53
капитала. Однако, согласно прогнозу наблюдается увеличение продолжитель-
ности финансового цикла на 5 дней за счет прогнозируемого роста суммы де-
биторской задолженности с одновременным снижением сумм кредиторской
задолженности. В связи с этим необходим поиск путей повышения эффектив-
ности управления дебиторской и кредиторской задолженностью на основе
анализа финансовых рисков.
Оценим согласно методике «Шкала коэффициентов дисконтирования,
разработанной для экспресс-анализа финансового состояния предприятий,
проводимого ФСФО РФ» вероятность возврата дебиторской и кредиторской
задолженностей. Данный способ основывается на том, что стоимость дебитор-
ской задолженности уменьшается на определенный коэффициент, в зависимо-
сти от срока неплатежа.
Таблица 13
Оценка реальной величины дебиторской задолженности за 2017
год с учетом использования экспресс-анализа по шкале коэффи-
циентов дисконтирования
Возраст
задолженности
1 квар-
тал
2 квар-
тал
3 квар-
тал
4 квар-
тал
5 квар-
тал
более 5
кварталов
Итого
Коэффициент
дисконтирова-
ния
(вероятность
возврата)
0,65
0,35
0,25
0,10
0,05
0
Дебиторская
задолженность
7871
2907
985
587
234
0
12584
Реальная к
возврату
задолженность
5116
1017
246
59
12
0
6450
Разница
6134
В соответствии с данной методикой расчет стоимости дебиторской за-
долженности состоит из следующих этапов:
1) Вычленение суммы безнадежной задолженности, стоимость которой
принимается равной нулю, из общей массы дебиторской задолженности пред-
приятия.
2) Разбиение на группы, в зависимости от сроков ее возникновения,
54
оставшейся части возможной к взысканию дебиторской задолженности.
3) Умножение на соответствующий коэффициент дисконтирования
каждой дебиторской задолженности (группы задолженности).
4) После оценки вероятностей возврата задолженности, складываем и
находим итоговую реальную к возврату дебиторскую задолженность, а также
разницы плановой и реальной задолженностей.
Разница плановой и реальной к возврату дебиторской задолженности в
составила 6134 тыс. руб. Смысл расчета реальной дебиторской задолженности
– это снижение риска принятия неверных решений при неполучении дебитор-
ской задолженности, а также предприятие может создать резерв по дебитор-
ской задолженности (в рамках НК РФ ст.266). Проведенный анализ позволил
выявить следующие направления снижения рисков предприятия (рисунок 9).
Рисунок 9. Предложения по снижению рисков невозврата
(неоплаты) и изменения величины дебиторской и (или)
кредиторской задолженности
Таким образом, эффективное управление дебиторской и кредиторской
задолженностью на основе анализа финансовых рисков обеспечивает поддер-
жание требующегося уровня ликвидности и платежеспособности.
Предложения по снижению рисков невозврата (неоплаты) и изменения
величины дебитосркой и (или) кредиторской задолженности
Повышенный контроль качества начальных поставкок,
формирование мнения о контрагенте
Правильное определение и выдерживание соотношения
доходности и ликвидности
Включение в договоры по коммерческим сделкам
адекватных потерям компенсаций
При заключении договоров с поставщиками и
заказчитками более детальный анализ каждого пункта
договора в целях минимизации постоплаты, 100%-й
предоплаты
Включение в договор условий возврата денежных средств
(предоплаты) в случае невозможности поставки, при
поставке забракованной продукции, в том числе
компенсации потерь
55
Предложенные рекомендации помогут выявить недопустимые виды де-
биторской и кредиторской задолженности, ускорить оборачиваемость средств,
правильно определить налогооблагаемую базу и построить отношения с бюд-
жетом.
3.2. Совершенствование методов управления дебиторской и
кредиторской задолженностью
Вопрос управления дебиторской задолженностью требует тщательной
проработки, поскольку, прежде всего, это вопрос финансовой устойчивости и,
следовательно, безопасности бизнеса. Тем не менее, в подавляющем большин-
стве организаций контролем дебиторской задолженности пренебрегают, что
приводит к таким негативным последствиям, как:
1. Потеря финансовой устойчивости организации. В случае непогаше-
ния дебиторская задолженность, организации становится нечем оплачивать
имеющиеся у нее обязательные платежи (налоги, заработная плата персонала
и т.п.).
2. Низкая эффективность использования ресурсов организации. Время,
потраченное на возврат долгов можно потратить более эффективно, направив
свои усилия на развитие организации с целью создания дополнительных кон-
курентных преимуществ.
3. Потеря или ухудшение деловой репутации. Репутация и отношения с
клиентами имеют особое значение в деятельности предприятия.
4. Потеря конкурентных преимуществ.
Любая дебиторская задолженность – это замороженные денежные сред-
ства. Причем они либо заемные, либо собственные. Собственные деньги
можно вложить в бизнес и получать с этого доходы. За заемные деньги нужно
платить проценты. В любом случае возникают дополнительные расходы,
называемые альтернативными.
На основе проведенного исследования существующих подходов к
56
управлению дебиторской задолженностью, анализа используемых в россий-
ской и зарубежной практике финансовых инструментов, представлен методи-
ческий подход к созданию системы управления дебиторской задолженностью.
Блок-схема методического подхода изображена на рис.10.
Рисунок 10. Этапы формирования системы управления
дебиторской задолженностью
Все факторы классифицируются на подконтрольные и неподконтроль-
ные менеджменту предприятия. К подконтрольным факторам менеджмента
относят отраслевые факторы, которые находятся в большой зависимости от
отраслевой принадлежности предприятий. Отраслевые факторы представлены
номенклатурой и ассортиментом выпускаемой продукции, состоянием рынка
сбыта выпускаемой продукции, состоянием рынка закупаемых материально-
технических ресурсов, объемом внешнеэкономических операций, уровнем ма-
териально-технической базы, численностью работников, уровнем сложности
1 этап
Определение объекта управления
2 этап
Определение субъекта управления,
регламентация прав и обязанностей участников
процесса управления дебиторской
задолженностью
3 этап
Определение критерия эффективности
управления дебиторской задолженностью в
рамках управления предприятием в целом
процесса управления дебиторской
задолженностью
4 этап
Анализ факторов, воздействующих на систему
управления дебиторской задолженностью
5 этап
Формирование элементов системы управления
дебиторской задолженностью и взаимосвязей
между ними
57
организационной структуры.
Наличие у организации дебиторской задолженности не грозит ей гаран-
тированными финансовыми потерями и окончательно упущенной выгодой.
Напротив, грамотно построенная система управления дебиторской задолжен-
ностью позволит выбирать «правильных» дебиторов, увеличить портфель за-
казов и величину операционной прибыли.
Необходимым условием формирования эффективной системы управле-
ния дебиторской задолженностью является выявление факторов, влияющих на
размер и структуру дебиторской задолженности.
Для продуктивного процесса управления дебиторской задолженностью
менеджмент предприятия должен разрабатывать инструментарий для приня-
тия решений по поводу его дебиторской задолженности (таблица 14).
Таблица 14
Инструментарий разработки финансовой политики управления
дебиторской задолженности
Контрольная
точка реше-
ния
Требуемая
информация
Источник
данных
Инструмент
Оценка ито-
гов
1
2
3
4
5
Все ли дого-
ворные про-
цессы на
предприятии
оформлены
соответствую-
щими догово-
рами?
Информация
о видах дея-
тельности
предприятия,
подлежащая
оформлению
договорами
Устав, лицен-
зии, патенты,
расчетная до-
кументация
Какие-либо
ограничения
относительно
возможности
заключения
договоров
Возможные
нарушения в
коммерческой
и финансовой
сфере дея-
тельности
предприятия
Использует ли
предприятие
возможности
бартерных,
комиссион-
ных, лизинго-
вых опера-
ций?
Информация
о привлече-
нии дополни-
тельных фи-
нансовых ре-
сурсов и
укреплении
имуществен-
ного положе-
ния
Договорная
документа-
ция,
соглашения
о сотрудниче-
стве
Какие-либо
ограничения
относительно
возможности
проведения
бартера, ли-
зинга, комис-
сии
Ограничения
относительно
привлечения
заемного ка-
питала необ-
ходимо учи-
тывать при
оценке лик-
видности
Продолжение таблицы 14
1
2
3
4
5
Может ли
организация
обеспечить
Данные о
предполагае-
Бюджет де-
нежных
средств
Дефицит или
резерв
средств
В полной ли
мере руковод-
58
запланиро-
ванные
потребности в
денежных
средствах?
мых поступ-
лениях и рас-
ходах средств
по договор-
ным опера-
циям
ство учиты-
вает условие
обоснованной
Цены в дого-
ворах?
Для оптимизации процесса управления дебиторской задолженностью на
предприятии также можно применять сетевое планирование. Сетевое плани-
рование представляет собой комплекс приемов и методов, позволяющих на
базе применения сетевых графиков оптимально вести планирование, органи-
зацию, координацию и контроль различных работ.
Сетевой график используют, когда нужно иметь дело со многими взаи-
мосвязанными операциями, материально ответственными и подотчетными ли-
цами.
Преимущества подобного графика состоят в том, что с его помощью
легко можно определить резервы времени и отобрать решение, связанное с
расположением участников учетного процесса и концентрирования усилий,
ориентированных на ее ускорение. Каждый эксперт представляет руководи-
телю свою сетку (вместо рабочего плана).
Базой для планирования дебиторской задолженности выступает органи-
зация системы оперативного учета и бухгалтерского учета в организации, ха-
рактеризующих все данные по покупателям, видам деятельности, конкретным
продуктам, материалам или услугам с точки зрения каждого заключенного до-
говора.
Для оценки задолженности АО «Завод «Звезда» необходимо:
- своевременно отслеживать состояние расчетов с клиентами;
- анализировать оперативность покрытий и выплат, прогнозировать
санкции.
Прогноз задолженности потребителей включает:
- оценку суммы покрытия задолженности на начало планового периода
- задолженность прошедших лет;
- планирование состояния по расчетам с клиентами и поставщиками на
59
конец периода
- текущая задолженность организации.
План покрытия дебиторской задолженности можно составлять посред-
ством бизнес-прогноза «Дебиторская задолженность предыдущих периодов»,
в котором определяется потенциальный вариант прогноза покрытия задолжен-
ности потребителей на год с помесячной разбивкой Сумма краткосрочной де-
биторской задолженности сельскохозяйственного предприятия зависит от
прогноза продаж, составляемого по договорам на год с разбивкой по месяцам,
с учетом условий оплаты (отсрочки платежа) и от укрупненного плана продаж
и предполагаемых коэффициентов инкассации, характеризующих темпы по-
крытия задолженности потребителей в текущий период времени.
То есть, можно заключить о том, что на предприятии должна быть орга-
низована эффективная политика управления дебиторской задолженностью.
Подобная политика позволит организации в первую очередь избежать убыт-
ков, связанных со списанием безнадежной дебиторской задолженности, а
также будет способствовать развитию расчетов с покупателями и заказчиками
и поможет повысить эффективность расчетов.
Для эффективного управления кредиторской задолженностью необхо-
димы бухгалтерский учет задолженности на конкретную ее дату и своевремен-
ная ее инвентаризация.
Анализ кредиторской задолженности по срокам погашения также дол-
жен вестись регулярно. Он направлен на то, чтобы прогнозировать объем вы-
плат по обязательствам и сопоставлять его с размером денежных поступлений.
Важно избегать ситуации, когда требуется выполнить все обязательства
перед кредиторами в достаточно сжатый срок. Это может задействовать слиш-
ком много оборотных средств организации, нарушить нормальный денежный
поток.
Существуют следующие методы управления кредиторской задолженно-
стью:
регулярные переговоры с поставщиками об условиях поставки;
60
индивидуальная работа с каждым поставщиком;
выбор поставщиков с соответствующими условиями оплаты;
увеличение товарного кредита и срока отсрочки платежа от постав-
щика на основе определения фиксированного объема месячных закупок;
получение скидок по объему закупаемой продукции за определенный
период времени;
современное выполнение обязательств перед бюджетом.
В качестве одного из методов эффективного управления кредиторской
задолженности является использование вексельной формы расчетов.
Узловыми моментами управления кредиторской задолженностью явля-
ются:
выбор поставщика (по возможности должны приниматься во внима-
ние: солидность поставщика, возможность установления долгосрочных отно-
шений, вариабельность в установлении финансово-расчетных отношений,
наличие различных схем поставки сырья и материалов, средняя продолжи-
тельность поставки и т. п.);
контроль своевременности расчетов (как правило, превышение пре-
дельного срока оплаты поставленных сырья и материалов приводит к штраф-
ным санкциям);
выбор момента расчета с конкретным кредитором в конкретной ситу-
ации.
Платежный календарь - это инструмент оперативного финансового пла-
нирования. С помощью платежного календаря прослеживается динамика пла-
тежей, определяется их приоритетность и синхронизируются поступления и
выплаты. Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления
денег в организацию: выручку, кредиты, займы и др. Календарь должен содер-
жать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с поставщиками, по-
гашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы. Главное предназна-
чение этого документа - помогать финансовому специалисту контролировать
кредитоспособность и платежеспособность организации.
61
В календаре сумма доходов, которые компания планирует получить,
должна быть не меньше ожидаемых расходов. Если поступления превысят
платежи, документ покажет остаток денег на счете. Это будет означать, что
компания платежеспособна. В противном случае вовремя рассчитаться по дол-
гам она не сможет.
Чтобы сформировать платежный календарь, финансовому работнику
понадобится следующая информация:
отчет о кредиторской и дебиторской задолженности организации. В
нем должны быть указаны суммы доходов и расходов с перечнем договоров,
контрагентов и ответственных лиц;
графики оплаты договоров, в которых отражены сроки платежей;
графики периодических выплат - налогов, заработной платы и т. п.;
данные о текущих остатках на счетах и т.д.
Анализ состояния кредиторской задолженности проводится на основа-
нии данных аналитического учета расчетов с поставщиками и прочими креди-
торами на основании поставленных задач:
– оценка и анализ динамики и структуры кредиторской задолженности
по сумме и кредиторам;
– выделение суммы просроченной кредиторской задолженности и
оценка факторов, повлиявших на ее образование;
– определение сумм штрафных санкций, возникших и выплаченных в
результате образования просроченной кредиторской задолженности.
Таким образом, обозначенные рекомендации могут стать основой для
формирования политики управления дебиторской и кредиторской задолжен-
ностью, что позволит снизить возможные убытки от списания безнадежной к
взысканию дебиторской задолженности, получить прочие доходы от исполь-
зования средств кредиторов, а в целом – повысить уровень эффективности рас-
четов с контрагентами.
62