66
просроченную задолженность. При этом было выявлено отрицательное влияние
дебиторской и кредиторской задолженности на состояние текущей
ликвидности.
67
Глава 3. Совершенствование управления дебиторской и
кредиторской задолженностью на ООО «КМС»
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления
дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия
Результаты проведенного в предыдущей главе работы анализа
дебиторской и кредиторской задолженности ООО «КМС» позволили сделать
вывод о недостаточно эффективной системе управления данными
задолженностями. Так фактами, подтверждающими данный вывод стали:
— отсутствие организационной структуры на предприятии
осуществляющей управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
Как следствие функции управления задолженности разделены между
бухгалтерским отделом и отделом продаж (по дебиторской задолженности), а
также отделом снабжения (по кредиторской задолженности);
— рост величины дебиторской задолженности в 2017 году с 49508 тыс.
рублей до 54769 тыс. рублей. При этом динамика дебиторской задолженности в
период с 2015 года по 2017 год была неустойчивой и разнонаправленной;
— рост размера кредиторской задолженности с 45578 тыс. рублей в 2015
году до 60480 тыс. рублей в 2017 году;
— низкое качество, как дебиторской задолженности, так и кредиторской
задолженности в силу наличия просроченной задолженности в составе данных
задолженностей. Так в 2017 году доля просроченной дебиторской
задолженности выросла с 11,44% от общей суммы задолженности до 24,15%
всей дебиторской задолженности. Доля просроченной кредиторской
задолженности в 2017 году также выросла с 8,29% до 11,48%;
— рост доли резервов по сомнительным долгам с 2,97% до 7%, что
свидетельствует о росте безнадежной задолженности;
— оценка взаимосвязи дебиторской и кредиторской задолженности в
абсолютном значении определяет превышение объемов кредиторской
задолженности над объемами дебиторской задолженности, что средства,
получаемые от дебиторской задолженности недостаточны для погашения
68
полной суммы кредиторской задолженности, и тем самым отсутствует
сбалансированность задолженностей.
Необходимо отметить, что в составе просроченной дебиторской
задолженности основная доля приходится на расчеты с покупателями и
заказчиками, что также свидетельствует о недостаточно эффективной политике
управления дебиторской задолженности.
Так же заметим, что нарушение сроков погашения кредиторской
задолженности сопряжено с дополнительными расходами для предприятия, в
частности выплаты штрафов, пеней и неустоек.
Общая оценка деятельности предприятия отразила негативную
динамику сокращения производства и продаж готовой продукции в 2017 году,
что привело к сокращению прибыли от продаж. Финансовое состояние
предприятия характеризуется негативной динамикой сокращения
платежеспособности, что может быть спровоцировано сокращением продаж и
ростом отвлечения денежных средств в дебиторскую задолженность, а также
наращиванием краткосрочных долговых обязательств. В результате у
предприятия снижается финансовая устойчивость.
Проведенный краткий факторный анализ влияния изменения
дебиторской и кредиторской задолженности на текущую ликвидность показал,
что их влияние было разнонаправленным. В частности рост дебиторской
задолженности положительно сказался на текущей ликвидности, тогда как рост
кредиторской задолженности негативно влиял на показатель ликвидности.
Однако помимо негативных моментов были выявлены и положительные
моменты. Так, например замедление сроков погашения кредиторской
задолженности предприятия свидетельствует о получение предприятием
коммерческих кредитов от поставщиков.
Сравнительный анализ периодов погашения задолженностей показал,
что предприятие получает средства от погашения дебиторской задолженности и
затем использует их для погашения кредиторской задолженности. Таким
образом, по периоду погашения два потока задолженности в принципе
69
благоприятно сочетаются.
Поясняя организационные недостатки управления дебиторской и
кредиторской задолженностью на предприятии, следует отметить, что ведется
частично автоматизированный процесс управления дебиторской
задолженности. Так автоматизирован с помощью программы Excel процесс
составления отчета о продажах и отчета об остатках дебиторской
задолженности по дебиторам, кроме того, в бухгалтерии ведется
автоматизировано учет возникновения дебиторской задолженности и
поступлений средств ее погашающих, а также учет возникновения
кредиторской задолженности. Кроме того, следует отметить, что на
предприятии функции управления дебиторской и кредиторской задолженности
разрознены по разным структурным подразделениям, а именно бухгалтерский
учет дебиторской и кредиторской задолженности ведется в бухгалтерии, а
вопросы связанные с ведением дебиторской задолженности, частично ведутся в
отделе продаж (определение сроков отгрузки продукции, поступление средств
погашения дебиторской задолженности) и в юридическом отделе (подготовка и
оформление договоров с покупателями). При этом вопросы кредиторской
задолженности курируются отделом снабжения. В соответствии, с чем на лицо
отсутствие слаженности работы в рамках управления дебиторской и
кредиторской задолженности.
Таким образом, в качестве организационных недостатков следует
выделить:
— отсутствие автоматизации системы управления дебиторской
задолженностью от момента ее возникновения и до момента ее погашения, с
возможностью оперативного мониторинга состояния задолженности, как в
общей величине, так и по каждому дебитору в отдельности;
— отсутствие координации всех функций необходимых для
эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностей.
Соответственно в первую очередь для повышения эффективности
управления задолженностями на предприятии необходимо разработать
70
предложения о совершенствовании системы управления дебиторской и
кредиторской задолженностью. К мерам такого рода следует отнести:
— организация обособленного подразделения в структуре управления
предприятием, которое будет осуществлять управление задолженностями;
— автоматизация процесса управления дебиторской и кредиторской
задолженности на базе выделенного структурного подразделения;
— разработка процедуры управления предотвращения возникновения
просроченной дебиторской и кредиторской задолженности;
— ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности;
— сокращение кредиторской задолженности предприятия.
Автоматизации процесса управления дебиторской и кредиторской
задолженности должен предшествовать процесс разработки регламента по
работе с дебиторской задолженностью. В данном регламенте должно быть два
крупных блока:
1. кредитная политика, позволяющая максимально эффективно
использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж;
2. комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения
просроченной и безнадежной дебиторской задолженности.
Особое внимание с учетом сложившейся ситуации следует уделить
проработке каждой процедуры в рамках второго блока. Так в регламенте
необходимо дать определение не только дебиторской задолженности, но и
просроченной задолженности и безнадежной задолженности.
Действия работников отдела управления дебиторской задолженностью
должны включать:
— за два дня до наступления срока оплаты проводится информирование
дебитора о сроке и сумме оплаты;
— в день установленной даты платежа осуществляется напоминание
торговому партнеру о наступлении срока платежа и получает подтверждение о
намерении торгового партнера, исполнить договорные мероприятия.
Обязательными действиями, для возврата просроченной дебиторской
71
задолженности:
— в случае если после двух дней после установленной даты платежа
дебитор не оплатил товар, работник отдела осуществляется следующие меры:
переговоры, официальные письма, подписание приемлемого графика платежей.
При этом рекомендуется провести разработку официальных писем-
напоминаний, писем-претензий, писем-уведомлений;
— отгрузка продукции предприятия дебитору, имеющему
просроченную задолженность, прекращается;
— если просроченная дебиторская задолженность достигает 15 дней,
начальник отдела управления дебиторской задолженностью направляет отчет о
проведенных мероприятиях и предпринятых мерах руководству предприятия.
Руководство предприятия определяет список мероприятий, которые
необходимо осуществить для погашения просроченной дебиторской
задолженности;
— если просроченная дебиторская задолженность достигает 30
календарных дней, дебитору направляется Акт сверки взаиморасчетов;
— после получения Акта сверки взаимозачетов, но не позднее 45 дней
со дня возникновения просроченной дебиторской задолженности дебитору
передается претензия по оплате продукции (лично под роспись или заказным
письмом с уведомлением);
— руководство предприятия связывается с должником и выясняет
причину просрочки, степень заинтересованности его в продолжении
коммерческих отношений с данным предприятием, а также оценивается
текущее положение должника и его платежеспособность. Затем проводится
организация встречи с должником для выработки Соглашения об
урегулировании возникшей дебиторской задолженности;
— в случае просрочки срока оплаты более чем на 90 дней и
невозможности урегулирования просроченной дебиторской задолженности
путем переговоров, предприятие начинает судебные разбирательства с
должником и инициируется судопроизводство;
72
— в случае положительного решения суда и получения исполнительного
листа предприятие через судебного пристава-исполнителя добивается
возмещения просроченной дебиторской задолженности.
Для соблюдения данного регламента по снижению риска просроченной
дебиторской задолженности необходимо постоянно проводить мониторинг
старения реестра дебиторской задолженности и своевременно осуществлять
прописанные процедуру управления данной задолженностью.
Для улучшения организации управления дебиторской задолженностью
необходимо организовать отдел управления задолженностями и установить
программный продукт, обеспечивающий ведение автоматизированного учета и
отчетности по задолженностям.
Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности
рекомендуется использовать факторинг, который позволит осуществить более
быстрое высвобождение денежных средств и затем использовать их для
погашения краткосрочных обязательств. Кроме того, рекомендуется
использовать стимулирование покупателей к ускорению оплаты счетов путем
предоставления 2% скидки за оплату в течение 5 рабочих дней с момента
выставления счета к оплате. Таким образом, условие кредитования будет
характеризоваться как 2/5 net 30. Данное условие означает, что за отказ от
отсрочки оплаты на 30 дней покупатель получает скидку в 2% при оплате в
течение 5 дней после выставление счета.
Для сокращения кредиторской задолженности необходимо обеспечить
наращивание денежных средств за счет роста продаж для чего использовать
поиск клиентов путем рассылки потенциальным клиентам предложений на
электронный адрес, а также за счет новых видов услуг предоставляемых
предприятием. Еще одним способом снижения объемов кредиторской
задолженности может стать уступка прав требований (цессия).
3.2 Экономическая оценка предложенных рекомендаций
Реализация первого предложения должна базироваться на выделении
73
структурного подразделения – Отдел по управлению задолженностями. В
рамках данного отдела необходима работа трех человек с учетом, того, что
процесс управления будет автоматизирован. Так необходим юрист, который
будет заниматься исключительно вопросами подготовки, оформления
контрактов, а также выполнять процедуры по отслеживанию сроков погашения
дебиторской задолженности с проведением мер по предотвращению
возникновения просроченной задолженности (звонки-напоминания,
письменные уведомления о наступлении срока погашения, составление
претензий к должникам, подготовка исков в судебные инстанции на
безнадежных должников). Второй работник должен будет осуществлять
ведение базы данных покупателей, и подготавливать отчеты о состоянии
дебиторской задолженности по каждому дебитору. Третий работник будет
вести общую координацию работы по управлению дебиторской
задолженностью, проводить анализ дебиторов, на предмет их надежности,
платежеспособности, проводить переговоры о составлении графиков
погашения задолженности, формировать кредитную политику предприятия.
Стоит отметить, что отдел должен находиться под руководством
коммерческого директора, так как вопросы разработки и изменений кредитной
политики должны согласовываться с управляющими высшего уровня. Для
привлечения специалистов в данный отдел, рекомендуется использовать
внутренние резервы предприятия, а именно привлечь к работе одного из пяти
действующих на предприятии юристов, из отдела продаж перевести
специалиста по продажам. Из внешних источников привлечения специалистов
есть необходимость поиска специалиста на должность начальника отдела по
управлению дебиторской задолженностью, который бы имел опыт работы в
управлении дебиторской задолженностью. Стоимость привлечения и расходы
на содержание в штате дополнительного специалиста составят:
— объявление о вакансии на сайте компании, на электронных досках
объявлений о вакансиях на рынке труда и в газетах объявлений «Работа
сегодня» и «Работа для вас» - 2500 рублей;
74
— заработная плата специалиста -30000 тыс. рублей в месяц (360000
рублей в год).
Организация рабочего места для дополнительного работника:
Мебель – 10000 рублей;
Оргтехника – 30000 рублей.
Таким образом, на организацию рабочего места необходимо затратить
40000 рублей.
Для автоматизации управления дебиторской задолженностью
предлагается покупка программы «БИТ: Управление дебиторской
задолженностью. ПРОФ», которая имеет возможность интеграции с
бухгалтерской программой предприятия. Кроме того, преимуществами данной
программы является удобный механизм оценки и мониторинга состояния
договорных обязательств и дебиторской задолженности, снижение трудозатрат
за счет автоматизации бизнес-процессов, автоматический контроль состояния
долговых обязательств по времени и суммам, повышение безопасности бизнеса
за счет своевременных мер по предупреждению и минимизации дебиторской
задолженности. Стоимость 1 лицензии и IT-поддержка составляет 55000
рублей.
Таким образом, расходы на автоматизацию управления дебиторской
задолженности составят 55000 рублей, а на создание отдела: 42500 рублей –
разовые расходы и 360000 рублей в год на оплату дополнительно нанятого
специалиста. Таким образом, общие разовые расходы на создание отдела
составят 97500 рублей и 30000 рублей ежемесячно. Как следствие стоимость
предприятия в первый год работы отдела составит 457500 рублей или 457,5
тыс. рублей.
Для оценки данных затрат сравним их с размерами просроченной
дебиторской задолженностью в 2017 году:
457,5/13227*100 = 3,46%
Как показывает расчет, стоимость предложения составляет всего 3,46%
от общей величины просроченной дебиторской задолженности.
75
Использование факторинга в качестве способа ускорения
оборачиваемости является достаточно выгодным, так как позволяет быстро
получить финансирование под дебиторскую задолженность и использовать
денежные средства для финансирования текущей деятельности. Анализ рынка
факторинговых услуг позволил определить, что наиболее выгодным для ООО
«КМС» является сотрудничество с Национальной Факторинговой Компанией
(НФК). Данная компания осуществляет предоставление услуг факторинга, как с
регрессом, так и без регресса. Финансирование дебиторской задолженности
предоставляется на срок до 180 дней. Объем финансирования составляет 90%
от суммы выкупаемой дебиторской задолженности на условиях 16% годовых и
комиссионного вознаграждения в 1,5%.
Рассчитаем расходы и объем финансирования получаемый при
осуществлении факторинга дебиторской задолженности. Так отметим, что под
условия НФК подходят 4 крупных покупателей предприятия, по которым часть
дебиторской задолженности является просроченной не более чем на 45 дней.
Общая сумма дебиторской задолженности для факторинга составит 36584 тыс.
рублей (ООО «ЮгПроекСтрой» - 8648 тыс. рублей, СК
«АльфаСтройКомплекс» - 6231 тыс. рублей, «Нефтестройиндустрия» - 9125
тыс. рублей, СК «СпецСтройКубань» - 6580 тыс. рублей). Из данной суммы
просроченная дебиторская задолженность составила 8957 тыс. рублей, в
соответствие, с чем с помощью факторинга может быть сокращена, в том числе
и часть просроченной задолженности.
Определим сумму финансирования дебиторской задолженности:
30584*0,9 = 27525,6 тыс. рублей.
Далее рассчитаем расходы по операции факторинга:
— процент за финансирование 30584*0,16 = 4893,44 тыс. рублей;
— комиссия за факторинговое обслуживание:
30584*0,015 = 458,76 тыс. рублей.
В силу того, что применяется факторинг с регрессом, совокупность
расходов по факторингу составят: