24
части бизнес цепочки. По вопросам поступаемых денег руководству
необходимо поступательно вливать деньги и финансировать как
производственные отделы, так и оплачивать вознаграждения сотрудникам,
участвующих в прибыли. Здесь очень многое зависит от размера самой
прибыли и важности тех или иных подразделений. При небольших суммах
очень сложно покрыть все производственные издержки и удовлетворить
запросы на вознаграждения подчиненным, так как они могут почувствовать
несправедливость и потерять былой интерес. Подобного рода ситуация влечёт
за собой неблагоприятные последствия. При крупных денежных суммах
формируется обратная ситуация, когда подчинённые стараются «урвать кусок
побольше», подрывая дальнейшее функционирование мотивационной
программы, и рискуя дополнительно навредить производственному этапу из-
за плохого финансирования.
Таким образом необходимо при внедрении и проработки системы
мотивации персонала путём участия её в прибыли тщательно распределять
финансирование и потопающие деньги. В некоторой степени участие
персонала в прибыли организации и выстраивании дополнительного заработка
за счёт этого, это элемент оперативного регулирования структурой
организации. Данная зависимость стремиться наладить бесперебойное
поступление финансов, поддерживая его и увеличивая с течением времени.
Но, как уже говорилось ранее, при участии в прибыли уравниваются риски и
ответственность по финансовым вопросам между руководством и
починенными, так как вся сверх прибыли регламентировано распределяется
между обеими сторонами. Отсюда вытекает очень ответственная задача по
формированию правильного поведения и понимания важности
инвестирования производственного отдала. В первую очередь его
модернизация и отлаженность в дальнейшем будет приносить стабильную
сверхприбыль. Так что при мотивации персонала необходимо правильно
формировать цели, задачи, аргументированно объяснять, что небольшая
25
первоначальная доходность от прибыли в будущем принесёт свои результаты.
Компенсируя все затраты, ожидания и издержки в работе.
Среди классического способа финансового материального
вознаграждения персонала за работу, в системе участия персонала в прибыли
имеет место и другой подход. Это бонусный или акционный метод
вознаграждения работников. Бонусы и акции – это эмиссионные документы в
виде ценных бумаг, закрепленные за её владельцем. Такие ценные бумаги
позволяют её владельцу или владельцам – акционерам, получать финансовое
вознаграждение – дивиденды, принимать участие в жизни и правлении
организации и претендовать на долю имущества компании после ликвидации,
коррелируя с процентным соотношением акций у владельца. Следовательно,
альтернативный способ вознаграждения персонала при мотивации участием в
прибыли будет распределение части ценных бумаг подчиненным, чтобы они
получали дивидендную прибыль по итогам финансового года. Все
необходимые процедуры и решения принимаются руководством организации,
которое старается уравновесить распределение полученной прибыли между
акционерами. Потому что динамика прибыли в разные периоды времени
может отличаться, поэтому избегая серьёзных скачков по дивидендам,
руководству необходимо контролировать расчёты. Удобством альтернативной
системы вознаграждения при участии в прибыли можно назвать её гибкость и
высокий коэффициент стимулирования сотрудников. Это связанно с прямой
корреляцией между дополнительным вознаграждением и проделанной
работой. Так, лицо А не будет завидовать лицу Б только потому что второй
получаем больший размер дивидендов, ибо первый прекрасно понимает, что
его результат заметно меньше, следовательно, он и получает меньший бонус.
Бонусное вознаграждение гибкое, её сумма зависит от размеров штата
сотрудников, на которых распространяется дивиденды.
При внедрении новой системы мотивации, рассмотрения различных
способов вознаграждения персонала, применение метода дивидендов и так
далее руководству организации следует не забывать о внутреннем климате
26
персонала, их лояльности и психологическом сознании. Так как грамотно
составленная программа вознаграждений будет положительно сказываться на
моральном духе коллектива, но нельзя стремиться к полному
довольствованию жалованием, потому что начнётся психологическое
выгорание. Из-за него люди станут меньше или хуже выполнять свою работу,
не видя угрозы в сокращении денежных поступлений. И как говорилось ранее,
общая сумма премирования и начислений происходит в конце отчётного
периода, что дополнительно помогает контролировать объём отчислений.
Система мотивации путём участия в прибыли рассматривается на базе
двух констант: коммерческая и производственная. Эти два показателя видов
деятельности компании формируются при взаимодействии человеческого
труда и капитала. Капитал и его формирование оказывают ощутимый прирост
в деятельности организации, формируя её экономический потенциал, потому
что происходил замещение оттока денежных средств на заработные платы.
При формировании капитала и укреплении экономического потенциала
организации очень важно сопоставлять и учитывать интересы руководства и
подчиненных, увязывая их воедино при стимулировании. Так как обычный
подчиненный первым делом задумывается о своём окладе и достатке, чтобы
он был удовлетворителен, а уже после переключается на окружающую среду.
Именно по этой причине очень важно сопоставить точки соприкосновения
интересов между организацией и простым работником, удовлетворяя его
краткосрочный интерес.
Стимулирование корпоративного духа, лояльности сотрудников к
организации, формирование благоприятного климата внутри коллектива,
открыто диалог между руководством и подчиненными, именно это помогает
формировать благоприятную почву для экономического развития. Так как при
отсутствии морального и физического желания учувствовать в жизни
компании, не иметь понятия или желания формировать общность рабочего
коллектива и так далее, всё выше перечисленное будет тормозить все
долгосрочные интересы работников и самой организации. Как следствие,
27
необходимо объективно оценивать ситуацию в команде и правильно
мотивировать людей. Таким образом, если участники рабочего коллектива не
входят в состав акционерного общества при бонусной системе мотивации и
частично не являются собственниками компании, а лишь формируют
потребительскую группу подчиненных, претендующих на бонусные
дивиденды. То при такой организационной форме сотрудники участвующие в
прибыли создают высокий уровень угрозы оттока денежных средств из
прибыли, образовывая финансовую дыру для поддержки работоспособности
бизнеса, из-за отсутствия большей доли средств. Поэтому очень важно, чтобы
все сотрудники объективно понимали свои должностные обязанности, имели
высокий уровень лояльности и заинтересованность в создании перспективного
плана развития экономического стержня компании. При таких условиях
система мотивации персонала путём участия в прибыли благоприятно
отразится на работе всего коллектива или конкретного отдела, так как каждый
сотрудник будет осознавать свою индивидуальную экономическую силу и
влияние. Выполняя качественно поставленные задачи, прикладывая максимум
моральных и трудовых ресурсов. Среди самых распространённых систем
организации труда и формировании интереса к экономической жизни
компании, можно выделить:
1. Финансовая программа Скэнлона;
2. Комплексная программа Ракера;
Финансовая программа, разработанная американским политиком Джозефом
Скэнлона, возымела интерес в 30-ых годах прошлого века среди крупных
промышленных организаций по добыче ресурсов: нефть, газ, уголь,
драгоценные металлы, алмазы и так далее. Данная программа стремится
понизить зависимость финансового коэффициента затрат на добычу и оплату
труда, не теряя или увеличивая эффективность и результативность труда.
Проще говоря, за меньше вознаграждение компания хочет получать большую
производительность, сократив издержки. Этот эффект достигается за счёт
28
пропорционального разделения полученной прибыли с подчиненными
компании. Но для этого необходимо тщательно проанализировать всех
сотрудников конкретного отдела или компании, для выявления самых
опытных, самый потенциальных и талантливых кадров. Такие специалисты,
находящиеся непосредственно при работе, знающие множество подводных
камней и тонкостей своего направления, лучше смогу сформулировать
практическое знание о налаживании производства. То такие проблемы они
испытывают при работе, понимают сильные и слабые стороны своих
обязанностей и методов исполнения задач. Выявление таких специалистов
поможет скорректировать и оптимизировать рабочие процессы, затратив
небольшую сумма на вознаграждения этим «консультантам». Также для
уменьшения издержек и поддержки сотрудников организации, руководству
очень важно вести открытый диалог с профсоюзами, представляющие
интересы простых рабочих, учитывая три важных детали:
1. Триумвират между руководителями организаций, профсоюзами и
простыми рабочими;
2. Формирование рационализаторского мышления в организации;
3. Справедливое разделение прибыли между руководством и
подчиненными;
Комплексная программа Ракера делает упор на распределение финансового
вознаграждения с прибыли между всеми уровнями персонала, кроме высшего
руководства и топ-менеджеров, по процентной ставке. Определяя
приоритетной задачей финансировать и стимулировать работу простого
подчиненного, награждая его на проделанную работу, оценивая его труд в
процентном эквиваленте. Следовательно, на процентную ставку могут влияет
наиболее распространенные факторы: опыт работы, уровень образование,
наличие дополнительных квалификаций и специальностей, возраст,
активн6ость на рабочем месте. Тем самым переводя акцент на конкретную
группу людей, не включающая формализацию руководящие посты. Методика
29
Д. Ракера не сконцентрирована на задействовании формализованной
структуры рационализаторских предложений. Поэтому для эффективного
внедрения данной программы необходимы обязательные условия, основанные
на общехозяйственной конъюнктуре рынка, на экономических возможностях
организации и её организационной системе управления. Всё это способствует
продуктивному стимулированию при помощи выплат ежемесячного оклада, а
также бонусных вознаграждений и дополнительного формирования
финансового резерва. Интерес руководства организации в таком способе
мотивации персонала, участвующего в прибыли, позволит долгое время
стимулировать экономический потенциал компании, вести эффективную
политику конкурентоспособности и должным образом награждать своих
сотрудников.
Описав систему мотивации персонала путём участия в прибыли, при
всех её сильных сторонах, разнообразных программах, методах, подходах и
альтернативных принципов вознаграждения. Нам стоит понимать, что, как и в
любой другой системе, в системе участия в прибыли тоже заключены свои
слабые стороны. Такими минусами являются:
1. Большое количество внешних и внутренних факторов для
организации, получающая свою прибыль. Так как нельзя рассчитать
или предугадать все события, поэтому получаемая прибыль может не
совпадать с ожидаемой;
2. Размеры организации напрямую влияют на оценочную информацию
об эффективности сотрудника. В небольших фирма ощутить свой
вклад в прибыль простому работнику проще, что сотруднику крупной
организации. Не ощущая своего личного вклада в жизнь организации
и в увеличение её прибыли;
3. Проблемы обратной связи или открытого диалога между
руководством и подчиненными, демонстрируя плохую
эффективность в системе управления организации;
30
4. Возможные риски несправедливого отношения руководства к вкладу
рабочей силы со стороны простых подчинённых, получающие
небольшие доплаты в соотношение с прибылью;
Во избежание хотя бы части данных или сопутствующих проблем,
руководству организации требуется реформировать принцип распределения
доходов, сформировав конкретные планы по выплатам. Данный принцип
помогает равномерно распределить дополнительный доход от роста
производительности труда, задействуя различные механизмы премирования и
планы участия в прибыли.
Рисунок 7 – План по участию в прибыли
31
В процессе разработки данных планов и действий необходимо
задумываться о перспективах их пригодности и усваиваемости в рамках одной
организации, то как эффективно окажет свой эффект. При это нужно
концентрировать внимание на стабильности кадров в компании, без открытой
их текучести, в ином случае система мотивации продемонстрирует
минимальный или же нулевой выхлоп. В процессе устойчивости кадров и
повышения их рабочей эффективности труда можно прибегнуть к двум самым
эффективным методам:
1. Система прямых выплат, основанная на трудоёмкости рабочей
выработки, такая тактика чаще всего применяется в организациях
реального экономического сектора, где идёт разделение на участки,
группы, цеха, рабочие места и так далее;
2. Система гибкого планирования, основанная на технико-
экономических факторах, используется в рамках конкретной
организации, задействуя все её отделы;
Также уровень эффективности труда и его рост достигается за счёт
материальных и нематериальных благ, когда руководство организации при
инновационной системе мотивации стремится улучшить рабочие условия на
месте, оказывает материальную и нематериальную поддержку, ведёт гибкую
систему менеджмента, а также:
1. Повышает уровень организованности в производстве и коллективе;
2. Структурирует обязанности на каждого сотрудника, равномерно
распределяя их между всеми в рамках одного отдела и организации в
целом. Чтобы не было каких-то перегибов или лишних нагрузок;
3. Стремление улучшить экономическую и экологическую
безопасность для своих подчиненных, а также проводя мероприятия
по технике безопасности для конкретных случаев;
32
4. Организация системы льготных и социальных методов поддержки
персонала;
При современных рыночных условиях в стране, обусловленные
капиталистической системой, стремление организаций к увеличению своей
прибыли является естественным процессов. Для этого вводятся различные
методики и программы мотивации персонала, в том числе мотивация для
участия персонала в прибыли. Также для увеличения прироста прибыли
компания расширяет собственных штата нанятых, но только до тех пор, пока
максимальный доход будет больше максимальных издержек на содержание
подчиненных. Следовательно, руководству организации нужно чётко
контролировать максимальный объём производимого продукта, поддерживая
его качество, следить за производственными издержками и предельными
расходами на оплату труда, стремиться достичь предельного уровня прибыли,
формируя правильную систему мотивации персонала путём участия её в
прибыли организации.
1.4. Организация эффективной работы персонала путем внедрения
системы участия сотрудников в прибыли организации
Прибыль организации частично формируется за счёт правильно
реализованных инновационных систем мотивации и инвестирования во
внутренние проекты. Не стоит недооценивать важность сотрудников
организации и их стимулирование при разработке рабочих задач, так как
хорошо замотивированный сотрудник влияет на коммерческий успех
компании. И на самом деле, оказание влияния персонала на прибыль
организации очень тонко связано со взглядами и интересами самих
сотрудников, перекликаясь с интересами руководства. Таким образом при
наличии общих точек зрения на финансовую выгоду со стороны руководства
и подчиненных, необходимо организовать инновационную рабочую среду и
сформулировать актуальную миссию для рабочего коллектива, чтобы
направить их потенциал для решения практических задач.
33
Принцип мотивации персонала путём участия его в прибыли
организации сводится к равномерному и справедливому разделению
профицита бюджета организации между двумя участвующими сторонами:
начальство и простые сотрудники. Данный финансовый профицит достигается
при помощи совместных усилий всех членов организации, стремясь повышать
свою производительность труда, выпускать более качественный продукт или
услугу, разделять обязанности равномерно, формировать эффект Синергии,
уменьшать максимальный порог издержек, формировать стабильный
коллектив и вводить новые инновационные технологии. Нередко при
расширении штата сотрудников организации и увеличении самой компании на
рынке, становится очень сложно оценивать индивидуальный вклад
сотрудников в формирование прибыли и отслеживать все показатели. Таким
образом цепочка действий в крупной компании удлиняется, теряя прямую
связь влияние одного человека на прибыль, формируя накопительный эффект
целой группы лиц. И не всегда положительный. По этой непростой причине
система мотивации персонала путём участия в прибыли должна
реконструироваться в систему, основанная на общих результатах
производительности коллектива по конкретным группам. Оценка
эффективной работы таких команд и групп производится на основе
составления оценочной системы за проделанную работу, допустим по чек-
листам. Такая оценка суммируется и формулируется в общий групповой
коэффициент. Исходя из него руководству проще рассчитывать и равномерно
распределять дополнительное вознаграждение за работу и участие в прибыли.
Также стоит понимать, что регламентированная корреляция бонусов и
коэффициента создаёт более прозрачную систему наград и положительно
стимулирует людей работать больше, конкурируя между отделами.
Такая система очень распространена на производственных отраслях
экономики, сырьевых предприятиях, промышленности, где много
трудящихся, формируя разноуровневую систему оценки труда и
коэффициенты. Таким образом, применяя систему коэффициентной оценки