64
Рисунок 3.1. Результаты анкетирования сотрудников ГК «Ялта-
Интурист» по вопросу об удовлетворенности всеми видами льгот и
социальных мероприятий
Большинство сотрудников (57%) удовлетворены предоставленными
социальными льготами и мероприятиями, 11% полностью довольны, 28% - в
среднем довольны и лишь малая часть (4%) недовольны. Это также высокий
показатель для любого предприятия.
Следующий вопрос дает понятие об удовлетворенности сотрудниками.
Рисунок 3.2 отображает степень удовлетворенности работников ГК
медицинским обслуживанием.
Рисунок 3.2. Результаты ответов сотрудников ГК «Ялта-Интурист»
на вопрос об удовлетворенности медицинским обслуживанием
11%
57%
28%
3% 1%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
7%
34%
17%
39%
3%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
65
Проанализировав данные Рисунка 3.2, можно сделать вывод, что
большинство сотрудников не удовлетворены медицинским обслуживанием
ГК «Ялта-Интурист».
Рисунок 3.3 отображает результаты уровень удовлетворения
сотрудниками ГК «Ялта-Интурист» страхованием жизни.
Рисунок 3.3. Результаты ответов сотрудников ГК «Ялта-Интурист»
на вопрос об удовлетворенности страхованием жизни
Как видно из данных Рисунка 3.3, в общем, сотрудники ГК «Ялта-
Интурист» довольны страхованием жизни. Только 6% из них имеют
негативных опыт от использования данных услуг, однако это достаточно
хороший показатель для предприятия.
Рисунок 3.4 отображает степень удовлетворенности сотрудников ГК
«Ялта-Интурист» социальными выплатами при беременности / рождении
ребенка. Следует отметить, что на данный вопрос отвечали только те
респонденты, которые получили данные выплаты или имели возможность
получить (всего 217 человек).
28%
39%
27%
5%
1%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
66
Рисунок 3.4.Степень удовлетворенности сотрудников ГК «Ялта-
Интурист» социальными выплатами при беременности / рождении
ребенка
По результатам данного опроса видно, что сотрудники в довольны
выплатами при беременности или рождении ребенка, что говорит о
высокоэффективной социальной политике ГК «Ялта-Интурист».
На Рисунке 3.5 отображены результаты анкетирования по поводу
удовлетворенности сотрудников ГК «Ялта-Интурист» отпуском.
Рисунок 3.5. Степень удовлетворенности сотрудников ГК «Ялта-
Интурист» отпуском
12%
56%
26%
4% 2%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
16%
52%
18%
10%
4%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
67
В общей сложности сотрудники ГК «Ялта-Интурист» удовлетворены
проведенным отпуском благодаря путевкам, денежным выплатам
предприятия, однако 14% (а это 84 человека) не довольны.
Рисунок 3.6 дает представление об удовлетворенности сотрудников ГК
«Ялта-Интурист» личным развитием и образованием.
Рисунок 3.6. Уровень удовлетворенности сотрудников ГК «Ялта-
Интурист» личным развитием и образованием
В данной сфере наблюдаются серьезные проблемы. 42% сотрудников
ГК «Ялта-Интурист» не довольны своим образованием в рамках
предприятия, а 58% - личным развитием. Хотя при количественном анализе в
параграфе 2.3 данной работы было отмечено высокое количество
сотрудников, принимающих участие в курсах повышения квалификации и
других образовательных мероприятиях, качественный анализ, проведенный
благодаря анкетированию, показывает противоположный результат.
Рисунок 3.7 показывает удовлетворенность сотрудниками ГК «Ялта-
Интурист» проведением спортивно-культурных мероприятий.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Личное развитие
Образование
2%
12%
14%
15%
26%
31%
47%
37%
11%
5%
Совсем доволен/льна Доволен/льна Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна Совсем недоволен/льна
68
Рисунок 3.7. Уровень удовлетворенности сотрудников ГК «Ялта-
Интурист» проведением спортивно-культурных мероприятий
Данные с Рисунка 3.7 показывают высокую степень удовлетворенности
сотрудниками спортивно0культурными мероприятиями, проведенными ГК
«Ялта-Интурист».
Итак, проведенное анкетирование сотрудников позволило выявить три
основные проблемы социальной политики Гостиничного комплекса «Ялта-
Интурист»:
Недостаточно качественное медицинское обслуживание
сотрудников;
Катастрофически низкий уровень удовлетворённости личного
развития сотрудников;
Низкий уровень удовлетворенности образованием сотрудников.
Каждая проблема имеет непосредственное влияние на качество труда
сотрудников гостиничного комплекса, поэтому должна быть решена как
можно быстрее и качественнее. В следующем параграфе работы
представлены пути решение этих проблем и общего совершенствования
социальной политики Гостиничного комплекса «Ялта-Интурист».
45%
17%
31%
6%
1%
Совсем доволен/льна
Доволен/льна
Доволен/льна в среднем
Недоволен/льна
Совсем недоволен/льна
69
3.2. Рекомендации по совершенствованию социальной политики
гостиничного комплекса «Ялта-Интурист»
Анализ социальной политики ГК «Ялта-Интурист» позволил
определить три ключевых момента, которые требуют рассмотрения:
медицинское обслуживание, личное развитие и образование. Рассмотрим их
в отдельности.
После проведения глубинного анализа медицинского обслуживания в
ГК «Ялта-Интурист» были предложены следующие меры:
Повышение квалификации работников медпункта на территории
гостиничного комплекса;
Закупка более широкого спектра лекарств и медицинских
средств (особенно стоит обратить внимание на регулярное
травмирование работников кухни и закупить соответствующие
медикаменты);
Установление жесткого контроля за дисциплиной работников
медпункта на территории гостиничного комплекса.
Этих мер должно быть достаточно для повышения удовлетворенности
сотрудников медицинским обслуживанием на территории гостиничного
комплекса «Ялта-Интурист».
Что касается развития персонала, то традиционно сформировалось две
стратегии данного процесса. Первая стратегия – так называемое ситуативное
обучение, когда соответствующие мероприятия проводятся для конкретных
проблем. При этом есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера или
провести корпоративный тренинг именно для сотрудников гостиничного
комплекса. Причем, во втором случае программа тренинга строится
70
специально для нашего предприятия с учетом специфики деятельности,
корпоративной культуры, целей и задач
30
.
Вторая стратегия называется системной и заключается в создании в
рамках отдела персонала подразделения, задача которого заключается в
создании полноценной системы обучения сотрудников по четко
определенному списку компетенций. Системное обучение также может
проводиться по двум схемам: организация мероприятий собственными
силами и сотрудничество с консалтинговыми агентствами.
Для предприятий сферы гостиничного бизнеса оптимальным будет
сочетание этих двух стратегий, то есть создание специального подразделения
и проведение системных мероприятий по развитию персонала с одной
стороны, и участие сотрудников в различных ситуативных тренингах.
При использовании любой из указанных стратегий можно использовать
различные учебные программы. Если в качестве классификационного
признака брать наличие профессионального контакта с клиентами, то
персонал гостиничного комплекса, а соответственно и программы для него
можно разделить на две большие группы:
1. Обучение персонала, который не контактирует с клиентами
гостиничного комплекса. К этой группе относится в первую очередь высшее
руководство отеля, работники бухгалтерии, отдела кадров, а также
охранники, уборщики, повара и другие.
2. Программы для персонала, контактирующего с клиентами. Это
прежде всего, администратор гостиницы, работники фронт-офиса, портье,
горничные, официанты, работники служб гостиницы, предоставляющие
гостям дополнительные услуги
31
.
30
Механизм мотивации управленческого персонала: научное издание / М. С.
Доронина, Л. А. Сасин, В. М. Луговая и др. - М.: Адва, 2013. - 240 с., 10
31
Куклина Т.С. Конкурентоспособность гостиничных услуг / Т.С. Куклина //
Российская Федерация - Болгария - Европейский союз Современное
состояние и перспективы: ИИ междунар. науч.-прак-т. конф., 12 - 18 сентября
2015 г .: тезисы докладов. - Варна, 2015. - С. 276 – 279, 23
71
Для первой группы главный акцент в обучении следует делать акцент
именно на профессиональных навыках. Для данной категории персонала
более эффективным будет использование системной стратегии.
Для второй категории сотрудников кроме повышения
профессиональных навыков очень важно умение общаться с клиентами,
особенно в нестандартных ситуациях. В этом случае эффективным будет
применение ситуативного стратегии обучения, в том числе проведение
ролевых игр, которые могут смоделировать различные необычные ситуации,
или просто проверить поведение людей в том или ином случае.
Не следует также забывать, что даже лучшая программа не будет
эффективной в том случае, когда "ученик" не проявляет желания учиться.
Именно поэтому важным моментом развития персонала является его
мотивация. Система стимулов для каждой категории работающих
связывается с участием в прибылях, продвижению по службе,
предоставление различных социальных льгот и тому подобное. По сути,
система вознаграждений является эквивалентом статусу и официального
признания конкретных работников. Следует помнить, что эффективность
мотивации зависит от возможностей реализации индивидуального подхода к
формированию системы вознаграждений различных категорий работающих и
в пределах отдельных категорий персонала.
Программа нематериального (морального) стимулирования персонала
гостиничного комплекса «Ялта-Интурист», по нашему мнению, должна
содержать ряд взаимодополняющих элементов, основными из которых
являются
32
:
1. Почетное выделения из среды коллег по работе. Объявление
благодарности, награждение почетным знаком, грамотой, занесение фамилии
работника в "Книгу почета", присвоение почетных званий, повышение в
квалификационном классе и тому подобное. Важным аспектом является
32
Поощрение работников как метод управления персоналом. [Электронный
ресурс]. - Доступен с http://www.kadrovik.ru/info/art3.html, 34
72
также внедрение информационного стенда, на котором необходимо
вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников
коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения.
2. Обеспечение сознательного отношения каждого работника к своей
работе. Залогом объективной оценки своей работы и ее ценить является,
прежде всего, сознательное отношение к ней. При этом каждого работника
необходимо убедить, что он является членом команды, от его труда зависит
конечный результат работы всего коллектива.
3. Обеспечение возможности самореализации и саморазвития. Одной
из важнейших человеческих потребностей является самореализация и
развитие. Это совокупность всех форм поощрения персонала по постоянной
реализации своего потенциала, направленный на плодотворную работу, на
творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я", а
следовательно – формирование доброжелательного отношения к
собственному предприятию, как к результату творческих и
профессиональных успехов.
4. Приветствие. Поздравления, в частности с днем рождения,
предусматривающие вывешивание списка именинников на информационном
стенде, их поздравления и предоставление подарков от всего коллектива.
Очень важно, чтобы поздравления именинников от имени предприятия
осуществлял руководитель. Собственно приветствия, как акт внимательного
личного отношения к работнику со стороны коллег и руководства,
мотивирует его на личное лояльное отношение к гостиничному комплексу.
Поздравление могут быть также связаны с памятными событиями и датами
сотрудников: уход на пенсию, рождение детей, трехлетний, пятилетний или
десятилетний юбилей работы на предприятии.
5. Признание лучших работников. Внедрение программы "Легенды
предприятия" – представление сотрудников, работающих в гостиничном
комплексе достаточно длительный срок и сделавших ощутимый вклад в его
становление и развитие. Для других сотрудников предприятия это станет
73
своеобразным ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и,
возможно, преодолеть, строя свою собственную карьеру.
6. Разработка критериев карьерного роста. Это система прописанных и
доведенных до сотрудников предприятия критериев оценки достижений, а
также этапов горизонтального и вертикального карьерного пути:
должностные ступени и рамки разрядов по каждой должности. Она
открывает сотрудникам четкие возможности роста и мотивирует их к
развитию и улучшению показателей своей деятельности.
7. Обмен опытом и обучение внутри подразделения. Организация
обучения сотрудников дает весомый мотивирующий эффект. Это
обусловливает формирование универсального персонала предприятия и
возможности взаимной заменимости, позволяет создать сплоченный
коллектив не только отдельного подразделения, но и всего предприятия,
создает команду единомышленников, способных работать на достижение
поставленной цели, мотивирует профессиональный рост персонала,
повышает лояльность сотрудников и т.д.
8. Привлечение сотрудников к процессу принятия решения. Это
достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности
персонала. Процесс привлечения может практически реализовываться через:
опрос персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов,
коллективный рассмотрение предложений и разработку концептуального
решения и тому подобное.
9. Конкурсы профессионального мастерства. Они стимулируют
сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по
внедрению новых интенсивных методов работы, творческого подхода к делу
и тому подобное.
10. Отмечание корпоративных и профессиональных праздников.
Корпоративные праздники устраиваются по всем событиям, которые принято
отмечать в гостиничном комплексе: день основания ГК «Ялта-Интурист»,
Новый год, профессиональные праздники и т.д. Организация