65
– задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступле-
ние денежных средств.
Получение платежей от дебиторов является одним из основных источни-
ков поступления средств на предприятие.
К основным приемам управления дебиторской задолженностью относят:
– учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской
задолженности;
– АВС-анализ и XYZ-анализ в отношении дебиторов;
– анализ задолженности по видам продукции, выполняемым работам,
оказанным;
– оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженно-
сти;
– уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных дол-
гов;
– контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
– определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;
– оценка возможности факторинга – продажи дебиторской задолженно-
сти.
Контроль и анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения:
– определяет области, в которых необходимы дополнительные усилия по
возврату долгов;
– дает базу для создания резерва по сомнительным долгам;
– позволяет сделать прогноз поступлений средств.
Наиболее часто употребляемыми способами воздействия на дебиторов с
целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные
звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организа-
циям.
Весьма актуален вопрос о правомочности сопоставления дебиторской и
кредиторской задолженности. Ведь предприятие обязано погашать свою креди-
66
торскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих деби-
торов или нет.
Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что для управления де-
биторской задолженностью важно:
установить контроль за состоянием расчетов с покупателями;
следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности,
так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу
финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорого-
стоящих источников финансирования;
использовать предоставление скидок при долгосрочной оплате.
Ускорить платежи можно путем совершенствования расчетов, своевре-
менного оформления расчетных документов, предварительной оплаты, приме-
нения вексельной формы расчетов и т.д.
Современный этап экономического развития страны характеризуется зна-
чительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской
задолженности в организации. Поэтому важной задачей является эффективное
управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию об-
щего ее размера и обеспечение своевременной инкассации долга.
Как указывалось ранее, по результатам анализа управления дебиторской
и кредиторской задолженностью организации выявлены следующие проблемы,
представленные на рисунке 7.
Рисунок 7. Дерево проблем управления дебиторской и креди-
торской задолженностью ООО «Био-Веста»
Проблемы управления дебиторской и кредиторской задолженности
Стабильное превыше-
ние кредиторской за-
долженности над деби-
торской
Низкая скорость обора-
чиваемости дебитор-
ской задолженности
Стабильное превыше-
ние кредиторской за-
долженности над деби-
торской
67
В целом для стабилизации ситуации в ООО «Био-Веста» рекомендуется
осуществить следующие мероприятия:
1. Обеспечить прирост выручки, за счет сдачи в аренду площадей кото-
рые простаивают.
2. Сформировать резерв по сомнительным долгам, что позволит сгладить
негативные последствия в случае неисполнения своих обязательств покупате-
лями и заказчиками.
3. Оптимизировать соотношение дебиторской и кредиторской задолжен-
ности.
4. Не нарушать сроков платежей по кредиторской задолженности и опти-
мизировать работу с дебиторами.
На основе оперативной и полной информации о состоянии дебиторской
задолженности предприятие формирует, а в последующем корректирует тип
своей кредитной политики в отношении кредитора. Выбор типа политики не
является догмой и в зависимости от изменяющихся внешних и внутренних
условий функционирования бизнеса требует постоянной корректировки.
К внешним факторам можно отнести:
– современную коммерческую и финансовую практику осуществления
торговых операций;
– общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности
покупателей, уровень их платежеспособности;
– сложившуюся конъюнктуру товарного рынка, состояние спроса на про-
дукцию предприятия;
– правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности.
К внутренним факторам можно отнести:
– финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в те-
кущую дебиторскую задолженность;
– финансовый менталитет собственников и менеджеров предприятия, их
отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйствен-
ной деятельности;
68
– потенциальную способность предприятия наращивать объем производ-
ства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предо-
ставления кредита.
При этом работа компании на растущем рынке позволяет использовать
агрессивный тип кредитной политики, в то время как ухудшающаяся конъюнк-
тура предполагает консервативную политику. Определяя тип кредитной поли-
тики, следует иметь в виду, что ее жесткий (консервативный) вариант отрица-
тельно влияет на рост объема операционной деятельности предприятия и фор-
мирование устойчивых коммерческих связей, в то время как ее мягкий (агрес-
сивный) вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых ресурсов,
снизить уровень платежеспособности предприятия, вызвать впоследствии зна-
чительные расходы на взыскание долгов, а в конечном итоге — снизить рента-
бельность оборотных активов и используемого капитала.
С практически точки зрения, формирования кредитной политики предпо-
лагает определение суммы оборотных средств, инвестируемых в дебиторскую
задолженность. При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые
объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления от-
срочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки пла-
тежей исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по ре-
зультатам анализа текущей дебиторской задолженности в предшествующем пе-
риоде); коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит
продукции.
Кроме того, любая кредитная политика подразумевает формирование
конкретных кредитных условий.
Организация системы управления дебиторской задолженностью подразу-
мевает практическую реализацию сформированной в организации кредитной
политики. При этом рекомендуем проводить подобную организацию ступенча-
то.
На первом этапе с учетом сформированной кредитной политики произво-
дится отбор потенциальных дебиторов. В основе отбора дебиторов лежит оцен-
69
ка кредитоспособности потенциальных покупателей. На основе проведенного
анализа кредитоспособности формируются окончательные условия коммерче-
ского кредита.
Второй этап подразумевает формирование процедуры инкассации деби-
торской задолженности, в рамках которой предусматриваются:
– сроки и формы предварительного и последующего напоминаний поку-
пателям о дате платежей;
– возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному
кредиту;
– условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.
На третьем этапе разрабатывается возможность широкого использования
современных форм рефинансирования дебиторской задолженности. Современ-
ная практика показывает, как могут использоваться такие методы, как: факто-
ринг; форфейтинг и учет векселей, выданных покупателями продукции.
Все предложенные мероприятия в той или иной степени должны приве-
сти к повышению эффективности политики управления дебиторской и креди-
торской задолженностью организации. Оценим как предложенные мероприя-
тия отразятся на эффективности политики управления дебиторской кредитор-
ской задолженностью организации.
3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий
Как установлено ранее, дебиторская задолженность организации является
существенной частью оборотного капитала, оказывает непосредственное влия-
ние на ее финансовое состояние и финансовые результаты. Одним из направле-
ний повышения эффективности использования дебиторской задолженности яв-
ляется формирование резерва по сомнительным долгам.
Когда речь заходит об оплате выполненных работ, то, как правило, инте-
ресы заказчика и подрядчика расходятся. Подрядчик хочет взять с заказчика
70
деньги еще до того, как закончит работы, заказчику же, наоборот, удобнее сна-
чала получить выполненный объем и только потом заплатить за него.
Сумма резерва определяется по результатам инвентаризации дебиторской
задолженности на последний день отчетного периода в порядке представлен-
ном в таблица 17.
Таблица 17.
Размер резерва по сомнительным долгам
Срок возникновения задолженно-
сти, дней
Размер создаваемого резерва
(в % от суммы долга)
Свыше 90
100
От 45 до 90
50
До 45
0
При этом общая сумма создаваемого резерва не может превышать 10%
выручки от реализации последнего отчетного периода.
Выручка за 2017 год составляла 37646 тыс. руб., следовательно, макси-
мальный размер резерва по сомнительным долгам может составить 37646 *10%
= 3764,6 тыс. руб.
Рассчитаем сумму резерва по сомнительным долгам для ООО «Био-
Веста» исходя из результатов инвентаризации (таблица 18).
Таблица 18.
Расчет резерва по сомнительным долгам ООО «Био-Веста»
(прогноз), тыс. руб.
Срок возникно-
вения задол-
женности, дней
Сумма деби-
торской задол-
женности
Размер создавае-
мого резерва (в %
от суммы долга)
Сумма резерва
по сомнитель-
ным долгам
Свыше 90
2085,48
100
2085,48
От 45 до 90
926,88
50
463,44
До 45
2781
0
0
ИТОГО
5793
–
2548,92
Таким образом, ООО «Био-Веста» должно создать резерв в сумме
2548,92 тыс. руб. , что меньше предельного уровня в 3764,6 тыс. руб., который
будет использоваться на покрытие убытков от списания безнадежных к взыска-
нию долгов в связи с истечением срока исковой давности.
Создание резерва смягчит отрицательные последствия списания безна-
дежных долгов, но не устранит их.
В то же время создание резерва по сомнительным долгам поможет орга-
71
низации обеспечить реальный экономический эффект в виде экономии налога
на прибыль в сумме: 2548,92 * 20% = 509,784 тыс. руб.
Таким образом, в результате создания резерва по сомнительным долгам
организация с одной стороны может смягчить для себя последствия неполуче-
ния дебиторской задолженности, а с другой стороны сэкономить чуть более
пятисот тысяч рублей на налоге на прибыль.
Как указывалось, ранее кредиторская задолженность стабильно превы-
шает дебиторскую задолженность, оптимизация соотношения дебиторской и
кредиторской задолженности позволит существенно повысить эффективность
управления ими.
Для этого предлагается установить оптимальный объем дебиторской за-
долженности исходя из объемов реализации.
Дебиторская задолженность, в отличие от таких элементов оборотных ак-
тивов, как запасы материалов или готовой продукции, относится к ненормиру-
емым оборотным активам. Но отсутствие утверждаемых нормативов не означа-
ет, что ее нельзя планировать.
Рассчитаем средний темп роста выручки за 2015-2017гг., таблица 19.
Таблица 19.
Расчет темпа изменения выручки в ООО «Био-Веста»
за 2015 – 2017 гг.
Период
Выручка от продаж,
тыс.руб.
Цепной темп роста, %
2015 год
21139
51,83
2016 год
30740
145,42
2017 год
37646
122,47
Отсюда среднегодовой темп роста:
= 0,9736 или 97,36%
Таким образом, при сохранении сложившейся за последние 4 года ситуа-
ции выручка в организации должна снизится на 2,64%, что является результа-
том существенного снижения выручки в 2015 году. Фактически же с учетом за-
ключенных договоров аренды и увеличением арендной платы в организации в
72
планируемом периоде выручка увеличится на 7,56% и составит:
37646 + 7,56% = 40492,04 тыс. руб.
Кроме того не все площади в организации сдаются, имеется часть пло-
щадей, которые не востребованы на рынке аренды. Организации рекомендует-
ся сдавать их в аренду по стоимости ниже среднего уровня арендной платы на
данной территории, что с одной стороны позволит получить дополнительный
доход в сумме 2076,45 тыс. руб., а так же более эффективно поддерживать при-
годное состояние данных площадей.
Таким образом, в целом на планируемый период выручка составит:
40492,04 + 2076,45 = 42568,49 тыс. руб.
Средний уровень дебиторской задолженности будем планировать исходя
из размера кредиторской задолженности, чтобы обеспечить на прогнозный пе-
риод финансовую стабильность организации.
Рассчитаем планируемый уровень кредиторской задолженности на основе
среднего темпа изменения кредиторской задолженности.
Таблица 20.
Расчет темпа изменения кредиторской задолженности в
ООО «Био-Веста» за 2015 – 2017 гг.
Период
Кредиторская задолжен-
ность, тыс.руб.
Цепной темп роста,
%
2015 год
24561
52,23
2016 год
24543
99,93
2017 год
12000
48,89
Отсюда среднегодовой темп роста:
= 0,6341 или 63,41%
Тогда планируемый уровень дебиторской задолженности должен соста-
вить не более:
12000 * 63,41% = 7609,2 тыс. руб.
Исходя из этого оборачиваемость дебиторской задолженности в планиру-
емом периоде составит: 42568,49/7609,2 = 5,59 раза
Тогда период оборота составит: 365/5,59 = 65,24 дня
Следовательно, период 65,24 дней является оптимальным сроком предо-
73
ставления отсрочки по платежам исходя из запланированных параметров. Од-
нако это достаточно большой срок отсрочки и такой срок отсрочки организа-
ции не предоставляют. Наиболее оптимальным будет срок отсрочки платежа на
35 дней, рассчитаем величину дебиторской задолженности исходя из этого
срока.
Количество оборотов за период составит: (365/35) = 10,43 раза
Тогда средняя величина дебиторской задолженности должна составить:
42568,49/10,43 = 4081,35 тыс. руб.
Следовательно, дебиторская задолженность в планируемом периоде
должна быть снижена на 6412,65 тыс. руб., для этого необходимо разработать
систему управления кредитными рисками.
Традиционными инструментами управления дебиторской задолженно-
стью как составной частью оборотного капитала являются оценка кредитных
рисков (рейтинги контрагентов) и стимулирование предоплаты как элемент
кредитной политики. Представим в этой главе данные направления оптимиза-
ции дебиторской задолженности, реализация которых могла бы дать положи-
тельный экономический эффект. Во-первых, предлагается делать выбор в поль-
зу определенных дебиторов исходя из их рейтинга, пример расчета которого
представлен в таблице 21.
Таблица 21.
Примерный расчет рейтинга возможных дебиторов
№
п/п
Наименование показателя
Удельный
вес кри-
терия
Оценка
значе-
ния
Результат
(гр.2 ·
гр.3)
1
Опыт работы на данном рынке
0,25
5
1,25
2
Наличие положительных отзывов дру-
гих контрагентов, также работающих
на данном рынке
0,15
3
0,45
3
Финансовое состояние контрагента
0,25
4
1
4
Интенсивное развитие компании в те-
чение предыдущих периодов
0,15
3
0,45
5
«Прозрачность» структуры компании
0,20
5
1
Итого:
1,00
4,15
К существующим дебиторам также предлагается применять ранжирова-
ние по кредитным рейтингам (таблица 22).
74
Таблица 22.
Значения кредитных рейтингов
Просрочка оплаты, дни
Рейтинг
Выручка за год, тыс. руб.
0
A
300
7
B
240
20
C
180
40
D
120
60
E
60
Применение кредитного рейтинга к контрагентам позволит организации
снизить дебиторскую задолженность до планируемого уровня.
Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий (таб-
лица 23).
Таблица 23.
Экономический эффект от мероприятий по управлению дебитор-
ской задолженностью ООО компания «Медицинская техника» в
планируемом периоде
Показатели
2017 год
Прогноз
Изменение
Выручка, тыс.руб.
37646
42568,488
4922,488
Среднегодовая стоимость дебиторской
задолженности
12390
4081
-8308,649
Коэффициент оборачиваемости, раз
3,038
10,430
7,392
Период оборачиваемости, дней
120,128
34,995
-85,133
Таким образом, в результате внедрения всех предложенных мероприятий
эффективность использования дебиторской задолженности существенно повы-
шается. В планируемом периоде наблюдается ускорение оборачиваемости на
7,392 оборота, то есть срок оборота сокращается на 85,133 дня, что повлечет
существенное высвобождение средств из оборота.
Оценим экономический эффект от управления кредиторской задолженно-
стью организации.
Таблица 24.
Экономический эффект от мероприятий по управлению кредитор-
ской задолженностью ООО «Био-Веста» в планируемом периоде
Показатели
2017 год
Прогноз
Изменение
Выручка, тыс.руб.
37646
42568,488
4922,488
Среднегодовая стоимость кредиторской
задолженности
18271,5
7611,63
-10659,869
Коэффициент оборачиваемости, раз
2,060
5,593
3,532
Период оборачиваемости, дней
177,153
65,265
-111,888