55
Согласно статье 91 ТК РФ «Нормальная продолжительность рабочего
времени не может превышать 40 часов в неделю.»
48
Порядок исчисления нормы
рабочего времени на другие календарные периоды (месяц, квартал, год)
определяется законодательно и отражается в Производственном календаре
(далее ПК).
Для директора и ассистентов директора действуют следующие нормы
рабочего времени:
Еженедельная продолжительность рабочего времени составляет 40
часов. Установленный режим рабочего времени и другие условия работы
определяются Трудовым договором, Правилами внутреннего трудового
распорядка, Политикой в отношении персонала, иными локальными
нормативными актами предприятия, содержащими нормы трудового права.
Нормальное число рабочих часов и индивидуальных рабочих смен за
учетный период (один календарный год) определяется ежегодно на основании
ПК. Установленная на учетный период норма рабочего времени закрепляется
ежегодно приказом по Обществу.
Оплата труда за каждый месяц производится по фактическому табелю
учета рабочего времени, исходя из установленного должностного оклада.
Должностные оклады утверждены в штатном расписании предприятий
для каждой должности и указаны в таблице 8.
Таблица 8.
Должностные оклады в «Макдоналдс»
Должность
Минимум
Медиана
Максимум
Ассистент директора ПБО
58 000р.
61 500р.
65 000р.
Директор ПБО
110 000р.
121 500р.
133 000р.
В данной таблице указаны должностные оклады руководства ресторана
«Макдоналдс» в Москве, которые действуют с 01.04.2020. Аналогично таблице
4, обозначается минимальный оклад на данной должности и максимально-
возможный оклад на данной должности соответственно.
48
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020) [Электронный ресурс]
// Законы, кодексы и нормативно-правовые акты в Российской Федерации. – URL: https://legalacts.ru/kodeks/TK-
RF/chast-iii/razdel-iv/glava-15/statja-91/. - (дата обращения: 19.05.2020)
56
Работа в ночное время оплачивается в повышенном размере согласно
статье 154 ТК РФ
49
, но не ниже, чем предусмотрено законодательством. Для
менеджеров за работу в ночное время производится доплата в размере 20% к
дневной тарифной ставке.
Премия для должностей: Менеджер ПБО, Ассистент директора ПБО и
Директор ПБО утверждена в политике «Премирование для Менеджеров ПБО».
Данная программа регулирует правила выплаты премии менеджерам
ресторанов предприятий «Макдоналдс». В премиальный период включает
период работы менеджера ресторана в системе Макдоналдс (ООО «Макдоналдс»
и ЗАО «Москва-Макдоналдс»).
Премии по данной Программе являются стимулирующими выплатами,
поощряющими менеджеров ресторанов на достижение высоких результатов в
работе. В соответствии с программой премируются менеджеры ресторанов,
состоящие в трудовых отношениях с компанией на дату окончания
премиального периода.
Расчет премии для менеджеров и специалистов производится по
следующей формуле:
Премия = «оклад» * «коэффициент за индивидуальную оценку рабочих
показателей» + «оклад» * «коэффициент премии за командную работу».
Оклад – текущий оклад менеджера на июнь премиального периода – для
премии, выплачиваемой в августе, или на декабрь премиального периода – для
премии, выплачиваемой в феврале;
Для менеджеров ПБО, работающих по почасовой ставке оклад равен
среднемесячному заработку за 6 месяцев, предшествующих выплате премии.
Коэффициент премии за индивидуальную оценку и Коэффициент премии
за командную работу определяются на основании оценки индивидуальных
рабочих показателей и оценки за командную работу, т.е. результатов работы
ресторана, за первые 6 месяцев каждого премиального периода.
49
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020) [Электронный ресурс]
// Законы, кодексы и нормативно-правовые акты в Российской Федерации. – URL: https://rulaws.ru/tk/CHAST-
TRETYA/Razdel-VI/Glava-21/Statya-154/. - (дата обращения: 19.05.2020)
57
Коэффициенты утверждены в программе премирования и даны в таблице 9.
Таблица 9.
Коэффициенты за индивидуальную и командную оценку
рабочих показателей руководства предприятий «Макдоналдс»
Индивидуальная
оценка
рабочих
показателей
Коэффициент
премии за
индивидуальную
оценку
Оценка
командной
работы
Коэффициент
премии за
командную
оценку
4
1
4
1
3
0,6
3
0,6
2
0,25
2
0,25
1
0
1
0
Общие правила выплаты премий менеджерскому составу предприятий,
изложенные в политике по премированию:
Премия выплачивается два раза в год в августе или в феврале
каждого года вместе с заработной платой за июль и январь года выплаты премии.
Дата выплаты заработной платы установлена Правилами внутреннего трудового
распорядка.
Если менеджер имеет индивидуальную оценку рабочих
показателей равную «1», то часть премии за командную оценку не
выплачивается.
Если менеджер был повышен в течение премиального периода, то
премия выплачивается по должности, оценке и окладу по должности по
состоянию на декабрь года, предшествующего году выплаты премии (для
премии, выплачиваемой в феврале), или на июнь года выплаты премии (для
премии, выплачиваемой в августе).
В случае повышения на уровень ассистента премия рассчитывается
по окладу ассистента за фактически отработанные полные календарные месяцы
в должности ассистента в течение первых шести месяцев премиального периода.
Оценка индивидуальных рабочих показателей должна быть оценкой
по последней должности по состоянию на декабрь года, предшествующего году
выплаты премии (для премии, выплачиваемой в феврале), или на июнь года
выплаты премии (для премии, выплачиваемой в августе).
58
Премия выплачивается за фактически отработанное время в течение
первых шести месяцев премиального периода. Если
менеджер/ассистент/директор отработал первые шесть месяцев премиального
периода не полностью, были отсутствия 30 дней подряд и более (например,
учебный отпуск, отпуск без сохранения заработной платы, больничный лист,
отпуск по уходу за ребенком и т.д.), то премия выплачивается пропорционально
количеству полных календарных месяцев. В этом случае при подаче
оценок директор ресторана или консультант по производству должен указать,
какое количество полных календарных месяцев было отработано в первые шесть
месяцев премиального периода.
Период восстановления рабочих навыков не включается в
премиальный период, при подаче информации для расчета премии
указывается количество полных месяцев, которое было отработано в течение
первых шести месяцев премиального периода после окончания периода
восстановления рабочих навыков.
В случае увольнения менеджера/ассистента/директора до окончания
премиального периода премия/часть премии не выплачивается, включая
увольнения, которые попадают на июль и январь, предшествующие месяцу
выплаты премии.
2.4. Анализ системы материального стимулирования в организации
Макдоналдс на основе KPI применяемые в ПБО «Макдоналдс» и оценка
ее эффективности
В компании «Макдоналдс в России система ключевых показателей
эффективности применяется только для менеджерского состава предприятий.
Это обусловлено тем, что Работники ПБО и инструктора ПБО могут работать на
различных позициях. Они являются универсальной рабочей силой, которая
подстраивается под нужды всего предприятия в целом (например, сегодня
работник работает на позиции «касса», а завтра будет на приготовлении
напитков). Работники и инструктора не распределяются по департаментам
59
предприятия. Их обучение происходит постепенно до полного изучения всех
станций и позиций предприятия. Далее, если работник изучил все позиции и
показывает отличные знания, и хорошие рабочие навыки, ставится вопрос о
повышении его на должность инструктора ПБО.
50
Аналогично с этим,
Инструктора так же могут быть повышены до Менеджера ПБО.
После повышения до должности Менеджера ПБО идет распределение по
департаментам предприятия. Учитываются индивидуальные особенности
предприятия, производственная необходимость и желание менеджера.
Возможен переход из одного департамента в другой. Обычно, это происходит
после аттестационного периода, утвержденного в компании (Январь, Июнь), т.е.
каждые 6 месяцев.
Роль менеджера в том или ином департаменте заключается в содействии
Лидеру департамента по рабочим задачам. Лидер департамента может передать
менеджерам департамента часть своих обязанностей. Менеджеры
департаментов, помимо своих прямых обязанностей по управлению сменой или
участками обслуживания и производства, помогают работе соответствующих
подразделений. Сотрудники подразделений (сотрудник кассовой комнаты,
работник бригады подготовки и открытия, сменный техник, отдел кадров) также
выполняют особые роли, и в круг их обязанностей входит выполнение задач
департамента.
Команда постоянно поддерживает коммуникацию с Лидером своего
департамента, а Лидеры обсуждают все вопросы по работе департамента с
Директором ПБО. Лидеры департаментов проводят оценку рабочих показателей
менеджеров и инструкторов своих подразделений, составляют Планы работы
департаментов совместно со своей командой и достигают их выполнения. Таким
образом, к моменту перехода на должность Директора ПБО у Лидера
департамента накапливается определённый опыт работы с людьми и управления
командой, что в дальнейшем помогает ему в новой должности.
50
Руководство менеджера «Процесс повышения в Производственном отделе» (внутренний документ
организации)
60
Для начала рассмотрим Ключевые показатели эффективности для
каждого департамента и для директора предприятия.
KPI директора предприятия:
1. Net Product Sales – Чистые продуктовые продажи, без учета не
продуктовых, т.е. прибыль от приготавливаемых продуктов, сумма, которую
получило предприятия после того, как из валовых продаж были осуществлены
определенные удержания, например, такие как транспортные расходы или
скидки;
2. CSAT – Общий уровень удовлетворенности гостей, основанный на
обратной связи от гостей посредством программы «Вот Что Я Скажу!» и
Отзывам в «Контакт-центр»;
3. Рост продаж ресторана по товарообороту и количеству заказов,
включая концепции (МакАвто, МакЭкспресс, МакКафе, МакКиоск,
МакДоставка);
4. Оценка результатов статьи «Controllable Costs» (выполнение плана
и улучшение к результатам прошлого года) - контролируемые расходы, затраты,
которые в какой-то мере находятся под контролем менеджеров или зависят от
того, как осуществляются технологические процессы на предприятии;
5. Укомплектованный на 100% штат работников и менеджеров
согласно ежемесячному плану, составленному исходя из прогноза продаж;
6. Результаты проверок ежегодного цикла ROIP. (По всем разделам:
«Обслуживание», «Качество», «Чистота», «Безопасность пищи», «Люди»)
Процесс ROIP лежит в основе бизнеса компании, это механизм, влияющий на
каждого директора и менеджера предприятия, помогающий им поддерживать
План Ускорения и управлять предприятиями на высоком уровне каждый день;
7. Точность планирования товарооборота (+/- 10% от факта),
Товарооборот планируется в начале каждой календарной недели;
8. Результаты текучести работников и менеджеров на почасовых
ставках.
KPI департамента «Сервис»:
61
1. CSAT 1-3 на 100 000 GC. Данный показатель отражает коэффициент
жалоб посетителей, которые на вопрос об общем уровне удовлетворенности
поставили оценку 1-3, в расчете на 100 000 заказов;
2. Жалобы Контакт Центра на 100 000 GC. Показатель отражает
коэффициент жалоб в «Контакт-центр Макдоналдс» в расчете на 100 000 заказов;
3. Рост продаж ресторана по товарообороту и количеству заказов,
включая концепции. Рост продаж сравнивается с предыдущим годом;
4. Среднедневное количество заказов по концепциям;
5. Результаты ресторана по проверкам цикла ROIP в разделе
«Обслуживание»;
6. Среднее время обслуживания на прилавке;
7. Среднее время обслуживания на МакАвто (данный показатель
учитывается если на предприятии есть такая концепция, в остальных случаях
данный показатель не актуален).
KPI департамента «Производство»:
1. Результаты ресторана по проверкам ежегодного цикла ROIP в
разделе «Качество»;
2. Результаты ресторана по проверкам ежегодного цикла ROIP в
разделе «Безопасность пищи»;
3. Результаты ресторана по проверкам ежегодного цикла ROIP в
разделе «Чистота»;
4. Food Over Base, % - данный показатель отражает затраты на списание
готовой и сырой продукции на предприятии, а также минусы по инвентаризации
в процентном соотношении от товарооборота;
5. Выполнение бюджета по статье M&R Equipment, т.е. выполнение
бюджета на ремонт или закупку оборудования;
6. KVS time сандвича – Фактическое время, необходимое работнику на
кухне для приготовления одного наименования из заказа. Считается как: «время
приготовления заказа» / «кол-во наименований в заказе»;
62
7. Работа точек инициации - % часов. Данный показатель отражает
загруженность линий приготовления продукции в зависимости от количества
заказов.
KPI департамента «Люди»:
1. GCPCH – производительность относительно работников,
находящихся на смене и количества заказов. Данный показатель считается за
каждый час работы предприятия, и каждый день/месяц/год.
2. Укомплектованный на 100% штат работников ПБО и инструкторов
(уровень 1-2).
3. Текучесть работников за первые 90 дней. Считаются те работники,
которые уволились, не отработав в компании первых 90 дней).
4. Результаты ресторана по проверкам цикла ROIP в разделе «Люди»
По ключевым показателям эффективности, принятым на предприятиях
«Макдоналдс» становится видно, что они в совокупности в большей степени
отражают весь технологический процесс работы предприятий быстрого
обслуживания. Ключевые показатели эффективности в «Макдоналдс» в России
используются уже давно, практически с открытия первого предприятия, и всегда
нацелены на сокращение различных затрат, увеличение мощностей предприятий
(во всех смыслах: увеличение пропускной способности, увеличение
товарооборота и количества заказов), постоянное и неукоснительное
соблюдение наиболее важных стандартов работы компании.
Ключевые показатели эффективности в компании на данный момент
утверждаются в центральном офисе компании командой по развитию
производства и регулярно обновляются в связи с изменениями внутри компании,
вводе новых технологических или производственных стандартов и процедур.
Компания живет «интересами гостей», т.е. прислушивается к их мнению,
так как обратная связь от гостей позволяет компании принимать наиболее
правильные решения. Так же «Макдоналдс» постоянно развивается, так как в
арсенале компании используются процессы, позволяющие оценивать и
постоянно повышать эффективность работы. Например, в программе «Вот Что
63
Я Скажу!» оцениваются все пять критических факторов опыта посещения
гостей. К таким относятся: Качество, Скорость, Чистота, Дружелюбие, Точность.
С помощью этих критических факторов руководство каждого отдельного
предприятия понимает на что нужно обратить «особое» внимание и не допускать
ошибок в будущем. По каждому комментарию гостей составляется план
действий, который призван не допустить повторения ошибок в работе.
KPI в компании эффективно работают не только как средство мотивации
персонала, но и помогают им сфокусироваться на «особо важных» или плохо
работающих систем предприятия.
В компании «Макдоналдс» абсолютно все департаменты играют важную
роль. Основа производственной системы Макдоналдс – 9 систем, работающих
вместе для предоставления превосходного опыта посещения. Детальное
описание процесса обслуживания гостей, производства, сбора заказов и сигналов
(индикаторов), которые влияют на ключевые показатели эффективности
представлены в приложении 13 (см. приложение 13).
Мотивация на основе KPI в «Макдоналдс» построена таким образом, что
без исключения все направления работы важны. Показатели включены в
Матрицу расчета командного рейтинга предприятии. Оценка командного
рейтинга влияет на коэффициент расчета премии менеджерам предприятия. Для
примера, полная версия таблицы размещена в приложении 14 (см. приложение
14). Краткая версия с комментариями дана ниже.
Таблица 10.
Упрощенная версия таблицы командного рейтинга
предприятия с комментариями
Показатель
Количество
баллов за
выполнение
цели
предприятия
Комментарий
"CSAT 1-3 (на 100000 GC)"
5 баллов
Выполнение цели ПБО - 5
баллов.
"Жалобы Контактного
Центра (на 100 000 GC)"
5 баллов
Выполнение цели ПБО - 5
баллов.
Необъявленный BSV
5 баллов
Если «Да» - 5 баллов
Если «Нет» - 0 баллов.
64
Время обслуживания на
Прилавке (сек.)
5 баллов
Выполнение цели ПБО - 5
баллов
Для ПБО без МакАвто
выполнение цели - 10 баллов.
Время обслуживания на
МакАвто (сек.)
5 баллов
Выполнение цели ПБО - 5
баллов.
Выполнение цели по Net
Product Sales и TCC
60 баллов
Для расчета используется
специальная таблица. За
улучшенный результат
выставляются доп. баллы.
Изменение TCC в
сравнении с предыдущим
годом
5 баллов
Выполнение Цели ПБО – 5
баллов
Прогнозируемая текучесть
(уровень 0-3), %
15 баллов
При текучести больше или
равной 100% - баллы не
выставляются
GCPCH (результат за год)
5 баллов
При выполнении на 100% и
более ставится 5 баллов. В
остальных случаях – 0 баллов
Итоговый командный рейтинг может превысить 100 баллов (%). Таблица
фактического результата представлена ниже.
Таблица 11.
Сопоставление результата командного рейтинга и
коэффициента командного рейтинга для расчета премии
Фактический результат
Рейтинг
Коэффициент
100, 01 и более %
4
1,0
90,0 % - 100,0 %
3
0,6
80,0 % - 89,9%
2
0,25
ниже 80,0%
1
0
Коэффициент премии за индивидуальную оценку основывается на
достигнутых результатах и уровне демонстрации компетенций по модели
BEST.
51
Рейтинг за рабочие показатели включает: «что» было сделано –
выполнение целей и «как» сотрудник выполнял работу – оценка компетенций и
моделей поведения. Для того, чтобы определить «как» - делается отметка в
верхней части таблицы, какие модели поведения демонстрировал сотрудник (см.
приложение 15).
В совокупности KPI всех департаментов и директора отражают основные
направления роста бизнеса и позволяют компании проактивно использовать все
51
Руководство менеджера «Мотивация на результат» (Внутренний документ организации)