Результатом может стать, как более низкий процент конверсии в сделку
среди клиентов, которые могут давать качественную оценку результатам
переговоров, так и понижение конверсии на этапе переговоров, в связи с тем,
что менеджер не способен представить конкурентное преимущество компании
для клиента.
4. «Поверхностное или полное незнание механик «Холодных продаж»
менеджерами отдела продаж» - снижение результативности отдела продаж в
«низкий сезон», когда количество заявок от клиентов значительно ниже
среднего, а средства необходимые на активное привлечение новых клиентов, не
соизмеримо высоки с средневзвешенным уровнем рентабельности отдела
продаж. Связанно с отсутствием культуры внутренних и внешних тренингов,
для повышения культуры продаж, тренировки навыков выявления и
формирования скрытых потребностей будущих клиентов.
Результатом может стать, снижение количественных и качественных
показателей отдела продаж. Конфликт интересов между менеджером отдела
продаж с пассивной формой привлечения и взаимодействия с клиентом, и
потребности компании в снижении рекламных издержек и стоимости
привлеченного клиента.
5. «Поверхностное или полное незнание этапов взаимодействия с
клиентом менеджерами отдела продаж» - отсутствие в компании культуры
базовых тренингов, для выявления уровня профессионализма менеджера,
классификации его профпригодности и определения необходимости в
дальнейшем обучении данного менеджера.
Результатом может стать более низкий процент конверсии на каждом
этапе продажи, из-за отсутствия знаний у менеджера о технике определения
текущего этапа продажи, способе ускорения перехода на следующий уровень и
признаках «форсирования событий» самим клиентом. В результате, компания
теряет клиентов, готовых заключить договор, но не удовлетворенных в данной
потребности.
6. «Полное или поверхностное выполнение норм «делового этикета»
при взаимодействии с клиентом» - отсутствие в компании культуры базовых
тренингов, с целью повышения уровня знаний в сфере ведения переговоров и
делового этикета у менеджера по продажам.
Результатом может стать более низкий процент конверсии «в сделку»,
среди «крупных» клиентов, которые заинтересованы и обращают внимание на
компетенции как компании, так и их представителя. В результате компания
теряет возможность в заключении договора с клиентом, финансово более
выгодным, чем среднестатистический.
7. «Поверхностное или полное незнание регламентов взаимодействия
с профильными отделами «производства» компании менеджерами отдела
продаж» - отсутствие в компании регламентной базы, которая бы определяла
принцип, механизм и схему взаимодействия между отделом продаж и
отделами, отвечающими за оказание конечных услуг клиенту. Результатом
может стать снижение эффективности взаимодействия между отделами,
увеличение времени на согласование формата взаимодействия, снижение
количества подготовленных КП, снижение эффективности «производственных»
отделов.
8. «Поверхностное или полное незнание норм ведение личной
должностной отчетности менеджерами отдела продаж» - отсутствие
регламентированных требований к рабочей деятельности менеджера со
стороны компании, так же как отсутствие объективных критериев
эффективности работы менеджера. Результатом может стать, снижение личной
эффективности и рентабельности менеджера, которая повлечет за собой
увеличение финансовой нагрузки на компанию. Отсутствие у компании
критериев фильтрации сотрудников по уровню эффективности, может повлечь
за собой потерю более «ценных» кадров, при не эффективном менеджменте.
9. «Поверхностное или полное незнание регламентов
документооборота менеджерами отдела продаж» - отсутствие шаблонов и
регламентной базы по ведению документооборота, составлению и
согласованию договоров, отчетности, сопроводительных записок. Результатом
может стать увеличение нагрузки на отдел бухгалтерии и юристов, которые
будут вынуждены выполнять одинаковые проверки всех официальных
документов, подготовленных менеджерами на этапе заключения и после
подписанию договоров, и оплаты.
10. «Поверхностное или полное несоблюдение нормативных актов,
регламентирующих должностные обязанности, трудовой распорядок и
приоритетность трудовой деятельности менеджеров отдела продаж» - снижение
эффективности работы менеджера, отсутствие знаний о загруженности и
текущих клиентах/задачах менеджера у руководителя отдела продаж.
Результатом может стать «простой» в работе менеджера, снижение
рентабельности его работы, снижение количество обработанных заявок от
клиентов, равно как и количество привлеченных клиентов/выполненных
проектов.
11. «Отсутствие профильных специалистов внутри отдела, для
постоянной и незамедлительной поддержке при работе с «нестандартными»
клиентами/проектами/запросами/продуктами/механиками» - целенаправленное
снижение издержек компании, за счет уменьшение высокооплачиваемых
квалифицированных кадров. Выработка политики по привлечению «типовых»
клиентов, с «типовыми» задачами, которые не будут вызывать сложностей у
менеджеров на этапе переговоров/заключения договора. В результате компания
теряет более высокооплачиваемые ресурсоемкие проекты, которые в
долгосрочной перспективе могут принести компании бОльшую прибыль,
необходимую компетенцию и «кейс» для общения с клиентами, подобного
уровня.
12. «Отсутствие материально-технической базы для повышения
квалификации менеджера отдела продаж» - отсутствие у компании
краткосрочной стратегии по развитию своих кадров, которая является
последствием ранее описанных проблем. Следствием может являться,
неспособность руководящим менеджментом разорвать «порочный круг»
текучки кадров – приема и удержания на должности низкоквалифицированных
кадров – финансовые потери, связанные со снижением эффективности отдела
продаж – принудительное обновление кадров.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды интернет-магазина
Спрос на посадочный материал - своеобразный барометр финансового
состояния общества. Чем богаче город или регион, тем большее количество
проданных растений приходится на душу населения. Бизнес, живых растений,
стал одним из наиболее перспективных, но в тоже время, рискованных
направлений розничной торговли. Рекламное продвижение дачного
гипермаркета, способствует увеличению численности вовлечённых дачников.
Сегодня дачные гипермаркеты в России развивается довольно динамично.
Еще примерно пол века назад спрос на растения по всему миру
удовлетворялся локальным производством. В Европе потребление на душу
населения было довольно значительным, и потребительская культура требовала
большого. Увеличение сортового разнообразия для самых требовательных
дачников. В результате, выращивание посадочного материала в Европе
достигло немалых размеров. Постепенно, с развитием транспортных систем,
стало возможным импортировать посадочный материал, выращенные в южных
районах, в северные. Таким образом, европейский рынок посадочного
материала, начал расширять свои границы и наряду с этим расширением
усиливалось ее влияние. Этот период и можно считать началом индустрии,
которую мы знаем сегодня.
Польша является важным игроком на мировом рынке, посадочного
материала. Учитывая тенденции роста численности питомников, которые на
2018 год составляет 3420 общей площадью 5143гектара.
Стоит отметить, что Европа стала сильным конкурентом в индустрии
посадочного материала. Европейцы отгружают значительное количество
растений на рынок Белоруссии, России и Казахстана. Кроме того, продолжая
развиваться в 1980-х годах, Европейский рынок посадочного материала начал
искать возможности расширения в Азии. В период, когда дискреционные
расходы японцев стали расти, европейский импорт посадочного материала
делал успехи на этом прибыльном рынке. В течение нескольких лет, с
укреплением экономик таких государств как Корея, Тайвань и Гонконг,
Европейские производители растений охватывали новые горизонты.
Современный бизнес посадочного материала все чаще привлекает
"серьезных" инвесторов и в целом развивается довольно динамично - объем
российского рынка растений уже достиг 50 млрд. рублей, а к 2019 году он
обещает вырасти до 60 млрд.
Посадочный материал стекается в Россию из Польши и Германии,
Голландии и Бельгии, Венгрии и Чехии. И даже Турция с Италией активно
стали осваивать российский рынок посадочного материала. На сегодняшний
день 90% российского цветочного рынка пока принадлежит импортерам -
Голландии, Польши, Германии и др. Российский рынок посадочного материала
особенно бурно, начал развивался в середине 1990-х. В начале 2000-х
активизировалось направление дачной индустрии. На спрос потребителя,
рынок активизировался развитием данного направления. Так как Европа
является ключевым игроком на мировом рынке производителей посадочного
материала, в 2003г «ОБИ» открывает в России свой первый гипермаркет
дачного назначения.
Конъюнктура рынка характеризуется конкретным соотношением спроса и
предложения на товары данного вида, и, конечно же, соотношением цен.
Основные продажи фирмы осуществляются в розничной торговле.
На Российском рынке крупнейшими магазинами дачного назначения,
являются «Гарден Центр Групп», «ОБИ» и «Ашан». Из перечисленных
магазинов многие являются сетевыми, например : «ОБИ», «АШАН».
Таблица 10 – Основные конкуренты ООО «Гарден Центр Групп».
Наименов
ание
фирмы
Время
работы на
рынке
Ценовой
сегмент
Доля на
российско
м рынке
Продажи и
сбыт
продукции
Основная
продукция
фирмы
«ОБИ»
15 лет.
средний
30%
Европа,
Россия
Товары для дачи.
«Ашан»
16 лет.
низкий
31%
Европа,
Россия
Товары общего
потребления
(,хозтовары,
мебель, товары
для сада).
«Леруа
мерлен»
15 лет.
низкий
30%
Европа,
Россия
Товары
строительного
назначения в том
числе и товары
для сада.
«Гарден
центр
Групп»
25лет
высокий
25%
Россия
Посадочный
материал,
сопутствующий
товар дачного
назначения,
мебель, еда.
Источник: собственная разработка автора на основе статических данных
Из таблицы 10 видно, что ООО «Гарден Центр Групп» работает на
российском рынке 25 лет. При сравнении этого параметра с конкурентами
можно сказать, что данная компания достаточно долго находится на рынке и по
многим показателям не уступает своим конкурентам. Среди основных
преимуществ можно выделить целевой сегмент и основную продукцию.
Конкуренты не занимают лидирующие позиции в сфере торговли
посадочным материалом, так как не имеют огромной ассортиментной линейки
товаров для посадки растений и самого посадочного материала.
Огромным преимуществом ООО «Гарден Центр Групп» перед сетевыми
магазинами в России, является большой ассортимент товара для дачи и услуги
по доставке, посадке. Характеристика агентов рыночной конъюнктуры, в
которую входят: поставщики, потребители, конкуренты.
Таблица 11 – Основные поставщики ООО «Гарден Центр Групп».
Поставщики посадочного материала
Поставщики сопутствующего товара
1
«Северный Тимирязевский
Питомник»
«Фаско»
2
«Опытно селикционный питомник»
«Гарден ритейл сервис»
3
Польский питомник
«Литолмышл»
Источник: собственная разработка автора на основе статистических
данных
В таблице 11 поставщики стоят от большего к меньшему. Из этого
следует что основными поставщиками ООО «Гарден Центр Групп», является
ООО «Северный Тимирязевский питомник» и ООО «Фаско». Которые в свою
очередь входят группу компаний ООО «Гарден ритейл сервис» и ООО «Гарден
Центр Групп».
Потребители - это то, кто приносит прибыль магазину. Основной
контингент дачного гипермаркета ООО «Гарден Центр Групп».
Рисунок 6 - Основной контингент ООО «Гарден Центр Групп»
Источник: собственная разработка автора
При анализе рынка в целом и положения на нём организации, ее ресурсов
и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:
⎯ эффективность действующей стратегии;
⎯ сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
⎯ конкурентоспособность по ценам и затратам;
⎯ устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными
соперниками;
⎯ стратегические проблемы.
Таблица 12 – SWOT – анализ компании ООО «Гарден Центр Групп»
Возможности (O):
1. Ослабление позиций
конкурентов в кризис.
2. Освоение новых рынков.
3. Расширение ассортимента
продукции.
4. Увеличение доли на российском
рынке.
5. Увеличение доли на мировом
рынке.
Угрозы (T):
1. Рост налогов и пошлин.
2. Рост темпов инфляции.
3. Изменение уровня цен.
4. Вхождение на рынок нового
мощного конкурента.
5. Снижение спроса на
продукцию.
6. Ухудшение маркетинга.
Сильные стороны (S):
1. Быстрая реакция на
изменение рынка.
2. Отлаженная сбытовая
сеть.
3. Лидирующие
позиции на рынке.
4. Средние цены на
продукцию.
5. Высокий контроль
качества.
6. Высокая
квалификация
персонала.
S-O
1. За счет S1 можно
реализовать возможность
О2
2. О3 получится
реализовать S4.
3. S1+ S2+ S3+ S4
способны реализовать
возможности О4 и О5.
S-T
1. S1и S5 поможет
минимизировать угрозы
Т1, Т2, Т3 и Т4
Слабые стороны (W):
1. Отсутствие
безторфовых грунтов.
2. Недостатки в
рекламной политике
(дефицит уличной
рекламы и т.д).
3. Неучастие
персонала в принятии
управленческих
решений.
W – O
1. Улучшение W2 приведет к
увеличению
конкурентоспособности и
объемов продаж
2. W1 может препятствовать
О1 .
W – T
1. W2 может привести к
Т4.
2. Улучшение W1 и Т6
поможет Т5 и как
следствие Т3 и Т4
Источник: собственная разработка автора на основе данных организации
и статистических данных
В результате проведения SWOT – анализа компании ООО «Гарден Центр
Групп» было выявлено, что главным недостатком по сравнению с
конкурентами является неучастие персонала в принятии управленческих
решений. Отсутствие безторфовых грунтов сильно влияет на спрос покупателя.
С помощью сильных сторон компания способна противостоять конкурентам, а
также привлечь новых клиентов, тем самым увеличить прибыль. Быстрая
реакция на изменение рынка и адаптация в новой рыночной среде, позволяет
компании занимать определённую нишу на российском рынке дачных
гипермаркетов. Собственное производство и продвижение бренда, позволяет
ООО «Гарден Центр Групп», зарекомендовать себя на рынке посадочного
материала, как надёжного производителя.
Выводы по главе 2
Конечному потребителю предлагается высококачественный товар, без
вреда здоровью и окружающей среде, так как вся продукция и посадочный
материал проходят строжайший контроль. Персонал дачного гипермаркета
ООО «Гарден Центр Групп», проходит масштабные обучения не только в
рамках компании, но и за пределами гипермаркета. Данное направление,
позволяет фирме увеличивать свои доходы, за счёт грамотного и обученного
персонала.
На сегодняшний день компания является одним из лидеров российского
рынка в продаже посадочного материала и стоит в одном ряду с такими
компаниями как «ОБИ» и «Леруа Мерлен».
Помимо продаж, компания предоставляет услуги по доставке своей
продукции, так как данные услуги с каждым годом приобретают все больший
интерес со стороны покупателей и приносят компании существенный доход.
Компания ООО «Гарден Центр Групп», занимает лидирующие позиции в
ассортиментной линейке посадочного материала. Вводит не менее 10% новинок
ежегодно. Лидерская клиенто-ориентированность по сравнению с другими
гипермаркетами, даёт высокое преимущество, сети развиваться.
Глава 3. Рекомендации по развитию интернет-торговли предприятия
ООО «Гарден Центр Групп»
3.1 Основные мероприятия по повышению конкурентоспособности
ООО «Гарден Центр Групп»
Перед сотрудниками отдела рекламы была поставлена задача выявить
Интернет-ресурсы с потенциально-целевыми посетителями и разместить на них
рекламу.
Основной проблемой, с которыми столкнулись при продвижении — это
сложность воздействия на целевую аудиторию. Основным возрастным
сегментом покупателей сайта ООО «Гарден Центр Групп» являются женщины в
возрасте 45+. Продвижение усложняется уровнем проникновения сети
Интернет среди женщин указанного возраста.
Для решения обозначенной проблемы на сайте была введена форма
оперативной обратной связи для обеспечения корректности оформления заказа
через сайт. Также был указан номер телефона, по которому пользователи могли
позвонить и оформить покупку без заполнения полей в корзине сайта.
Дополнительно установили онлайн-чат прямой связи с оператором колл-центра,
с помощью которого можно было уточнить интересующие вопросы по товару и
в дальнейшем сделать заказ минуя основной механизм оформления заказа через
корзину сайта.
Также отделом рекламы и Интернет-проектов было принято решение
«омолаживания» аудитории за счет подключения современных инструментов
для ведения рекламной кампании, таких как социальные сети, где основная
аудитория составляет 16+.
Еще одной проблема, с которой столкнулись при продвижении продукции
– высокая конкуренция по продвигаемым товарам и, как следствие более
дорогостоящие затраты на продвижение.
Совместно с отделом ассортимента было решено снизить стоимость на
ряд товаров, оставаясь при той же маржинальности, а отдел Интернет-проектов