53
руководитель и отдел кадров должны решить следующие задачи:
– что сделать для того, чтобы вновь принятые сотрудники организации
стали полноправными работниками;
– как быстрее получить отдачу от вновь набранного персонала;
– какие действия предпринять, для будущего необходимого повышения
эффективность труда по организации и каждому структурному отделу;
– как помочь новому сотруднику понять смысл и основы деятельности
организации, войти в ритм работы предприятия;
– понимание необходимости избегания конфликтов «старого» и нового
персонала организации;
– как сохранить существующую корпоративную культуру, пояснить эту
культуру новым сотрудникам, объяснить им что принято и не принято в
организации, узнать его историю, основные особенности и показатели работы;
– как повлиять на процесс прохождения новым сотрудником
организации испытательного периода.
Рисунок 11 – Результаты опроса персонала Филиала
41
В этой связи в рамках исследования можно предложить следующие
мероприятия по адаптации вновь принятых сотрудников Филиала.
Предлагаемые мероприятия по адаптации новых работников включают в себя
два раздела: общие положения и программу адаптации (Приложение Б).
41
Составлено автором по данным ДООАО «Центрэнергогаз»
0
50
100
150
200
54
Общие положения устанавливают следующее:
1) адаптация предназначена для введения единой формы процедуры
адаптации для любых отделов и служб Филиала.
Целью процедуры адаптации является:
- уменьшение ощущений вновь принятыми сотрудниками страха и
сомнений в своих силах, как следствие, уменьшение количества возможных
ошибок, связанных с включением в работу;
- экономия времени всего руководящего состава, при этом отметим, что
нормально формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет
вести постоянный контроль за процессом адаптации с минимальными
затратами;
- быстрое понимание, прием в работу новым сотрудником правил
корпоративной культуры Филиала (или его отдела);
- развитие позитивного отношения к работе, ощущения достижения
успеха нового сотрудника с самого начала пребывания в организации, сразу
после его приема на работу, и как следствие удовлетворенность всего
персонала предприятия или его подразделения результатами своего труда.
2) Сущность предлагаемой адаптации должны знать и использовать в
своей работе:
- директор Филиала
- заместители директора Филиала;
- начальники структурных подразделений – отделов организации;
- сотрудники Филиала, назначаемые наставниками вновь принятых
сотрудников или ведущие над ними кураторство;
- все без исключения сотрудники отдела кадров Филиала.
В Филиале для новых сотрудников необходимо ввести специальный
курс обучения, цель которого наиболее быстро и рационально адаптировать
их к стилю и методам работы на предприятии или в подразделении. В целом
рекомендуемые мероприятия по адаптации сотрудников Филиала можно
представить в виде нескольких этапов. Процедура процесса адаптации
55
включает следующие этапы (рисунок 12):
Рисунок 12 – Структурная схема этапов адаптации персонала
42
Первый этап - подготовительный. Задача - детальное ознакомление с
деятельностью Филиала. Первый рабочий день: ознакомительная информация
о Филиале, порядке и условиях работы (структура управления (включая имена
ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений), условия
работы, рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников,
элементы корпоративной культуры , традиции, базовые документы Филиала,
основные процедуры, существующие в Филиале, создание мотивации -
возможности роста заработной платы, должностного роста, повышения
квалификации) - ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации –
42
Составлено автором по данным ДООАО «Центрэнергогаз»
56
специалист отдела кадров.
Второй этап - начальный период. Задача - практическое ознакомление со
своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет
администрация Филиала к данной должности.
Третий этап - период приспособления. Задача - включение в
производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому,
социальному и организационному статусу Филиала, интеграция в
межличностные отношения.
Четвертый этап - завершение периода введения в должность. Задача -
стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану
на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель
отдела подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового
сотрудника и отдела кадров.
Пятый этап - заключительный этап. За неделю до окончания
испытательного срока руководитель отдела предоставляет в отдел
кадровслужебную записку с обоснованием положительного или
отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу
изменения размера оплаты труда.
По окончанию испытательного срока необходимо проводить оценку
деятельности работника в период адаптации. Оценка должна проводится на
основании анкеты, которую заполняет непосредственный руководитель
(Приложение В). На основании данной анкеты выявляются личностные и
деловые качества сотрудника, что позволяет оценить успешность
прохождения адаптации.
Данная, четко регламентированная, разработанная программа адаптации
вновь принятых работников Филиала сделает первые месяцы работы нового
сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из
организации; поможет ему преодолеть трудный период в его жизни, так как по
наблюдениям смена места работы считается четвертым по стрессогенности
фактором. И сама организация в этот момент проходит свое очередное
57
испытание: привлекательна ли она для нового представителя рынка труда,
достаточно удовлетворяет его требованиям, конкурентна ли, есть ли в ней
потенциал для дальнейшего эффективного развития.
2) Вторая проблема управления персоналом, требующая решения -
большая текучесть кадров и как следствие – необходимость укрепления
кадрового состава посредством повышения стимулирования и мотивации
сотрудников Филиала ДООАО «Центрэнергогаз». Основные проблемы,
являющиеся повышенной текучести кадров среди рабочего персонала
Филиала, это тяжелый график, большие объемы работ. Также, ситуацию
омрачает тот факт, что в Филиале не предусмотрена доставка рабочих до
объектов, и не оплачивается питание в течении дня, а так как, многие объекты
для выполнения работ находятся достаточно далеко от города, рабочим
приходится добираться самостоятельно за свой счет, и питаться в течении дня
в кафе тоже за свой счет.
Для решения указанных проблем необходимо совершенствование
системы стимулирования и мотивации персонала Филиала с разработкой
мероприятий по ликвидации указанных проблем или как вариант –
компенсации затрат в денежном эквиваленте (на те же питание, проезд на
работу, высокие объемы труда и т.д.). Кроме того, для снижения текучести
кадров в Филиале возможна нематериальная мотивация персонала, это
различные награды, повышение по службе и т.д.
Вообще на любом предприятии выделяют три основные типа мотивации
в зависимости по тем критериям, которые имеют значение для работника:
– работники, ориентированные преимущественно на содержательность
работы, придающие значение общественной значимости их работы;
– работники, ориентированные на оплату труда, материальное
стимулирование, прочие статусные ценности;
– работники, у которых все, перечисленные выше разные ценности
достаточно сбалансированы. Выявление того, чего больше хочет тот или иной
сотрудник, будет лежать в основе стимулирования его деятельности, которое,
58
как было сказано выше, может быть материальным или нематериальным.
При расширении программы мотивации персонала Филиала ДООАО
«Центрэнергогаз» предполагаем, что для сотрудников необходимо
компенсировать следующие затраты:
– оплату питания рабочих;
– проезд работников до места работы;
– переработку работников сверх норм.
Рисунок 13 – Виды стимулирования при мотивации персонала
43
В Филиале ДООАО «Центрэнергогаз» в г. Югорск основная заработная
плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки
необходимых по плану рабочих часов, что фактически стимулирует рост
профессиональной подготовки, а также получения сотрудниками повышения
квалификации. Для работников Филиала при расчете зарплаты основная
заработная плата рассчитывается путем умножения установленного штатным
расписанием предприятия должностного оклада на процент выполнения норм
по каждому сотруднику. Второй способ расчета – умножение дневной ставки
оплаты труда на количество рабочих смен сотрудника в месяц.
Дополнительная заработная плата состоит из разных доплат, компенсаций за
совмещение нескольких ставок, а также доплату за высокую квалификацию
сотрудника:
43
Составлено автором по данным ДООАО «Центрэнергогаз»
59
– доплаты, связанные с неблагоприятными, опасными или вредными
условиями работы сотрудников;
– надбавки за непрерывный стаж работы в ДООАО «Центрэнергогаз»;
– надбавки за совмещение профессий, не связанных между собой по
роду деятельности, выполнение дополнительных обязанностей;
– надбавки за высокую квалификацию;
– обособленные персонально доплаты руководителям и специалистам
за квалификацию.
Материальное стимулирование. В качестве материального
стимулирования работников ДООАО «Центрэнергогаз» предлагается:
– выплата компенсаций за питание в размере 300 руб. на сотрудника в
день;
– компенсация оплаты проезда сотрудников ДООАО «Центрэнергогаз»
на работу и с работы в сумме 50 руб. в сутки;
– оплачивать сверхурочные часы работы, а также в выходные и
праздничные дни.
– выплата премий к профессиональному празднику газовиков;
– выплата премий к праздникам 8 марта и 23 февраля;
– выплата материальной помощи к отпуску не в размере двух окладов
по тарифной сетке, а в размере двух фондов оплаты труда, который включает
в себя оклад плюс надбавка за вредные условия труда плюс надбавка за
непрерывный стаж работы в организации плюс северный и районный
коэффициенты;
– выплата премий к юбилеям сотрудников;
– выплата выходного пособия сотрудникам при выходе на пенсию в
размере одного фонда оплаты труда.
Выплата предложенных стимулирующих выплат предлагается
производить за счет средств, сэкономленных в течение года. Стимулирование
как тактика решения проблемы, является ориентацией на фактическую
структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную
60
реализацию имеющегося трудового потенциала и как следствие, на улучшение
системы управления персоналом в ДООАО «Центрэнергогаз».
Расчет средств и экономический эффект от внедрения указанных
мероприятий по материальному стимулированию работников ДООАО
«Центрэнергогаз» произведем далее, в п. 3.2 исследования.
3) Проведенный анализ управления персоналом в ДООАО
«Центрэнергогаз» позволил выявить проблему отсутствия карьерного роста
персонала в Филиале ДООАО «Центрэнергогаз» в г. Югорск.
Основные моменты, связанные с данной проблемой и присутствующие
в Филиале, это:
– не проводится тестирование персонала на предмет наличия
карьерного потенциала сотрудников;
– сотрудники не имею информации о появлении вакансий среднего и
высшего руководящего состава Филиала ДООАО «Центрэнергогаз»;
– в открытом доступе отсутствует информация о возможности
карьерного роста в организации.
Наметим пути решения указанной проблемы – отсутствия возможности
карьерного роста сотрудников Филиала по всем трем намеченным выше
направлениям.
Первое направление – отсутствие кадровой работы внутри предприятия
по выявлению кадрового резерва ДООАО «Центрэнергогаз», т.е. выявления
сотрудников, которых можно выдвинуть на вышестоящие должности при
появлении подобных вакансий в ДООАО «Центрэнергогаз». Предложим
рекомендации для выявления кадрового резерва среди сотрудников ДООАО
«Центрэнергогаз».
1) Предлагается внедрение системы оценки персонала, для
последующего зачисления в кадровый резерв ДООАО «Центрэнергогаз» и
соответственно для последующего карьерного роста. Внедрение такой
системы оценки кадрового резерва ДООАО «Центрэнергогаз» позволит
отобрать наиболее подходящих сотрудников, при этом также проведение
61
специализированных тестов и прочих мероприятий позволит:
– предупредить увольнение резервистов (т.к. специализированная
оценка персонала позволит выявить тех, кто склонен к увольнению);
– отклонить кандидатов, которых выдвигают «по знакомству», не
соответствующих требованиям;
– выбрать наиболее подходящих, «перспективных» кандидатов для
последующего карьерного роста в ДООАО «Центрэнергогаз» и т.д.
Внедрение оценки кадрового резерва в ДООАО «Центрэнергогаз»
предлагается провести в несколько этапов:
а) Принятие решения о создании системы оценки персонала
руководством ДООАО «Центрэнергогаз» и кадровой службой предприятия.
Действия на этом этапе:
– необходимо определить цели карьерной оценки персонала и влияние
ее на внесение кандидатов в резерв (предварительно провести опрос
сотрудников);
– кадровая служба ДООАО «Центрэнергогаз» должна провести
презентацию для руководства Филиала о преимуществах и недостатках
различных методов карьерной оценки при формировании кадрового резерва
ДООАО «Центрэнергогаз»;
– принятие решения о внедрении системы оценки кадрового резерва в
ДООАО «Центрэнергогаз» в целом и о ее методе проведения;
– решение о создании рабочей группы.
б) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего
руководящего состава ДООАО «Центрэнергогаз», кадровой службы и
юридического управления, возможно, внешние консультанты и сотрудники
ДООАО «Центрэнергогаз». Группа предоставляет директору Филиала
ДООАО «Центрэнергогаз» в г. Югорск подробный план действий по созданию
и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.
в) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.
Этапы:
62
– разработка системы служебных компетенций ДООАО
«Центрэнергогаз»;
– уточнить организационную структуру ДООАО «Центрэнергогаз» и
линейное подчинение для выяснения каскада иерархии;
– система оценки соотносится с системой формирования кадрового
резерва ДООАО «Центрэнергогаз»;
– система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов;
– рассмотреть и уточнить должностные инструкции сотрудников.
Результат – окончательно принятое решение о методе оценки, структуры
системы деловой оценки кадрового резерва ДООАО «Центрэнергогаз», набора
компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.
г) Доработка системы и подготовка документов кадровой службой
ДООАО «Центрэнергогаз»: положение об оценке, оценочные формы,
инструкции для отдела кадров и сотрудников.
д) Информационная поддержка системы карьерной оценки кадрового
резерва внутри ДООАО «Центрэнергогаз», проведение обучения для
сотрудников отдела кадров (оценивающих) по плану: разъяснение
преимуществ оценки для ДООАО «Центрэнергогаз» и сотрудников, четкое
описание последовательности проведения оценки кадрового резерва,
структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке
задач и соотнесения их с Положением о кадровом резерве ДООАО
«Центрэнергогаз», рассказ о последствиях результата для сотрудников и
ДООАО «Центрэнергогаз», тренинг навыков проведения оценочного
интервью с сотрудниками.
е) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего
звена ДООАО «Центрэнергогаз».
ж) Проведение обучения для персонала отдела кадров.
з) Проведение карьерной оценки персонала кадрового резерва.
е) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.
Стоит отметить, что при внедрении системы карьерной оценки