12
всего, компании не задумываются, сколько времени уходит на
выполнение простых повседневных задач, таких как, выставление
коммерческих предложений, счетов на оплату, формирование
договоров, отправка почтовых сообщений и простой звонок
клиенту. Результатом всего этого является неудовлетворенность
клиента, и скорее всего его потеря. Из этого вытекают следующие
причины.
Недоступность информации о предыдущей работе с клиентом.
Если менеджер захочет обратиться к информации, которую он
обсуждал с клиентом ранее, он не сможет этого сделать, в силу
того, что эта информация нигде не хранится, или фиксируется
каждый раз на новом носителе, которые не обладают средствами
защиты от потери данных.
Разрозненное хранение информации о клиентах. Даже, если
менеджер, все-таки сможет найти нужную информацию, в случае,
если он прекращает работу с клиентом, по причине, например,
увольнения из компании, то для его заместителя уже не останется
никаких данных. И ответить на вопросы, когда последний раз был
звонок, о чем был разговор, и какие предприняты следующие
шаги, новый сотрудник просто не сможет. Это является
следствием того, что все данные о коммуникациях с клиентами
хранятся децентрализовано.
Отсутствие средств контроля за показателями работы
сотрудников. В той системе, где конечной целью является
продажа, и не отслеживаются пути к ее достижению, мало кого
интересует сколько менеджер сделает ошибок за эти итерации. Но,
с течением времени, становится понятно, что необходимо
внедрять систему контроля качества и количества. И именно эти
качественные и количественные показатели прямо
13
пропорционально влияют на показатели продаж.
Невозможность анализа и сегментации клиентской базы. Из того,
что было сказано ранее, следует вывод, что если информация о
клиентах хранится децентрализовано, то невозможно как-то
разделить одних клиентов от других по тем или иным показателям.
На попытку собрать базу воедино может уйти огромное
количество времени, затем потребуется произвести контроль
дубликатов, и к тому времени, как эта работа будет проделана, база
уже морально устареет.
Отсутствие систем оценки работы сотрудников компании. До тех
пор, пока не производится трезвый, оценочный взгляд со стороны,
зачастую картина происходящего является искаженной. И именно
для этих целей, в современные компании внедряются системы
контроля качества со стороны клиентов и потребителей. Не
получив обратную связь от самого главного сотрудника компании
– клиента, можно пребывать в неведении, и обосновываться на
деформированных данных.
Отсутствие налаженной коммуникации между сотрудниками. В
современном мире, информация очень быстро устаревает, и, если
вовремя не отреагировать на эти изменения, можно попасть в зону
риска, и не успеть предпринять стратегически важное решение. За
эту функцию отвечает функция правильно налаженной
коммуникации внутри компании, и своевременное
предотвращение возникновения возможных рисков.
Ручное исполнение рутинных задач. Это одна из самых главных
причин для внедрения CRM, наряду с централизацией базы
данных всех клиентов компании, и учетом их взаимодействия.
Прогресс развивается семимильными шагами, и человек волен
разделять задачи на те, где требуется задействовать творческую
14
часть мышления, и на те, где необходимо повторение одинаковых
действий, чтобы в свою очередь, думать над более глобальными
вещами. Золотое правило гласит – все, что можно
автоматизировать – должно быть автоматизировано.
В то время как причины остаются позади, и принимается
целенаправленное решение о внедрении CRM-системы в организацию,
встает выбор, какую же лучше всего выбрать. И, к этому вопросу надо
подходить достаточно осторожно. Так, как, переоценив возможности и
ресурсы своей компании, можно понести большие затраты на
дорогостоящее программное обеспечение, большая часть функционала
которого, так и не успеет подружиться с сотрудниками. Отсюда следует, что
наиболее важным критерием является соответствие возможностей и
стоимости CRM-системы требованиям и задачам той организации, в
которую она в последующем будет внедрена. [11]
Однако, немаловажным фактором также является возможность ее
модификации и дальнейшей доработки функционала. Так как, можно
недооценить возможности своей компании, и потребности в автоматизации
процессов, точно так же, как и переоценить.
После того, как вопрос выбора CRM-системы решен, встает еще более
значительный, и требующий еще более важного внимания – внедрение
CRM-системы.
Начать нужно хотя бы с того, что внедрение CRM – это непрерывный
процесс. И выигрывает то большинство компаний, в этой нелегкой схватке,
которые это понимают, как можно раньше.
Вторым, по порядку, но не по значению является тот факт, что
внедрение CRM – это постепенный процесс, и стоит отметить, что понятие
постепенный, в данном конкретном ключе необходимо разъяснить. Все в
этом мире имеет цикличность, и все биологические процессы начинаются с
15
небольших крупиц, и затем, перерастают в большие, полнофункциональные
живые организмы. Так вот привести пример сравнения CRM-системы с
биологическим организмом можно очень просто. Перед этапом внедрения,
обязательно стоит ряд причин, которые были описаны ранее, и встает
вопрос, с чего же все-таки начать, и с какой стороны подобраться. Ответом
будет являться то, что начинать нужно всегда с малого, и очень постепенно
наращивать обороты, для того, чтобы эта система крепла, и становилась все
более самодостаточной. [4]
Если «подкармливать» CRM-систему необходимыми фрагментами
автоматизации, то и накапливать силы, она будет более прочно, и на более
длительный период. Говоря о CRM-системе, в данном контексте,
подразумеваются и пользователи, которые принимают в ней
непосредственное участие
На практике же, зачастую случается так, что неподготовленная
команда, которая явно определила причины внедрения, и подготовила
комплекс своих проблем, которые присутствуют в организации, пытается
решить их как можно скорее, и как можно более детализировав все
фрагменты жизнедеятельности. На деле же оказывается непосильной
задачей правильно оценить следующие факторы: [6]
1) трудозатраты на внедрение CRM-системы;
2) существующую нагрузку на персонал;
3) способность усваивать новый материал сотрудниками;
4) отрицание нового формата работы со стороны сотрудников.
Учитывая вышесказанное, становится очевидным, что внедрение
CRM-системы, это крайне длительный и весьма постепенный процесс.
Который требует правильного планирования, большое внимание со стороны
сотрудников, и правильное расставление приоритетов.
Конечно же, стоит отметить тот факт, что без квалифицированных
специалистов реализовать процесс внедрения просто невозможно. Это не
16
только оттянет момент начала внедрения, но и заставит ее понести
временные и финансовые затраты, т.к. неправильное планирование явно
сказывается на финансовой устойчивости компании. В конце концов, взяв
пример из обычной жизни, если среднестатистическому гражданину
необходимо будет перебортовать в автомобиле зимнюю резину на летнюю,
то он с наибольшей долей вероятности обратиться за этим делом к
специалистам, чтобы в конечном счете не остаться без этой самой резины.
Теперь настало время упорядочить вышесказанное, и выделить этапы
внедрения CRM-системы в той последовательности, в которой оно должно
проходить: [25]
1) Подготовительный этап:
принятие решения о внедрении CRM;
формирование рабочей группы;
определение целей и задач;
расстановка приоритетов;
2) Анализ:
анализ существующих CRM-систем, проверка соответствия
функционала заявленным целям и задачам;
выбор CRM-системы;
3) Проектирование:
формализация задач, на примере выбранной CRM-системы;
планирование реализации задач на временной шкале;
4) Разработка, отладка, тестирование:
подготовка документации для разработчиков;
подготовка пользовательской документации;
исправление несоответствий;
5) Ввод в эксплуатацию:
Подписание проектной документации;
17
Обучение персонала
Как уже было сказано ранее, внедрение CRM-системы — это процесс
цикличный. Официально нигде не указывается, что процесс подразумевает
повторения этапов формализации задач, новой и разработки. На практике
же оказывается, что внедренные участки CRM, оказываются
малоэффективны в силу их чрезмерной детализации, или наоборот, не
учтивости важных факторов. К тому же, за время проектирования CRM-
системы, процессы в компании могли поменяться, или устареть.
Поэтому, за первым внедрением отдельных компонентов и бизнес-
процессов CRM-системы, следует отслеживание эффективности работы как
сотрудников, так и налаженных механизмов. При необходимости вносятся
определенные корректировки в схемы бизнес-процессов, и осуществляется
их доработка, на базе уже существующего функционала. [14]
Таким образом процесс внедрения CRM повторяется, но повторяется
он только в каких-то отдельных ее компонентах, не полностью. Иначе
анализ и проектирование требований можно было бы считать
формализованным неправильно. Из этого можно сделать вывод, что модель
жизненного цикла автоматизированной информационной системы, который
применяется при внедрении CRM-систем, является спиральным.
1.2. Понятие, факторы и показатели эффективности бизнеса
Для того, чтобы оценить эффективность бизнеса, иными словами
установить степень эффективного функционирования направлений
деятельности предприятия, необходимо провести анализ финансово-
хозяйственной деятельности.
Оценить эффективность бизнеса, можно, основываясь на данных
бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. В них отражены
18
наиболее важные результаты хозяйственной и финансовой деятельности
предприятия. [18]
Показатели эффективности являются общими для большинства типов
организаций, однако, когда речь заходит об отдельных представителях
бизнеса, и возникает необходимость провести конкретный анализ
показателей, на примере существующих организаций, показатели могут
быть индивидуальны. Так, например, для оценки эффективности нефтяных
компаний к показателям можно будет отнести:
поставка нефти;
экспорт нефти;
оптовая реализация, в тоннах;
количество собственных АЗС;
и т.д. [16]
Существует три типа показателей деятельности организации (см.
рисунок 1):
1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в
целом;
2) производственные показатели указывают на то, что следует делать;
3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно
кардинально повысить производительность.
Рисунок 1 – Три типа показателей деятельности предприятия
19
Специалисты выделяют семь характеристик KPI: [16]
1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в
денежном эквиваленте);
2) они должны отслеживаться часто (к примеру, еженедельно или
ежедневно);
3) им необходим контроль со стороны высшего руководства;
4) им необходимо понимание и исполнение со стороны персонала;
5) требуют ответственности со стороны ответственного лица;
6) влияют на наиболее существенные критические факторы;
7) оказывают положительное влияние на остальные показатели
деятельности.
Чтобы оценить эффективность, производится сопоставление
фактических показателей с запланированными, а также в расчет берутся
показатели прошлых периодов, и показатели конкурентов.
Рисунок 2 – Анализ показателей прошлых периодов, текущих
показателей и показателей будущих периодов
Для того, чтобы сделать наиболее объективную оценку положения
дел, необходимо провести финансовый анализ эффективности организации.
Между финансовым положением предприятия, и его роста, есть прямая и
обратная зависимости. Финансовое состояние предприятие является
отражением движения денежных средств, которые в свою очередь являются
буфером для организации производственного процесса, и сбыта продукции.
20
Иными словами, устанавливается две пропорциональные зависимости: [15]
1) Чем стабильнее финансовое положение дел в организации, тем
шире спектр производства;
2) Чем шире производственный спектр, тем стабильнее финансовое
положение организации.
Стоит учитывать тот факт, что нет необходимости расширять линейку
производимой/поставляемой продукции, т.к. на финансовую стабильность
и ее рост, так же может повлиять увеличение объемов. Однако, в обратной
перспективе, с замедлением объемов производства финансовое положение
может ухудшится. Поэтому, при выборе стратегического плана, и
предполагаемого ассортимента продукции, учитываются факторы рынка,
такие как: законы спроса и предложения, основы конкуренции.
Результатом повышения финансовой и производственной
стабильности, конечно же является повышение прибыли организации.
Финансовое состояние хозяйствующей единицы напрямую зависит от
показателей объемов и динамики процесса производства. Увеличение
производственных объемов оказывает положительное влияние на
финансовое состояние организации, в то время как сокращение объемов
ухудшает состояние. Но при этом, финансовое состояние также оказывает
влияние на объем производства - с улучшением финансового состояния
объемы производства увеличиваются, а с ухудшением замедляются. В
конечном итоге, с увеличением темпов роста производства, увеличивается
выручка от реализации, за счет чего увеличивается и прибыль. [22]
В контексте предприятия, под прибылью подразумевают остаток от
вырученных средств за реализацию, за минусом операционных затрат.
Рентабельность — это соотношения прибыли и текущих затрат.
Прибыль и рентабельность являются показателями, которые
дополняют друг друга, и помогают оценить финансовое состояние
организации.
21
На сегодняшний день, финансовый анализ закрывает широкий спетр
вопросов, выходящих за пределы общепринятой оценки финансового
положения организации, которая проводится, обычно, на основании данных
о финансовой отчетности. [18]
Следует выделить следующие особенности финансового анализа:
множественность субъектов анализа (пользователей
информации);
Большой ассортимент целей и интересов субъектов анализа;
Наличие типовых методов, норм учета и финансовой отчетности;
Направленность на внешнюю и внутреннюю отчетность
организации;
Доступность результатов анализа о деятельности организации;
По способу управления и организационным формам проведения,
выделяют внутренний и внешний финансовый анализ организации.
По роли в управлении и организационным формам проведения
выделяют внешний и внутренний финансовый анализ предприятия.
Внутренний анализ осуществляется путем задействования
внутренних ресурсов организации. Объем входящих данных, для такого
типа анализа намного расширеннее, чем для других его видов, так как
подразумевает использование информации, которая находится внутри
организации, и не выходит за рамки подразделений, принимающих в нем
участие. Такие способы проведения анализа, как анализ эффективности
авансирования капитала, анализ взаимосвязи издержек, дохода и прибыли
могут выступать в качестве дополнения, которые имеют значение для
оптимизации управления.
В то время как внешний финансовый анализ, в свою очередь
основывается только на данных бухгалтерской отчетности, содержащую
очень ограниченный объем информации о деятельности организации, и
также не раскрывает полной картины успешности компании. Его