5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
машиностроения ...................................................................................................... 8
1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом .................. 8
1.2 Управление карьерным ростом персонала на предприятии ....................... 12
1.3 Виды и формы стимулирования труда.......................................................... 18
1.4 Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия
машиностроения .................................................................................................... 21
Глава 2. Анализ эффективности системы управления персоналом
предприятия машиностроения на примере АО «КБМ» .................................... 28
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
машиностроения на примере АО «КБМ» ........................................................... 28
2.2 Анализ управления персоналом на предприятии АО «КБМ» .................... 45
2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии
машиностроения на примере АО «КБМ» ........................................................... 50
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления
персоналом предприятия машиностроения на примере «АО КМБ» ............... 61
3.1 Разработка проекта мероприятий по соؚвершеؚнствоؚванию системы
управления персоналом предприятия машиностроения ................................... 61
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
предприятия машиностроения ............................................................................. 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 74
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 77
6
ВВЕДЕНИЕ
Управление предприятием предстает в виде оценки осуществления
определенных типов взаимодействий по формированию и использованию
ресурсов организации для достижения ей своих целей.
Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы
людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом
управления являются группы людей занимающихся определенной
производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления - это
группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.
Система управления организации включает 2 подсистемы -
управление субъектами и управление объектами. Управляющая подсистема в
организации включает топ-профессионалов и объединены в определенные
отделы. Они создают плановые задания по выпуску качественного товара.
Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает
продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется
соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по
часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов,
транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным
изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая
подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными
значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет
управленческое воздействие в различной форме.
Управляющая подсистема для достижения своих целей выполняет
комплекс функций управления, которые представляют собой объективно
обусловленные общие направления или сферы деятельности,
обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и сводятся к
следующим: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.
Все вышесказанное указывает на острую актуальность анализа
управленческой деятельности предприятий и поиска путей ее
совершенствования.
7
Целью выпускной квалификационной работы является анализ и
совершенствование управления на предприятии.
Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
- исследовать теоретические аспекты управления персоналом;
- дать оценку управления персоналом;
- разработать мероприятия по совершенствованию управления
персоналом.
Предметом исследования является управленческая деятельность.
Объектом исследования является АО «КБМ».
Структура работы состоит введения, основной части, заключения и
списка литературы.
Теоретической и методологической базой данной работы послужили
труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы
периодических изданий и сети Интернет.
8
Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом
предприятия машиностроения
1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом
В существующих условиях межнациональной политической
нестабильности и макроэкономического кризиса, когда необходимо
максимизировать качество использования именно внутренних резервов роста
эффективности деятельности организации, особенно важным становится
повышение производительности труда персонала путем совершенствования
системы управления персоналом организации. Одним из направлений
повышения эффективности управления персоналом может являться система
управления деловой (профессиональной) карьерой.
Одним из основных факторов, определяющим успех развития
современных организаций и ее конкурентоспособность - это наличие
эффективных работников. На данное время на рынке труда существует
множество вакансий, но нужных организации сотрудников среди этих
списков обычно мало. В настоящее время становится все труднее закрывать
вакансии опытными и компетентными сотрудниками, в организациях на
данный момент огромная нехватка кадров, и большинство их начинает
работу с внутренним кадровым резервом.
Под понятием «кадровый резерв» воспринимается чаще всего группа
работников, определенно приспособленных к управленческой деятельности,
отвечающие требованиям, предъявленным должностями различных рангов,
подвергшиеся отбору и прошедшие системную целенаправленную
квалификационную подготовку
1
.
Основной проблемой Российских компаний является то, что кадровый
резерв существует формально, и множество этих компаний его просто не
использует.
В кризисные времена налаживание работы с кадровым резервом в
1
Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера
9
большинстве своем отходит на задний план. Хотя осуществляя работу,
организации теряют преимущества, такие как сокращение времени на поиск
нужных сотрудников. При открытии вакантных мест по болезни сотрудника,
или в случае его повышения или же увольнения, у предприятия будет уже
имеющийся сотрудник, готовый занять его рабочее освободившееся место,
не теряя при всем при этом много времени, необходимого для поиска
кандидата со стороны.
При всем при этом сотрудник компании будет знать о том, что его
готовят на повышение, у него имеются источники и возможность стремиться
повысить свою квалификацию при хорошей мотивации к эффективной
работе. Формируя кадровый резерв, менеджер по персоналу сталкивается с
трудностями и волной возмущений на любых этапах этого процесса
2
.
Первой и самой главной проблемой, характерной и возникающей в
российских компаниях, при недопущении руководителем мыслей о создании
достойной замены для себя, наблюдая в этом угрозу потерять работы.
Причиной такого подобного поведения руководителя, скорее всего, является
специфика общей организационной культуры, т. е. когда сотруднику
готовится замена, то, скорее всего его должны будут уволить, либо заменить.
Во вторых, причина возникновения описанной ситуации может быть
банальная неосведомленность руководителя о условиях или же принципах
работы проекта «Кадровый резерв». Это является ошибочными действиями
службы управления персоналом, каждый из сотрудников предприятия и
вновь принятые в компанию работники должны быть подробно ознакомлены
с положениями о кадровом резерве.
Второй проблемой является продвижение в кадровый резерв своих
знакомых и приятелей. Обусловлено это в основном лишь тем, что
2
Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого
предприятия (методические и организационные основы): дис.. доктора экон.
наук. - М.: Наука, 2017. - С. 56.
10
руководителю будет психологически комфортно и легко работать со своим
знакомым, нежели с кандидатом, имеющим большой опыт работы и высоким
трудовой потенциал. Решением данной проблемы может являться —
процедуры, касающиеся работы с кадровым резервом, которые должны быть
четко аргументированы и прописаны. Требуется постоянно повышать
значимость, профессионализм и авторитет службы управления кадровым
резервом, никогда не забывая о том, что менеджер должен сам
присматривать кандидатов и лично вести с ними беседу, а также должен
понимать и знать стратегии и цели организации, в которой он работает.
Третьей проблемой является плохое отношение к формированию
кадрового резерва у руководителей организации. Этот проект работает
только в том случае, если руководители организации на своем примере будут
демонстрировать, как работает кадровый резерв, как подготавливаются
кадры, развивая и обучая сотрудников своей компании. Также в данной
ситуации следует повышать авторитет службы управления персоналом, и
представлять что это долговременные финансовые вложения в предстоящую
перспективу.
Четвертая проблема — как и все огромные проекты с перспективой на
будущее, создание кадрового резерва требует немалых затрат. Эта проблема
не появиться только в тех организациях, которые в бюджете организации
изначально заложили средства на развитие кадрового резерва.
Если же нет, то первым делом нужно планировать и закладывать в
бюджет, и постоянно докладывать руководству о ходе его продвижения и
использовании, демонстрировать результаты работы. Так же руководство
должно представлять себе, что работа с персоналом не приносит быстрых
результатов и не поднимает сразу многие показатели на уровень выше, это
долгосрочная перспектива, и оно станет со временем давать определенные
11
результаты
3
.
Пятой проблемой является уход людей из кадрового резерва
предприятия. Обычно это связанно с тем, что человек очень долго пребывает
в резерве, или же он прекращает развиваться в должности, которую он
занимает. В данной ситуации необходимо выяснить, что явилось причиной
изменения поведения резервиста. Главная цель беседы - уяснить истинную
причину, по которой он покидает организацию. В такой ситуации желательно
вместе с резервистом пересмотреть его профессиональный путь, который он
прошел в данной организации и выяснить, когда у него возникло желание
уйти из организации, и почему изменилась его мотивация. Приняв к
сведению данную информацию, следует снова оценить всю систему
управления кадровым резервом. Создается определенная группа, в которой
линейные руководители собираются, и обсуждают проблемы текучести
кадров и причинам ее возникновения.
Для решения этой проблемы следует провести мониторинг
удовлетворенности трудом всех специалистов, руководителей и менеджеров
организации, подобного рода анкетирование или мониторинг должны
присутствовать на каждом предприятии и проводиться хотя бы один раз в
год, что бы замечалась вовлеченность всех сотрудников в деятельность
организации, а также степень их заинтересованности в работе
4
.
Работа с кадровым резервом, так же как и любая работа с трудовыми
ресурсами организации требует больших усилий, а так же применения
системного и планового подхода. Кадровый резерв следует вводить
3
Семенова А.С. Современные методы мотивации персонала // В сборнике:
Актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей VIII
Междунар. научно-практ. конференции: в 3 ч. - 2017. - С. 63-65.
4
Сотников Н.З. Деловая карьера как метамодель управления
конкурентоспособностью наемного персонала // Вестник НГУЭУ. 2017. № 1.
С. 190-200.
12
намеренно и целенаправленно, и не быть очередной введенной формой
управления, которая быстро не покажет своих результатов и будет вскоре
забыта. Несмотря на все многие плюсы работы кадрового резерва,
преодоление всех сложностей (при условии понимания у организации, зачем
необходим резерв, как он функционирует и как с ним работать, в какую
сумму он обходится организации, а так же через какое время будет стоит
ожидать видимых результатов). Не каждому предприятию можно и нужно
формировать данную структуру. Если в организации создана и эффективно
функционирует система работы с персоналом, а кадровый резерв является
составной его частью, то затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию
и обучение незначительны, а у менеджеров по персоналу в организации
высокий авторитет.
1.2 Управление карьерным ростом персонала на предприятии
Проблемам формирования рациональной и эффективной в
долгосрочной перспективе системы управления карьерным развитием
персонала организации посвящены таких современных исследователей в
сфере управления человеческими ресурсами, как Ануфриева И.Ю.,
Астафьева Н.С., Бакытова Н.Б., Березняковский В.С., Камаева Е.А., Соколова
В.С., Бондарева Е.В., Иваненко Л.В., Когдин А.А., Кузнецов С.А., Забудьков
В.А., Майорова И.Д., Булей Н.В., Метелев С.Е., Колущинская О.Ю.,
Нурзамирова А.Н., Сасыкулов Б.Б. и др. Карьера в широком смысле может
быть рассмотрена как успешное продвижение в деловой, общественной,
политической, научной и других сферах деятельности. В узком понимании
карьеру целесообразно воспринимать как последовательное движение по
служебной иерархии или движение между подразделениям, и как в рамках
одной организации, так и за ее пределами, а так же осознание человеком этих
изменений. Управление карьерой - это всегда двухсторонний процесс, так
как в нем в качестве субъектов управления может выступать как сам
13
работник, так и организация. В ситуации, когда субъектом управления
является работник, речь идет об управлении личной карьерой. Если
субъектом управления является организация, то имеет место управление
деловой карьерой. Процесс управления деловой карьерой сотрудников даѐт
предприятию возможность не зависеть от внешнего рынка трудовых
ресурсов и его колебаний, оптимизировать систему долгосрочного
нематериального стимулирования сотрудников.
В процессе функционирования системы управления деловой карьерой
важно обеспечить выполнение следующих функциональных задач:
1. достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного
сотрудника;
2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного
сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
3.обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4.устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет
возможностей для развития сотрудника;
5.повышение качества процесса планирования карьеры;
6.формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного
роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7.изучение карьерного потенциала сотрудников;
8.обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала
работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
9.определение путей служебного роста, использование которых
удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент
времени и в нужном месте
5
.
Карьерное развитие может быть специализированным или
5
Романова Л.Е. Анализ эффективности использования персонала
организации. Статья из журнала Экономический анализ: теория и практика. -
2010. - №28. - С. 9-11.
14
неспециализированным: специализированная карьера определяется
развитием в какой-либо одной области деятельности, в рамках одной
профессии, на которой он специализируется. Неспециализированная карьера
- это карьера широкого профиля, когда сотрудник овладевает разными
специальностями, профессиями, областями деятельности в течение своего
профессионального пути. Этот вид карьеры широко распространѐн в Японии,
где руководители, как и все сотрудники, считают, что работники должны
быть широкопрофильными, уметь выполнять различные функции, на
различных участках, по многим специальностям
6
.
В контексте дифференциации карьерного пути на
специализированный и неспециализированный можно также выделить такие
виды карьерного развития, как вертикальное, горизонтальное,
центростремительньное и смешанное:
• Вертикальная карьера этот такой вид, который по взглядам
большинства людей и является настоящей деловой карьерой, поскольку
именно вертикальное движение наиболее ощутимо и, как правило, желаемо.
Вертикальная карьера - это подъѐм по ступеням иерархической лестницы
компании, то есть такое повышение должности, которое предполагает более
высокий уровень ответственности, количества подчинѐнных, а также более
высокий уровень оплаты труда. Горизонтальная карьера является
перемещением сотрудника в иную функциональную область трудовой
деятельности. Также этот вид карьеры может предполагать осуществление
какой-либо роли на той ступени организационной структуры, которая не
имеет формального закрепления, например, руководство временной целевой
группой или программой. В качестве горизонтальной карьеры можно
рассматривать и расширение уже имеющихся функциональных задач, на той
6
Нурзамирова А.Н., Сасыкулов Б.Б. Организационные аспекты
формирования системы управления карьерой работников // Вестник
КГУСТА. 2017. № 4 (58). С. 206-212.