24
И наоборот, вы не должны сосредотачиваться на использовании
катализаторов до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности в
гигиене.
18
1.3. Метод мотивации персонала путем внедрения системы участия в
прибыли
Гибкая политика вознаграждения персонала при правильной моральной
мотивации в объективном смысле заставляет организацию повышать
результативность и тем самым ряд важных показателей эффективности.
Причем величина материальной мотивации работников в большей
степени отражает имидж организации (предприятия) в бизнесе и на рынке
труда, возможность привлечения специалистов, способных справиться с
большей ее конкуренцией.
Важны такие социально-демографические показатели, как доходы
населения по отраслям деятельности, региону, стране в целом, пределы
прожиточного минимума, а также степень доступа граждан к различным
материальным благам в зависимости от уровня доходов.
Scanlon, Racker и Imprashare системы наиболее известны.
В большинстве компаний, особенно в обрабатывающей
промышленности, указанная норма (референтный коэффициент) постоянна во
времени.
Если реальная заработная плата меньше коммерческой, то премия
выплачивается и делится между компанией и работниками.
1. Определяется доля заработной платы в объеме реализованной
продукции в базовом периоде:
Формула Скэнлона:
18
Ивасенко А.Г. Стимулирование как эффективный метод управления персоналом [Текст] / А.Г. Ивасенко,
Ю.В. Гилева // Профессионал года 2017: сборник статей победителей IV Международного научно-
практического конкурса. – 2017. – С. 51. 50-53.
25
Дз.п.баз — ФЗПбаз / ОПбаз,
где ФЗПбаз и ОПбаз - соответственно фонд заработной платы и объем
реализованной продукции в базовом периоде, за который, как правило,
принимается предшествующий год.
2. Определяется экономия средств на оплату труда по сравнению с
базовым периодом по формуле:
Эфзп — ОПф * Дз.п.баз — ФЗПф,
где ФЗПф и ОПф, соответственно фактический объем реализованной
продукции и фактические затраты на оплату труда в год, за который
осуществляется поощрение.
3. Полученная экономия распределяется в пропорции 1 : 3, т.е. 25 % -это
выгода компании, 75% - доля работников. Затем 20 % доли работников
направляется в резервный фонд по оплате труда, остальная часть - на выплаты
из прибыли.
Система Rucker во многом похожа на предыдущую систему. Основным
отличием является выбор индикатора формирования фонда. В системе Rucker
это не объем проданной продукции, а объем чистой продукции или
добавленная стоимость.
В этом разница между рыночной стоимостью производимого продукта
и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребляемых при его производстве.
Это значение обычно принимается в среднем за последние 3-7 лет.
Доля заработной платы в чистом объеме производства (норма Ракера)
также принимается как среднее значение за несколько лет. Расчеты
аналогичны системе Scanlon, но для получения приемлемых затрат на рабочую
силу стандарт Ракера коррелирует с чистым производством. Бонус
распределяется в этом случае в соотношении 50 : 50 между компанией и
сотрудниками.
1. Стандарт Rucker, который действует в течение нескольких лет,
рассчитывается как часть затрат на рабочую силу в расчетных затратах
сетевых продуктов (Бухгалтерский учет) (расчетные сетевые продукты
26
определяются как выручка от продаж за вычетом процентов по кредитам и
платежам банкам, материальные затраты, обмен, файлы и другие платежи
внешним организациям):
Формула Ракера:
Дз.п.баз = ФЗПб£в / УЧПбаз.
2. Определяется экономия средств на оплату труда по сравнению со
стандартом Ракера:
Эфзп = УЧПф - Дз.п.баз - ФЗПф.
Заметим, что экономия образуется, если каждый доллар затрат на
заработную плату расчетного чистого производства уменьшается по
сравнению со стандартом Ракера. Это возможно при сокращении
федерального бюджета или повышении учетной ставки. Последнее зависит от
материальных затрат денег.
Разница между системой Improsheir и предыдущей заключается в том,
что прирост производительности измеряется не в долларах, а в рабочем
времени.
Расчет премий для этой системы начинается с расчета нормативного
времени, необходимого для производства единицы продукции. Это похоже на
соотношение между общим временем и стоимостью произведенных единиц.
Общее время не отнимает времени на непродуктивную работу (спуск в центр,
передача материалов и многое другое)
19
.
В настоящее время наблюдается растущая тенденция поощрять
сотрудников к внутренней мотивации.
Во многом это связано с конфискацией системы льгот, а также
объективной необходимостью сохранения профессиональных кадров и
привлечения новых специалистов.
В своем заявлении сотрудник имеет возможность выбрать из множества
19
Семенова В.М. Экономика предприятия: учебник для вузов [Электронный ресурс] / Под ред. акад. В.М.
Семенова. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»). - Режим доступа:
http://www.irbis.vegu.ru/repos/10424/HTML/59.htm (10.05.2020).
27
вознаграждений те вариации типов долей прибыли, которые интересуют его
больше всего в данный момент.
Участие сотрудников в прибыли компании имеет тройную структуру:
1) полная и новая информация о прибылях компании;
2) участие в принятии решений о прибыльной деятельности;
3)
совместное использование выгод.
20
Участие в принадлежащем предприятии – это получение работником
капитала предприятия и права на его приобретение, есть юридическое
основание для участия в управлении делами организации.
Поскольку разные сотрудники реагируют на определенную мотивацию,
стимулы должны быть адаптированы к потребностям всех людей.
Выводы по главе 1
Для создания современной эффективной системы поощрения и
стимулирования это очень сложно, ее следует рассматривать как
многокомпонентную систему экономических, социальных, психологических,
организационных методов и методов воздействия для удовлетворения
реальных потребностей персонала в достижении индивидуальных и общих
целей сотрудников и учреждений.
Важное место занимает мотивация и стимуляция по сравнению с
основными потребностями, с индивидуальными, типологическими и
возрастными характеристиками. Они пренебрегают тем фактом, что могут
повлиять на эффективность управления. Этот комплекс является одним из
самых сложных в использовании, но в то же время перспективным из-за
минимальных затрат.
20
Росс Т. Участие в доходах: распределение доходов от повышения эффективности труда / Тимоти Росс, Рут
Росс; под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера; пер. с англ. // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда.
-
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 286-287.
28
Глава 2. Анализ и оценка системы мотивации персонала в организации
ООО «Империя Мосигра»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
Сеть магазинов настольных игр ООО Империя «Мосигра» - крупнейшая
в Европе и России специализированная сеть с постоянно обновляющимся
ассортиментом, включающим мировые бестселлеры и игры собственной
разработки
21
.
Согласно Уставу, миссия компании – обеспечение потребности
физических и юридических лиц в качественных, креативных цифровых
развлекательных продуктах (играх).
Большая часть команды центрального отделения – выпускники
математических специальностей. В компетенции команды входят:
глубокое знание IT;
понимание розничных процессов;
продюсирование мероприятий;
гейм-дизайн;
производственные процессы.
Продуктовая политика предприятия: продуктовая политика направлена
на оптимизацию ассортимента игровых продуктов компании сообразно
объемам и структуре спроса (предприятие производит те виды услуг, которые
пользовались спросом в предыдущем периоде).
Сбытовая политика предприятия: предприятие нацелено на экспансию
на рынках сбыта – продвижение своей продукции на основе оптимизации
ассортимента и умеренных цен.
Маркетинговая деятельность строится на основе рекламы услуг
компании. Маркетинговая деятельность строится на основе Положения о
рекламной политике, ежегодно составляемым и пересматриваемым, исходя их
стратегической рыночной позиции предприятия, его генеральным
21
Официальный сайт ООО «Империя Мосигра» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://mosigra.com,
свободный.
29
директором. Реализация рекламной деятельности осуществляется
преимущественно менеджерами по работе с клиентами путем обзвона
потенциальных заказчиков и покупателей с «холодными» продажами, а также
рассылки информационных емейлов и прейскурантов различным
организациям.
За разработкой концепции маркетингового позиционирования и
рекламных сообщений маркетолог компании обращается лично в рекламное
агентство, которое осуществляет предоставление рекламных услуг на основе
отдельных договоров.
Представители организации в Москве и других городах осуществляют
крупные сделки и рекламируют продукцию напрямую с клиентами.
Представители в проведении рекламы опираются на рекламные материалы,
которые распространяет среди них и обновляет по мере получения новых
материалов из рекламного агентства.
Также важным направлением маркетингового позиционирования
фирмы является регулярное участие в профильных выставках, этим
занимаются менеджеры вместе с представителями.
Анализом рынка и изменений потребительских предпочтений
занимается маркетолог. Данными для проведения такого анализа и
составления прогнозов об изменения структуры потребительского спроса
служат объемы продаж компании по отдельным наименованиям услуг, а также
информация о рыночной конъюнктуре в целом, получаемая из средств
массовой информации.
К сильным сторонам способностей компании, как одной из крупных
организаций на выбранном рынке, относятся своевременное исполнение
контрактных обязательств, работа под узнаваемым брендом, сотрудничество с
постоянные клиентами и привлечение новых клиентов через рекомендации.
Репутация фирмы настолько благоприятна благодаря стабильно высокому
качеству обслуживания и добросовестному исполнению договорных
обязательств, что на этой основе привлекается достаточное количество
30
клиентов для прогрессивного наращивания объемов продаж.
Рассмотрим особенности внешнего окружения проекта на российском
рынке услуг организации праздников по модели пяти конкурентных сил М.
Портера.
1. Угроза появления новых конкурентов высокая, поскольку существует
множество видов услуг организации развлечений, а также высокий
спрос на такие услуги со стороны населения и корпоративных клиентов.
2. Рыночная сила конкурентов. Конкуренция в отрасли услуг организации
развлечений, является достаточно развитой, что обусловлено большим
количеством различных предприятий, представленных как одиночными
центрами, так и сетями. Ценовая дифференциация по видам услуг
развлечений практически отсутствует, на региональных рынках мало
представлены элитные услуги организации развлечений.
3. Рыночная сила поставщиков. Характеризуется как высокая, поскольку
существуют отраслевые объединения, а также множество малых
предприятий.
4. Угроза услуг-заменителей сформирована рыночным предложением
компаний по организации развлечений и праздников.
5. Рыночная сила потребителей. Практически отсутствует, поскольку
потребительский спрос большой и диверсифицированный, по мере
своего роста лишь определяет объем предложения по величине
покупательской способности. Никакого влияния на виды услуг
покупательские предпочтения не оказывают, потребители делают свой
выбор из того предложения, которое выставлено на рынке.
По сумме конкурентных сил в отрасли можно констатировать, что
между привлекательностью территориальных рынков услуг организации
праздников и их потребительской емкостью, а также географической
близостью существует прямая связь.
Выделим ключевые факторы успеха в отрасли на основе проведенного
анализа. Магистральными ориентирами для позиционирования компании на
31
указанных рынках и занятия прочного стабильного положения на них должны
служить следующие задачи:
1) более полное удовлетворение потребительских предпочтений, чем
сейчас;
2) вытеснение существующих конкурентов из интересующих сегментов.
Как показал проведенный анализ, перспективным направлением
корпоративного развития компании выступает освоение новых
территориальных рынков.
Выбор конкурентной стратегии при освоении новых рынков будет
осуществляться компанией на основе уже имеющейся стратегии, реализуемой
на рынке.
Преобразование ее под условия новых рынков потребует модификации
подходов к организации бизнес-процессов и позиционирования компании.
Для выявления необходимых изменений в конкурентной стратегии с целью
выхода на новые территориальные рынки проведем сравнение факторов,
влияющих на выбор конкурентной стратегии компании в настоящем и
определяющих ее стратегическое поведение в будущем (табл. 2).
Таблица 2
Сравнение факторов, влияющих на выбор конкурентной
стратегии на существующих и осваиваемых рынках
Факторы
Освоенные рынки
Осваиваемые рынки
ЖЦО
Растущий спрос
Растущий спрос
Конкурен
тное
окру-
жение
Высокая конкуренция со
стороны крупных
действующих игроков на
рынке
Высокая конкуренция,
сформированная в основном
небольшими компаниями
КФУ
Близость расположения
к потребителям для снижения
транспортных расходов.
Быстрое обновление
ассортимента последними
новинками.
Обучение персонала
клиентоориентированному
сервису.
Сильный бренд как
ключевой аргумент в
маркетинговом продвижении.
Планирование
представительской сети на основе
предварительных маркетинговых
исследований.
Дифференцирован
ный подход к обслуживанию
клиента.
32
Продолжение таблицы 2
Факторы
Освоенные рынки
Осваиваемые рынки
Потенциал для расширения
круга постоянных крупных
заказчиков через
высококачественный сервис.
Формирование более
широкого ассортимента
услуг.
По результатам проведенного сравнения видно, что отрасль развлечений
на обоих рынках находится на одинаковой стадии – роста, что делает освоение
выбранных рынков перспективной целью развития компании.
Роль инноваций в деятельности компании сосредоточена в области
создания возможностей для дифференциации. Наибольшей
инновационностью в компании характеризуется предлагаемые на рынке
услуги в связи с постоянным обновлением и расширением ассортимента.
Инновационный дизайн и конструкторские решения позволяют компании
занимать прочные позиции на рынке, постоянно расширять круг покупателей
и заказчиков без завышения цен на поставляемые им услуги.
Компания будет получать свои конкурентные преимущества в основном
от эффекта разнообразия и масштаба (табл. 3).
Таблица 3
Конкурентные преимущества ООО «Империя Мосигра»
Стратегические
приоритеты
Эффекты масштаба и
разнообразия
Проявление эффектов
Повышение
эффективности
текущих
операций
Распределение
усилий в области
обслуживания между
корпоративными и
частными заказчиками
Наращивание продаж в обоих
направлениях – как в
сотрудничестве с корпоративными,
так и с частными заказчиками
Управление
рисками
Сочетание масштаба
операций со
стратегической и
операционной
гибкостью
Индивидуальный подход к каждому
клиенту и заказу позволяет достичь
максимально удобных условий
сотрудничества и создать компании
хорошую репутацию
Инновации,
обучение и
адаптация
Получение выгод от
накопленного опыта
Оптимизация бизнес-процессов и
трудового процесса сотрудничество
по мере расширения деятельности
компании в каждом рыночном
сегменте.
33
Таким образом, выбор путей развития системы управления компании
должен быть ориентирован на дифференциацию услуг и обслуживания по
целевым сегментам заказчиков и принесет компании весомые конкурентные
преимущества для закрепления на освоенных территориальных рынках и
выхода на новые.
2.2. Оценка динамики качества человеческого капитала
Численность работников ООО «Империя Мосигра» в 2019 году
составила 120 человек. На рис. 2 представлена динамика численности
персонала за 2017-2019 гг.
Рисунок 2 – Количество сотрудников ООО «Империя Мосигра» за
2017-2018 гг., чел.
22
На протяжении трех лет наблюдается увеличение количества
сотрудников, что обусловлено увеличением открытия новых точек продаж, а
также расширением компании и запуском собственного производства игр.
22
Бухгалтерский баланс «Империя Мосигра» за 2017-2019 год [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
ttps://www.list-org.com, свободный.
2019
2018
Численность персонала
2017
140
120
120
100
90
80
70
60
40
20
0