несколько «пробелов», которые в той или иной
степени мешают предприятиям показывать наилучшие результаты работы.
Для оценки правильного количества работников на смене в
предприятиях используется рекомендации по расстановке сотрудников по
позициям «VLH» соответствующая конкретному периоду дня и текущему уроню
продаж (см. Приложение 16). VLH-таблицы имеют сложную технологию
расчета, основанную на уровне продаж различных видов продукции компании
52
Официальный сайт компании Макдоналдс в России [Электронный ресурс]. – URL:
https://mcdonalds.ru/mcdonalds_in_russia. – (Дата обращения: 18.05.2020).
69
(напитки, десерты, сандвичи, картофель) (см. Приложение 17), внедренных на
предприятии концепций (МакАвто, МакДоставка, МакКиоск), средний размер
заказа гостей, актуальное меню на предприятии. Суть VLH-таблицы (VLH-
чарта) такова: для каждого уровня продаж на смене должно находиться
определенное количество сотрудников, чтобы затраты предприятия на
работников были соразмерны с уровнем товарооборота, без потери
качественного и быстрого обслуживания согласно стандартам компании. В
таблице даны пороговые значения (шаги) для текущего количества заказов.
Расписание работников составляется исходя из запланированного количества
заказов предприятия и рекомендованного количества сотрудников из VLH-
чарта.
VLH-чарт позволяет оптимизировать выходы сотрудников на смены и
трудозатраты при низких продажах предприятия исходя из производственной
необходимости, например в ночное время, когда гостей не так много, как днем.
Данная таблица используется исключительно для работников занятых на
производстве, количество сотрудников на смене выражено в «производительных
часах». Так же на предприятии есть сотрудники, которые являются
«непроизводительными», т.е. их работа не связана с обслуживанием посетителей
предприятия. К таким относятся: менеджер ПБО, сменный техник, отдел кадров,
сотрудник бригады подготовки и открытия, сотрудник на разгрузочных работах.
Такие сотрудники находятся на почасовой ставке и влияют на общую
производительность предприятия, так как входят в общие часы работающих на
определенный момент времени. Им так же обязательном порядке
предоставляются перерывы согласно политике внутреннего распорядка.
Перерывы для всех сотрудников являются неоплачиваемыми. В том случае, если
сотрудник отдела кадров работает часть своей смены «на этаже» это отражается
в расписании.
Пример: за 1 час предприятие обслужило 152 гостя (152 заказа), на смене
были как «производительные», так и «непроизводительные» сотрудники: 1
менеджер ПБО, 1 сменный техник, 16 работников и 1 отдел кадров. Исходя из
70
таблицы VLH на смене должно было быть всего 15 человек, а фактически
оказалось: «16+1+1+1= 19». Это означает, что данный час работы предприятия
не является эффективным в экономическом плане. Менеджеру необходимо было
вовремя среагировать на прогноз по количеству заказов, количеству сотрудников
на смене произвести определенные корректировки в текущем расписании
(отпустить сотрудника на перерыв, или отпустить сотрудников раньше домой в
связи с производственной необходимостью), чтобы не получилось так, что на
смене есть «лишние» сотрудники, которые на самом деле не нужны для текущего
уровня продаж.
Исходя из с вышеизложенного, первым ключевым показателем
эффективности, предложенным для ввода в компании, является «Показатель
эффективности трудозатрат» (англ. Labor Efficiency Indicator, далее «LEI»). Этот
показатель будет относиться к департаменту «Люди» и входить в KPI директора
предприятия, так как именно лидер департамента «Люди» составляет расписание
для работников, а директор составляет расписание для менеджеров, отдела
кадров и сменного техника и планирует уровень товарооборота.
Данный показатель (индикатор) позволит убедиться, что предприятие
использует работников в соответствии с рекомендациями на протяжении
каждого часа в течение дня, чтобы соответствовать ожиданиям гостей и
обеспечивать рост бизнеса. «LEI» - % часов, когда фактические VLH часы + часы
менеджеров ПБО на этаже, и всех «непроизводительных» часов были в рамках
(+/- 1 час) по сравнению с рекомендациями по количеству сотрудников для
фактического уровня продаж, разработанными командой по контролю
трудозатрат центрального офиса. Определенный один час будет призван дать
понимание менеджерам хватает ли работников или их все-же много для
текущего уровня продаж. «LEI» будет своеобразным «сигналом» к действию со
стороны руководства предприятия и менеджеров для соблюдения
пропорциональности товарооборота и «сил» работников, затраченных на
производство и реализацию продукции, так же поможет в реализации «Плана
ускорения», принятого в компании «Макдоналдс», а именно: «Финансировать
71
рост за счет повышения эффективности». Для компании важно сбалансировать
производственную нагрузку, расписание и расстановку работников для быстрого
обслуживания.
Неотъемлемой частью работы компании является скорость обслуживания
посетителей без потери качества. И, для всех технологических процессов на
предприятии существуют свои определенные временные рамки (цели). Один
посетитель должен быть обслужен полностью за 90 сек. Однако заказы бывают
разные, и иногда бывает непросто уложиться в 90 секунд из-за разных факторов,
это может быть большое количество наименований в заказе или большое
количество заказов одновременно.
На мой взгляд, брать за основу среднее время обслуживания, как принято
в компании, не является исчерпывающим суждением, так как может быть
обслужено 9 меленьких заказов за 50 секунд, и 1 большой за 600 секунд, и в
итоге получается, что среднее время обслуживания 10 заказов составило 105
секунд. В этом случае цель по скорости обслуживания не выполнена
предприятием, и выяснить в чем причина является проблематичным, хотя она
очевидна.
Проблему с точностью определения скорости обслуживания поможет
решить такой показатель как «(% заказов, которые были обслужены за 90 сек и
менее) / (количество всех обслуженных заказов)». Этот показатель
эффективности будет основным вместо существующего «Среднее время
обслуживания на прилавке/МакАвто» для департамента «Сервис». Средняя
скорость обслуживания будет использоваться как дополнение, и будет носить
информативный характер.
При таком методе подсчета будет более точно отслеживаться время
обслуживания каждого гостя, а именно это и является важнейшей частью
деятельностью «Макдоналдс» - каждый гость должен получить одинаковый
сервис, и был точно, дружелюбно, а самое главное - быстро обслужен.
Предприятия компании используют обратную связь от гостей так как это
является отличным шансом сделать все правильно и произвести отличное первое
72
впечатление на гостя. Компания на регулярной основе получает обратную связь
от покупателей об их опыте посещения для улучшения работы предприятий и
повышения уровня удовлетворения гостей. Введенный в предприятиях проект
«ВОТ ЧТО Я СКАЖУ!» — это современная форма получения обратной связи от
гостей предприятий об их опыте посещения.
53
«ВОТ ЧТО Я СКАЖУ!» — это
онлайн-опрос, который может заполнить любой гость, сделавший заказ. С
каждым заказом гости получают чек, который содержит приглашение пройти
опрос и уникальный номер (трекинг-код), а также QR-код. Отсканировав QR-код
в мобильном приложении «Макдоналдс», или зайдя на сайт
«ВОТЧТОЯСКАЖУ.РФ» и введя уникальный код со своего чека, гость проходит
онлайн-опрос. Опрос занимает ориентировочно 2-3 минуты и охватывает
ключевые вопросы: Чистота, Дружелюбие, Качество, Точность, Скорость, Вкус
еды, Ценный клиент, Проблема при визите- и общий уровень
удовлетворенности, плюс дополнительные диагностические вопросы о
вероятности повторного визита и готовности рекомендовать конкретное
предприятие, которое он посетил. Гости имеют возможность конкретизировать
ответы на основные вопросы, а также дать комментарии по ряду пунктов.
Вопросы онлайн-анкеты по общему уровню удовлетворенности и
факторам Качество, Дружелюбие, Скорость, Чистота, Вкус еды, Ценный клиент,
а также вопрос Возвращение основаны на 5-балльной шкале, где оценка «5»
означает «Отлично», а «1» – «Очень плохо» . Для отчётности по этим вопросам
используется оценка «TopBox». «TopBox» рассчитывается только по количеству
гостей, которые оценили свой визит на 5 баллов. Например, если 40% гостей
оценили опыт посещения на 5,и 20% гостей –на 4, оценка «TopBox» составит
40%. Этот показатель называется «CSAT - Customer Satisfaction Score».
Помимо данного проекта в компании работает «Контакт-центр», который
принимает звонки от гостей компании, регистрирует жалобы и благодарности.
Введенные KPI относительно обратной от покупателей рассчитываются
коэффициентом от 100 000 заказов и отражают только текущую ситуацию по
53
Руководство менеджера: «программа ВОТЧТОЯСКАЖУ!»
73
негативной обратной связи, а также историю за прошедшие периоды. Главным
из приоритетов компании – является «Стать самой любимой сетью быстрого
обслуживания в России», а значит постоянно меняться к лучшему, чтобы гостям
было все комфортнее и комфортнее.
Предложением по актуализации существующих показателей
эффективности «CSAT 1-3 (на 100000 GC)» и «Жалобы Контакт Центра на 100
000 GC» является ввод нового KPI с элементами этих двух. Ключевой показатель
эффективности «Лучше/Лучше» будет показывать сравнение текущего
коэффициента с аналогичными периодами, прошлых месяцев, лет. Это позволит
отслеживать динамику по отзывам гостей, насколько улучшилось или
ухудшилось качество обслуживания, а также стремиться к постоянному
улучшению. Данный показатель в основном будет относиться к департаменту
«Сервис» и к директору предприятия, однако позволит всей команде
предприятия не допускать новых ошибок в обслуживании.
Все «нововведения» в ключевых показателях эффективности позволят
руководству компании использовать «на все 100%» имеющиеся ресурсы
компании, чтобы сфокусироваться исключительно на росте продаж за счет
улучшения скорости обслуживания, оптимизации затрат и повышения
лояльности гостей.
3.2. Оценка эффективности совершенствования системы материального
стимулирования на основе KPI
Оценка эффективности изменений не предоставляет затруднений, если
удалось в денежном выражении оценить ожидаемые выгоды от осуществления
изменений. Однако, существует множество результатов от проектов по
внедрению изменений, которые сложно измерить в денежном выражении, то
есть в росте выручки, снижении затрат или потребности в оборотном капитале.
Данный случай, как раз, и является таким исключением, так как должно пройти
достаточное количество времени для получения достоверных результатов.
74
Однако, точно можно сказать, что правильно выстроенные и работающие
изменения позволяет компании:
1. Эффективно встраивать изменения в существующие процессы без
существенных отклонений от стандартов производительности и долгосрочных
стратегических ориентиров;
2. Сплотить и нацелить коллектив компании на выполнение
напряженных целей;
3. Усилить конкурентное позиционирование компании на рынке за счет
более быстрого и успешного осуществления изменений.
Все изменения в KPI, о которых говорилось в главе 3.1. позволят компании
в перспективе для компании почувствовать положительный маркетинговый
эффект. Эффективность изменений оценивается с точки зрения потенциально
маркетинговой привлекательности, т.е. иметь рыночную направленность и
отвечать ожиданиям и потребностям потребителям. Эффект от актуализации KPI
состоит в том, чтобы улучшить восприятие гостей, увеличить продажи
основываясь на рациональном использовании «рабочей силы» предприятия,
оптимизировать производственные процедуры, сократить скорость
обслуживания, и не прекращать отвечать потребностям гостей и превосходить
их ожидания.
Существующая в компании система мотивации персонала на основе KPI,
как было определено, не требует значительных изменений, так как большинство
сотрудников разных должностей (144 человека из 200 анкетированных)
удовлетворены существующей системой, а неудовлетворенные, в основном не
удовлетворены тем, что получить премиальную часть возможно только при
условии работы на все 100% и в интересах компании, «отдавая всего себя», что,
к сожалению не для всех приемлемо и понятно. Система KPI в «Макдоналдс»
нацелена на определение эффективности не только каждого департамента в
отдельности, но и предприятия в целом. Оценка предприятия на основе
ключевых показателей эффективности говорит о том, что только в сумме всех
показателей будет успешен рост бизнеса. Правильное использование трудовых