55
Таблица 3.1
Пример ежедневного отчета по контролю дебиторской
задолженности
Менедже
р по
продажа
м
Дебитор
Задолженност
ь на дату -
всего
в том числе
сумма,
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
текущая
просроченн
ая
тыс.
руб.
уд.
вес,
%
мене
е 30
31-
60
Дюкова
ООО «Залог
успеха»
150
20,98
100
30,67
50
Иванченко
ООО «АРПТ»
300
41,96
76
23,31
101
123
Иванченко
ООО «ФинАрт»
200
27,97
150
46,01
50
Ведьмина
ООО
«Счастливое
детство»
65
9,09
-
-
Итого
715
100
326
100
201
123
Для оптимизации дебиторской задолженности организация должна
внедрить ряд мер по уменьшению дебиторской задолженности:
- не допускать сотрудничество с контрагентами, которые финансово
неустойчивы, находятся на стадии банкротства;
- установить лимит задолженности, которая ограничивает
контрагентов по реализации продукции и оказанных услуг;
- своевременно выставлять счета на оплату;
- ежемесячно, ежеквартально проводить взаиморасчеты;
- повысить квалификацию сотрудников отдела по работе с
дебиторской задолженности;
- разработать систему скидок на приобретенную продукцию для
контрагентов, которые смогут работать по предоплате;
- применять штрафные санкции, пени и неустойки для не
добросовестных дебиторов;
- регулярно напоминать о задолженности;
- разработать меры по взысканию дебиторской задолженности;
56
- оформлять претензии о не своевременной оплате, в случае
игнорирования со стороны дебитора, взыскивать задолженность в судебном
порядке.
Основным способом для предотвращения роста и уменьшения
дебиторской задолженности является лимит по приобретению товаров и услуг
для контрагентов, которые не выполняют свои обязательства в срок,
установленный при заключении договора. Нужно установить допустимую
сумму задолженности для таких контрагентов, по достижении которой будет
ограничен доступ к услугам и продукции. Самым выгодным вариантом для
организации является работа с контрагентами по системе предоплаты.
Систему характеристик для оценки кредитоспособности отдельных
групп контрагентов определить по следующим критериям:
- объем и стабильность продаж;
- репутация контрагента;
- платежеспособность контрагента;
- финансовая устойчивость контрагента;
- соблюдение сроков по оплатам;
- сумма оборотов;
- сегмент рынка, в котором работает контрагент, состояние данного
сегмента, его перспективы.
После проведения анализа клиентской базы, можно распределить всех
контрагентов по группам платежеспособности:
1. Группа (А) – сюда можно отнести VIP клиентов, которым товарный
кредит может быть предоставлен в максимальном объеме;
2. Группа (В) - контрагенты, которым товарный кредит может быть
предоставлен в рамках приемлемого риска не возврата;
3. Группа (С) - контрагенты, которым может быть предоставлен
товарный кредит, при условии дополнительных гарантий, частичной
предоплаты (50%) или поручительства третьей стороны;
57
4. Группа (D) - контрагенты, которым предоставление товарного
кредита сопутствует высоким риском не возврата.
Управление дебиторской задолженности это в первую очередь контроль
над оборачиваемостью средств. Увеличение оборачиваемости в динамике
считается как положительная тенденция. Немало важно отобрать
платежеспособных контрагентов и определить условия оплаты за товары и
услуги, предусмотренные в контрактах.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление
дебиторской задолженностью является важным элементов учетно-
аналитической работы на предприятии, от качественной организации которой
зависит эффективность функционирования организацией в целом.
3.2. Рекомендации по управлению кредиторской задолженностью
организации
Эффективное управление кредиторской задолженностью позволяет
устранить негативные последствия ее наличия. Для нормального
функционирования всех отделов организации необходимо иметь достоверную
информацию о финансовом состоянии, в частности, о кредиторской
задолженности.
Важным фактором управления кредиторской задолженностью является
ее анализ, поэтому руководители отделов и высшее руководство организации
должны иметь оперативную и достоверную информацию о состоянии
кредиторской задолженности, которая формируется в системе бухгалтерского
учета. Анализ кредиторской задолженности организации проводится на основе
использования его финансовой отчетности и оперативных данных за
анализируемый период.
На основании проведенного анализа, а так же на основе наблюдения
работы сотрудников в ООО «Доставка Воды», можно выделить значительные
проблемы в отделе закупок:
58
1. сбои поставок продукции на склад;
2. поставка бракованных бутылей и оборудования;
3. недостаток средств для закупки больших партий воды в
многооборотной таре и формирование запаса продукции для обеспечения
равномерных продаж;
4. слабый контроль о состоянии запаса продукции на складе,
аналитической информации по остаткам на складе продукции, проблемы
формирования заказа менеджером по закупкам.
Именно поэтому закупочная деятельность может быть признана
неэффективной, а значительный объем кредиторской задолженности говорит о
необходимости оптимизации управления кредиторской задолженностью
Контроль кредиторской задолженности определяется правильностью
выбора форм задолженности (банковская или коммерческая) с целью
минимизации расходов на банковские проценты и стоимости приобретения
материальных ценностей; установления эффективной формы банковского
кредита и его срока (краткосрочный кредит без залога, кредит под обеспечение
обязательств); недопущения возникновения просроченной кредиторской
задолженности, по которой предусмотрены пени, штрафы, неустойки.
По результатам анализа кредиторской задолженности в ООО «Доставка
Воды» предлагаем разработать план действий для улучшения по управлению
контроля над кредиторской задолженностью, а именно:
- контроль кредиторской задолженности по срокам образования.
В организации порядок ведения учета не дает возможность получать
информацию о сроках возникновения задолженности. Следует отметить, что в
организации с увеличение кредиторской задолженности растет и просроченная
кредиторская задолженность.
- проведение регулярной инвентаризации расчетов.
Для подтверждения реальной величины кредиторской задолженности,
наличия всех документов, необходимо регулярно, по крайней мере, раз в
59
квартал, а лучше раз в месяц, формировать и подписывать акты сверок с
контрагентами. Оформить в 2х экземплярах и передать документ по
электронной почте для подтверждения конечного сальдо. Если сальдо
подтверждается, то необходимо оформить акт сверки по взаиморасчетам в
оригинале и передать с поставкой или почтой России. Также следует
отслеживать факт возврата подписанных актов сверок по взаиморасчетам.
Бухгалтеру по учету расчетов с поставщиками следует запрашивать акты
сверок взаиморасчетов у поставщиков или направлять в их адрес для
подписания акты сверок со стороны ООО «Доставка Воды». При заполнении
реквизитов карточек поставщиков нужно обязательно указывать номер
телефона, адрес электронной почты.
- улучшение политики управления кредиторской задолженностью.
Для уменьшения суммы кредиторской задолженности и во избежание
штрафных санкций за несвоевременную оплату, каждое обязательство, включая
различные его составляющие (основная сумма, проценты, пени), нужно
рассмотреть в отдельности по каждому конкретному кредитору. Затем
составить список первоочередных кредиторов. Очередность погашения
обязательств определить с точки зрения последствий задержки платежа. После
группирования кредиторов в зависимости от срочности и важности
обязательств определить объем задолженности по каждому кредитору и
рассмотреть возможность проведения реструктуризации задолженности с ними
или, другими словами, найти альтернативные способы погашения
задолженностей в текущем периоде. Выбираться тот или иной метод
реструктуризации кредиторской задолженности организации должен исходя из
критерия эффективности: максимум эффекта в результате сокращения
задолженности, минимум затрат на его проведение.
Управление кредиторской задолженностью может быть проведено при
помощи двух основных вариантов: оптимизации и минимизации кредиторской
задолженности.
60
Оптимизация кредиторской задолженности, это поиск новых решений, с
помощью которых кредиторская задолженность и ее изменение смогут
оказывать на организацию положительное воздействие (рост уставного
капитала, рост резервного капитала и др.).
Минимизация кредиторской задолженности, это механизм управления
кредиторской задолженностью, при котором существующая кредиторская
задолженность сводится к ее уменьшению, вплоть до полного погашения.
Ключевым моментом оптимизации и минимизации управления
кредиторской задолженностью является управление материальными потоками,
которые возникают в ходе закупки материалов или сбыта продукции и
сопровождаются финансовыми потоками. При формировании политики
управления кредиторской задолженностью необходимо целенаправленно
изменить некоторые условия расчетов с кредиторами. В качестве способа
решения проблемы возможно либо увеличение суммы платежей дебиторов,
либо уменьшение суммы платежей кредиторам. Для увеличения числа дней
оборотов кредиторской задолженности и снижения затрат по оплате
поставщикам необходимо пересмотреть договорные отношения с
поставщиками.
На наш взгляд, предложенные мероприятия позволят определить
оптимальные параметры кредитной политики в режиме запаздывания
финансового потока и оптимальные параметры взаимоотношений с каждым
контрагентом, группой клиентов и в целом по всем контрагентам.
Между проблемой неплатежей и ростом кредиторской задолженности в
ООО «Доставка Воды» существует обратная связь. Значительное сокращение
спроса на продукцию отечественных организаций, потеря рынков сбыта и
сырья не была подкреплена своевременными и эффективными действиями
правительства по структурной перестройке экономики, созданию льготных
условий переориентации производства на выпуск конкурентоспособной
продукции.
61
3.3. Оценка эффективности предложенных мер
В случае если к вышеуказанным рекомендациям и предложениям
организация планирует принять управленческое решение о предоставлении
скидки контрагентам при досрочном погашении своих обязательств, таким
образом мы можем рассчитать эффект данного решения.
Допустим, что для категории VIP клиентов будет предложена скидка в
5% на последующую поставку ассортимента продукции или услуг при условии
досрочного погашения своих обязательств (например, в течение 20
календарных дней), при этом по условию договора отсрочка платежа
установлена до 45 календарных дней. Часть VIP клиентов представлена в
таблице 3.2.
Таблица 3.2
Группа VIP контрагентов ООО«ДОСТАВКА ВОДЫ» с отсрочкой
платежа 45 календарных дней.
VIP группа
контрагентов
Дата
отгрузки
Сумма
отгрузки
По
договору
45 дней
Досрочное
погашение,
в теч. 20
дней
ООО «Российские
железные дороги»
30.11.18
215 366,00
14.01.19
20.12.18
Департамент
торговли и услуг по
г. Москве
01.12.18
212 125,00
15.01.19
21.12.18
ООО «Ломбард
успеха»
02.12.18
99 129,00
16.01.19
22.12.18
ООО «Вэйтекс»
06.12.18
98 002,00
20.01.19
26.12.18
ООО «ВЕСТА»
03.12.18
82 023,00
17.01.19
23.12.18
ООО
«ФордЛоджистик»
10.12.18
75 085,00
24.01.19
30.12.18
ООО «ИНТЕР Рао»
03.12.18
65 974,00
17.01.19
23.12.18
ООО «АМ Капитал»
09.12.18
45 369,00
23.01.19
29.12.18
Итого
893 073,00
По данным таблицы 3.1 мы видим, что у контрагентов, после получения
товара или услуги, по договорным обязательствам дата исполнения наступит в
следующем отчетном периоде. А для того что бы получить с контрагентов
исполнения обязательств раньше срока, установленных в договоре, организация
предложит им скидку в 5% при следующей поставке товаров и услуг, тем
62
самым получив возможность погасить и свою часть задолженности перед
поставщиками.
Посмотрим, как же изменить ситуация, в случае досрочного погашения
VIP контрагентами по таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет показателей ДО и ПОСЛЕ внедрения предложения
Показатели за Декабрь 2018 г
ДО
ПОСЛЕ
1. Выручка, тыс. руб.
12 763
12 763+893=13 656
2. Дебиторская задолженность на
01.12.2018 г
13 125
13 125
3. Дебиторская задолженность, на
31.12.2018 г
18 708
18 708-893=17 815
4. Средняя дебиторская задолженность
((стр. 2 + стр. 3) /2)
15 916
15 470
5. Средняя выручка от продаж (стр. 1 /
30)
425,43
455,20
6. Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности (стр. 1 / стр.
4)
0,80
0,88
7. Период оборачиваемости дебиторской
задолженности (30/стр.6)
37,41
33,99
8. Период оборачиваемости дебиторской
задолженности за Ноябрь 2018г
38,20
36,74
Таким образом, как видно из таблицы 3.2, предложение по
предоставлению скидки для контрагентов VIP группы в 5% в случае
досрочного погашения задолженности может отразиться положительно на
многие показатели. Коэффициент оборачиваемости повысился на 0,08, а период
оборачиваемости уменьшилось на 3,42 дней. Экономический эффект от
уменьшения или увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности,
который характеризует ее высвобождение из оборота в результате повышения
скорости оборачиваемости рассчитывается по формуле:
????
????
????????
Где:
Эф – показатель экономического эффекта от изменения
оборачиваемости;
63
Обдз1, Обдз0 – средняя продолжительность одного оборота дебиторской
задолженности в отчетном и предыдущем периоде;
Срв1 – средняя выручка от продаж в текущем периоде.
После применения предложения вывод оборотных средств составит:
(36,74-33,99)х455,20 = 1 251,80 тыс. руб.
До применения предложения вывод оборотных средств составляет:
(38,20-37,41)х425,43 = 336 тыс. руб.
Соответственно, разница высвобождение оборотных средств составит:
1 251,80 – 336 = 915,80 тыс. руб.
Отразим показатели в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Эффект ДО и ПОСЛЕ внедрения предложения
Показатели за Декабрь 2018 г
ДО
ПОСЛЕ
Средняя выручка от продаж, тыс. руб.
425,43
455,20
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности
0,80
0,88
Период оборачиваемости дебиторской
задолженности
37,41
33,99
Период оборачиваемости дебиторской
задолженности за Ноябрь 2018г
38,20
36,74
Показатель экономического эффекта,
тыс. руб.
336
1 251,80
В результате подъема эффективности применения предложения
произошло высвобождение оборотного актива дебиторской задолженности.
Чем меньше период оборота, тем более эффективна деятельность организации
и его деловая привлекательность.
В связи с этим, высвобожденные денежные средства могут пойти на
погашение кредиторской задолженности, в частности перед бюджетом, займа.
Выводы по главе 3
Для улучшения финансового состояния организации нужно ежедневно
контролировать задолженность, как дебиторскую, так и кредиторскую.
Несвоевременная оплата может привести к недостатку денежных средств, что
ухудшит финансовое положение организации. Для лучшего управления
64
дебиторской задолженностью компании необходима различная информация о
дебиторах и их платежах.
Управление кредиторской задолженности - это установление таких
договорных взаимоотношений с поставщиками, которые ставят сроки и
размеры платежей организации последним в зависимость от поступления
денежных средств от покупателей. Следовательно, практически речь идет об
одновременном управлении движением как дебиторской, так и кредиторской
задолженности. Практическое осуществление такого управления предполагает
наличие информации о реальном состоянии дебиторской и кредиторской
задолженности и их оборачиваемости Наличие свободных средств в обороте
или недостаток для расчетов с кредиторами определяется сочетанием
оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и величины
каждого платежа дебиторов и кредиторам.
В работе выявлены недостатки по управлению дебиторской и
кредиторской задолженностью ООО «Доставка Воды».
Рекомендации и предложения предложены следующие:
- открыть отдельный отдел за управлением дебиторской задолженности;
- разработать систему скидок для VIP клиентов;
- составлять ежедневный отчет по дебиторской задолженности;
- определять кредитоспособность контрагентов;
- разбить клиентскую базу на группы;
- проводить акт сверок взаиморасчетов между контрагентами;
- проведение регулярной инвентаризации расчетов.
Предложение по предоставлению скидки для контрагентов VIP группы в
5% в случае досрочного погашения задолженности может отразиться
положительно на многие показатели. Коэффициент оборачиваемости
повысился на 0,08, а период оборачиваемости уменьшилось на 3,42 дней. В
результате подъема эффективности применения предложения произошло
высвобождение оборотного актива дебиторской задолженности. Чем меньше