15
же ступени - этот процесс сопровождается изменением оплаты труда.
• Центростремительная (скрытая) карьера является наименее
очевидной для окружающих сотрудника людей. Такая карьера доступна
весьма ограниченному количеству сотрудников, имеющих хорошо
налаженные деловые связи. Она может заключаться в посещение
сотрудником, недоступных для других, деловых встреч, совещаний, доступ к
ограниченной информации, важные поручения руководства.
• Ступенчатая карьера представляет собой совмещение
вертикального и горизонтального видов карьеры, то есть перемещение
работника идѐт через последовательную смету вертикального и
горизонтального роста. Этот вид карьеры обладает высокой эффективностью.
С позиций повышения эффективности управления персоналом
процесс управления деловой карьерой специалиста тесно связан с
механизмом формирования организационного кадрового резерва.
Управление организационным кадровым резервом представляет собой
многомерную продолжительную по времени и осуществляемую в
соответствии с определенным планом целенаправленную деятельность по
осуществлению профессионального развития специально отобранного
персонала, способного в перспективе к эффективному замещению
вышестоящих вакантных должностей на предприятии или в его структурных
подразделениях. Наиболее широко в процессе управления кадровым
резервом можно дифференцировать три этапа: анализ и оценка потребности в
резерве; определение списка кандидатов в кадровый резерв; развитие,
обучение и подготовку резервистов (таблица 1).
16
Таблица 1
Основные этапы процесса управления кадровым резервом
Анализ
потребнос
ти в
кадровом
резерве
Анализ потребности в кадровом резерве предполагает
для оптимального формирования сначала обосновать
состав и структуру аппарата управления и
профессиональных групп с учетом динамики
продвижения работников по службе. Расчет
оптимальной численности резерва основывается на
выявлении потребности предприятия в кадрах
управления на ближайшую или более длительную
перспективу (до пяти лет).
Составлен
ие
списка
резерва
Процесс резервирования позволяет определить возможности
включения в списки кандидатов конкретных лиц, сделать
выбор из кандидатов в резерв с позиции дальнейшего
обучения, обосновать нужную формы подготовки с учетом
индивидуальных особенностей для каждого кандидата.
Обучение
Обучение - сложный процесс как в плане реализации, так и в
плане выбора подхода. Необходимо четко понимать, какие
цели хочет достичь компания, и каким должен быть
конечный результат. Для того чтобы добиться нужного
эффекта, необходимо, чтобы сам процесс был не только
сверхинформативен, но и интересен. От этого зависит
конечный результат в процессе обучения персонала. Чтобы
обучение персонала привело к нужным результатам,
необходимо правильно подобрать метод обучения.
Коучинг
(coaching)
Коуч помогает работнику найти и осознать
свои слабые стороны, составить план
действий по их устранению или
минимизации, поощряя и поддерживая.
Наставничество
(mentoring)
Определенная трансформация коучинга,
форма долгосрочного целенаправленного
обучения и развития молодых
профессионалов [3]
Шэдоуинг
(shadowing)
Краткосрочное пассивное (с позиции
обучающего) наставничество:
прикрепление обучаемого сотрудника к
более опытному для неотступного
наблюдения в течение
определенного временного промежутка за
спецификой его профессионального
поведения
17
Непрерывное
обучение и
развитие
(lifelong
learning)
Использование как традиционных
элементов обучения (тренинги, стажировки
и инструктаж, кейс-стади (разбор
практических ситуаций), модульные и
дистанционные курсы), так и
инновационных направлений:
секондмент (secondment -
перемещение
сотрудника на новое рабочее место на
несколько недель или месяцев для
получения им новых знаний и навыков),
баддинг (buddying - приставление к
работнику равноправного партнера для
обмена знаниями, идеями, опытом,
развитие поведенческих навыков), метод
супервизии (наблюдение и оценка
выполнения работниками
профессиональных
задач, развивающих их компетенции,
квалифицированным специалистом и
дальнейшая
работа над ошибками).
Итак, в непростом рыночном контексте эффективная продуманная
политика управления человеческими ресурсами выступает важным
инструментом повышения эффективности функционирования бизнес-
структур. Именно знания и компетенции персонала, его инициатива и
инновационная ориентированность становятся системообразующим
стратегическим ресурсом любого предприятия. Это актуализирует решение
вопросов непрерывного развития персонала, обеспечения планомерного и
целесообразного для компании продвижения сотрудников по карьерной
лестнице. В рамках классификации видов деловой карьеры выделяют
специализированную и неспециализированную; горизонтальную,
вертикальную, специализированную, ступенчатую, неспециализированную,
скрытую. Управление деловой карьерой в организации основывается на
оценке перспективной и текущей потребности в руководителях различных
уровней и специалистов организации, а также на разработке и реализации
планов карьеры (или жизнедеятельности) персонала различной
продолжительности (как правило, от 1 до 3-5 лет). Формирования
18
эффективной системы управления деловой карьерой в организации позволяет
бизнес-структуре обеспечить: устойчивость и независимость от внешнего
рынка трудовых ресурсов и его колебаний; успешное выполнение
подчиненными должностных обязанностей, высокие количественные и
качественные показатели трудовой деятельности; соблюдение правил
трудовой (и производственной) дисциплины; проявление работниками
творческой инициативности, деловой активности и если потребуется -
мобильности.
1.3 Виды и формы стимулирования труда
Задача мотивации персонала должна детализироваться в соответствии
с целями в сфере качества, определѐнными для различных степеней
управления. Она включает в себя:
- цель мотивации всего коллектива организации . На данном уровне
мотивации персонала гарантирует перемена единой коллективной культуры.
Мотивация персонала на данном уровне всего коллектива компании
взаимосвязана с целями в сфере качества корпоративного уровня;
- цель мотивации групп работников отдельных подразделений .
Данный уровень гарантирует изменение качества работы по отдельным
направлениям деятельности или отдельных процессов. Это обуславливается
тем, что мотивация гарантирует взаимосвязь персонала, которые занимаются
одним процессом или продуктом;
- цель мотивации отдельного работника - должна быть взаимосвязана
с целями и стратегиями всего предприятия.
Для малых компаний уровни целей объединяются. Если в компании
работает небольшая численность персонала, то цель мотивации всего
коллектива и цель мотивации групп сотрудников могут совпадать.
Мотивация персонала на каждом из уровней связана с направлениями
воздействия на персонал. Установленная цель мотивации всего коллектива
влияет на такие направления как условия работы и признание.
19
Установленная цель мотивации групп работников отдельных подразделений
влияет на такие направления как ресурсы и отношения. Установленная цель
мотивации отдельного работника влияет на такие направления как
ответственность, признание и взаимоотношения.
7
Исследователи в области управления персоналом, такие как Кошарная
Г.Б., Щанин В.А. выделяют два вида мотивации материальную и
нематериальную.
Материальная мотивация включает получение материальных благ,
которые могут быть выражены в виде премии, материальных объектах или
услугах. Такой вид мотивации персонала осуществляется на уровне
мотивации как одного сотрудника, так и группы работников. На уровне
мотивации всего коллектива организации он применяется реже, потому что
малоэффективен.
Нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками
эмоциональных выгод. Выгоды могут проявляться в различных формах,
например, повышение самооценки, психологический комфорт, гордость за
труд и т.п. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации
персонала. Наиболее часто его применяют на уровне мотивации всего
коллектива организации, так как он позволяет «сформировать» причастность
каждого работника в организации.
С точки зрения влияния, мотивация персонала может быть внешней и
внутренней.
Внешняя мотивация предусматривает определенное воздействие на
персонал (положительное или отрицательное), что приводит к получению
7
Устиловская А.С. Мотивация персонала как один из основных
инструментов успешного управления персоналом // Молодой ученый. - 2017.
_ №4(44). - С.112-118 Кошарная Г.Б., Щанин В.А. Мотивация трудовой
деятельности как один из современных методов управления персоналом в
организации
20
результата. За достижение результата персонал получает или блага, или
наказания. Задача внешней мотивации заключается в том, чтобы
стимулировать и развивать внутреннюю мотивацию персонала. Добиться
этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применением
методов, соответствующих уровню мотивации.
Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление
персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий
приносит сотрудникам удовольствие. Однако внутренняя мотивация не
означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации
внешних стимулов оказывается недостаточно, чтобы персонал получил
желаемые выгоды
8
.
По основным группам потребностей мотивация может быть:
1. Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому
уровня жизни. Она зависит от уровня дохода личности, его структуры,
дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы
материальных стимулов, применяемых в организации.
2. Трудовая мотивация. Порождается непосредственно работой, ее
содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.
Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних
движущих сил поведения, связанных с работой.
3. Статусная мотивация - является внутренней движущей силой
поведения человека, связанной с его стремлением занять более высокую
должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в
престижных, социально значимых сферах организации.
8
Кузнецов С.А., Забудьков В.А. Инновации в области управления деловой
карьерой как фактора развития персонала организации // Актуальные
направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2018. Т. 4.
№ 2 (22). С. 174-178.
21
В последнее время популярными становятся не традиционные методы
мотивации, такие как гибкий рабочий день, возможность удаленной работы,
актуальные для женщин с маленькими детьми.
По результатам многих опросов служащих российских компаний
подтверждается, что работники, которых удовлетворяет уровень их оплаты
труда и для которых деньги являются сильным стимулом, готовы выполнять
рутинную работу, соглашаться на работу вне рабочего времени, не обращать
внимание на отсутствие карьерного роста, плохие отношения в коллективе и
другое. То есть денежная составляющая системы мотивации является
важным элементом во всей системе мотивации.
1.4 Оценка эффективности системы управления персоналом
предприятия машиностроения
В любой компании рано или поздно наступает момент, когда
руководство осознает необходимость в структурировании процессов,
определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда
компания вступает в стадию активного развития - когда вместе с ростом
оборотов и доходов в компании растет количество проблем во
взаимодействии между сотрудниками разных уровней. На этом этапе
привычная система управления эффективностью персонала, основанная на
устных договоренностях, дает все больше сбоев.
В том или ином виде различные системы управления эффективностью
существуют практически в каждой компании. Как правило, все они
организуются одинаковым способом. Во всех компаниях есть свои
стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам.
Система управления эффективностью деятельности (УЭД)
представляет из себя управленческий инструмент, направленный на
реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании, путем:
1. Постановки бизнес-целей, общекорпоративных целей и
индивидуальных КПЭ работников, обзора их достижения, оценки и
22
премирования работников за их выполнение.
2. Формирования требуемой модели поведения работника при
помощи оценки компетенций и формирования плана индивидуального
развития работника.
Цели программы «Управление эффективностью деятельности» (УЭД):
Реализация культуры лидерства, ориентированной на оценку
результатов деятельности: и развитие наиболее эффективных примеров
поведения (компетенций).
- в процессе деятельности объединяются бизнес-цели,
корпоративные или индивидуальные цели;
- все говорят на одном языке;
- сотрудники и руководители имеют возможность реализовывать
свои карьерные ожидания и выполнять свои договоренности по целям;
- имеет значение не только результат (ЧТО), но и способ (КАК)
достижения целей.
Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,
где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы,
по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.
Списочная численность – самостоятельный показатель
Количество персонала по спискам за отчетный период отражает
динамику состава трудового коллектива.
Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать
количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число
месяца).
23
Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период
нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на
количество месяцев.
Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда
считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля
их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+
С2)/2 + (С3+С4)/2 +…
Абсолютные и относительные нормы текучести
Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть
считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет
КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о
серьезных проблемах.
Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от
конкретных показателей.
1.
У работников разного уровня нормой могут считаться
отличающиеся показатели:
o
у менеджеров высокого звена – 0-2%;
o
обычные управляющие – до 10%;
o
рядовые сотрудники – до 30%;
o
неквалифицированный персонал – до 50%.
2.
Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
o
компьютерные технологии – 8-10%;
o
производство – 12-15%;
o
торговля – до 30% и т.д.
Развитие наиболее эффективных примеров поведения (компетенций)
(рисунок 1) - набор моделей поведения, которые являются результатом
знаний, навыков и отношения сотрудника.
Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое
24
поведение: объективно наблюдаемое, измеряемое и регистрируемое
поведенческое проявление человека, наличие которого позволяет считать,
что у него сформирована данная компетенция.
Рисунок 1. Поведение сотрудника
Преобразование корпоративной стратегии в амбициозные, но в тоже
время реалистичные индивидуальные цели сотрудника.
Обеспечение системности и прозрачности процесса оценки.
Этот процесс распространяется на все уровни организации, что
обеспечивает его взаимосвязь с общей стратегией компании и способствует
построению культуры, основанной на результатах деятельности.
Оценка УЭД влияет на развитие карьеры (рисунок 2).