55
указанной категории составляет 13,10 %, в 2017 г. - 13,21 %, в 2018 г. - 13,15
%. В абсолютных единицах рост численности - 1 чел. и 1 чел.
Существенная часть молодых работников перешла из группы
сотрудников со стажем от 1 до 3 лет в группу от 3 до 5 лет, так как
предприятие предоставляет хорошие условия для получения опыта и
развития молодых сотрудников.
Увеличивается число сотрудников со стажем работы 5 - 10 лет. В
2016г. численность этой группы сотрудников была 122чел. (23,49 %), в 2017
г. - 126чел. (23,58 %), в 2018 г. - 133 чел. (24,78 %).
Абсолютное увеличение составляет 4 и 7 чел. Наибольший рост
отмечается по категории работников, имеющих стаж 10 и более лет. Доля
этих сотрудников возрастает с 24,35 % до 26,19 %.
Для оценки движения рабочей силы определим показатели текучести
рабочей силы, коэффициент оборота по приему, выбытию, постоянства и
оформим данные в таблице 18.
Таблица 18
Показатели движения персонала АО «КБМ» за 2016-2018
гг.
Показатели
Период
Отклонения
2016
г.
2017
г.
2018
г.
+, -
%
2017
г. от
2016
г.
2018
г. от
2017
г.
2017
г. /
2016
г.
2018 г.
/
2017 г.
1.Среднесписочн
ая численность,
чел.
519
523
534
+ 4
+11
100,55
102,25
2.Количество
уволенных, чел.,
в том числе:
139
148
151
+ 9
+3
106,65
101,88
- за нарушение
трудовой
дисциплины
29
30
32
+1
+2
103,78
108,60
56
-по собственному
желанию
61
66
65
+ 5
-1
107,44
98,04
-по другим
причинам
48
52
53
+4
+1
107,17
102,86
З.Количество
принятых, чел.
142
160
167
+18
+7
112,53
104,10
4.Коэффициент
оборота по
приему
0,27
0,30
0,31
+0,03
+0,01
110,71
100,00
5.Коэффициент
оборота по
увольнению
0,26
0,28
0,28
+0,02
107,40
96,55
б.Коэффициент
текучести кадров
0,16
0,17
0,18
+0,01
+0,01
105,88
100,00
7.Коэффициент
полного оборота
0,53
0,58
0,59
+0,05
+0,01
109,26
101,69
8.Коэффициент
постоянства
0,72
0,71
071
-0,01
98,63
100,00
Число уволенных работников на протяжении рассматриваемого
периода увеличивается. В 2017г. было уволено на 9 чел. больше, чем в 2016.
Темп роста составил 106,65 %. В 2018г. покинули предприятие 151 чел., что
на 3чел. больше, чем в 2017г. Темп роста 101,88 %. Нарушителей трудовой
дисциплины за 2017г. стало больше на 1 чел. при темпе роста 103,78%. В
2018 г. уволенных по этой статье стало больше на 2 чел. или на 8,60 %.
Тем не менее, руководство предприятия должно продолжать эту
работу и разработать проект мероприятий по снижению случаев нарушения
дисциплины труда и уменьшения текучести персонала. Для снижения числа
увольнений кадровая служба проводит работу по учету и анализу причин
нарушений и определяют меры, ориентированные на предотвращение
нарушений трудовой дисциплины.
Качественные параметры, степень подготовленности сотрудников
57
являются определяющими в наборе конкурентных преимуществ компании, в
выборе стратегии развития. От компетенции сотрудников, их навыков и
мастерства напрямую зависит эффективность деятельности.
В этой связи целесообразно изучить структуру кадров по стажу
работы в данной компании.
Вместе с тем отмечается рост и увольняющихся по собственному
желанию. В 2017г. увеличилась численность работников, уволившихся по
собственному желанию и она составила 66 чел. против 61 чел в 2016г. В
относительных показателях рост - 107,44 %. В 2018г. увольнений по
собственному желанию снижается и таких работников насчитывается 65 чел.
Это меньше значения численности предыдущего периода на 1 чел. или менее
2 %.
Количество уволившихся по другим основаниям за рассматриваемый
период тоже увеличивается с 48 чел. до 53 чел.
Положительным моментом является увеличение числа нанятых
работников за анализируемый период. Так, в 2017 г. было принято 160 чел.,
что на 18 чел. больше, чем в 2016 г. или на 12,53 %. В следующий
промежуток времени также наблюдается относительно небольшой рост числа
принятого персонала и численность увеличилась на 7 чел. или на 4,10 %.
Коэффициент оборота по приему в 2016 г. составил 0,27 в то время
как коэффициент оборота по выбытию - 0,26. Такая ситуация говорит о том,
что на работу поступило и уволилось примерно одинаковое количество
рабочей силы - 27 % и 26 % от численности. В 2017 г. предприятие приняло
на работу 30 % от среднесписочной численности, а уволились работников 28
%. В 2018г. ситуация почти не менялась - было принято тоже 31%, а уволено
28 % от численности.
На практике текучесть кадров анализируется с помощью учета
уволившихся и администрация рассчитывает, что вместо выбывших
сотрудников придут другие.
58
Считается, что нормальное значение коэффициента увольнения от 10
до 15%.
Коэффициент текучести кадров предприятия изменяется
незначительно и его значение варьируется от 17 до 18 %.
Коэффициент оборота по увольнению находится в пределах 2628 %.
Коэффициент полного оборота персонала остается в пределах 0,53 - 0,59.
Коэффициент постоянства кадров отражает долю сотрудников
отработавших на предприятии весь год. Это показатель отражает уровень
сплоченности коллектива, заинтересованности сотрудников в своем рабочем
месте и пр. По предприятию это коэффициент составляет 71 % - 72 %. Кроме
того, он характеризует уровень организации производства и вместе с
коэффициентом текучести является основой для оценки реакции персонала
на неудовлетворенность трудом, его организацией, оплатой и условиями
труда на рабочем месте.
Что касается причин увольнения работников, то основанием для этого
являются:
1) Перемена места жительства по различным причинам;
2) Невозможность продолжать деятельность на данном предприятии
вследствие болезни;
3) Увольнение в связи с инвалидностью;
4) Уход за больными - близкими родственниками, подтвержденный
медицинскими справками;
5) Поступление в высшие учебные заведения, в колледжи,
аспирантуру;
6) Призыв в ряды вооруженных сил;
7) Выход на пенсию;
8) Увольнение за нарушение трудового законодательства;
9) Неудовлетворенность условиями и оплатой труда.
Для предупреждения текучести кадров проводится тщательный
59
анализ анкет увольняющихся.
Проект мероприятий по исследованию и учету нарушений трудовых
обязанностей включает:
1) Сбор, обработку и учет данных о нарушениях правил внутреннего
распорядка;
2) Рассмотрение случаев нарушений;
3) Пересмотр мероприятий по снижению нарушений трудовой
дисциплины.
Рассчитаем фонд рабочего времени, и данные отразим в таблице 19.
Таблица 19
Показатели динамики фонда рабочего времени АО «КБМ»
за 2016 - 2018 гг.
Показатели
Период
Абсолютное
отклонение
Темп роста,
%
2016
г.
2017
г.
2018
г.
2017
г.
от
2016
г.
2018
г.
от
2017
г.
2017
г. /
2016
г.
2018
г. /
2017
г.
1.Среднесписоч
ная
численность,
чел.,
519
523
534
+4
+11
100,59
102,25
в том числе
основных
рабочих
171
178
180
+7
+2
103,95
102,35
2.Отработано
дней одним
рабочим, дн.
226
233
244
+6
+11
100,86
104,70
3.Отработано
часов одним
рабочим, час.
1604,6
1677,6
1805,6
+73
+128
102,28
107,60
4.Средняя
продолжительн
ость рабочего
дня, час.
7,1
7,2
7,4
+ 0,1
+0,2
101,40
102,77
60
5.Фонд
рабочего
времени
рабочих, тыс.
чел./час.
274,38
298,61
325,00
+24,23
+26,39
106,32
110,13
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что произошло
увеличение фонда рабочего времени рабочих на 24,23 тыс. чел./час. В 2017 г.
и на 26,39 тыс. чел./час. В 2018 г. темп роста соответственно по годам 106,32
% и 110,13 %.
Совокупность действий по предупреждению нарушений трудового
распорядка:
1) Объяснения работникам ключевых условий «Правил внутреннего
трудового распорядка»;
2) Доведение до персонала информации об уроне, который
причиняется предприятию в целом теми, кто не соблюдает трудовые
обязанности или нарушает их, а также о наказании нарушителей;
3) Поощрения работников, не нарушающих правила внутреннего
распорядка;
4) Наказание руководителей подразделений, сотрудники которых
нарушают дисциплину труда;
5) Отказ в приеме на работу претендентам, которые были уволены за
аналогичные проступки;
6) Контроль явки на работу ответственными лицами.
Рост продуктивности труда находится в прямой зависимости от
использования рабочего времени.
Эффективность использования персонала также характеризует число
отработанных дней и часов как одним сотрудником, так и всем персоналом за
анализируемый период времени, уровень использования фонда рабочего
времени.
61
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
управления персоналом предприятия машиностроения на
примере «АО КМБ»
3.1 Разработка проекта мероприятий по соؚвершеؚнствоؚванию системы
управления персоналом предприятия машиностроения
Проанализировав состояние деятельности АО «КБМ» было выявлено
несколько недостатков в ее работе. Для того, чтобы восполнить эти
недостатки разработали комплекс практических рекомендаций и
мероприятий по совершенствованию управления деятельностью АО «КБМ».
Таким образом, выбираем основное мероприятия для
совершенствования управленческой деятельности, которым является
следующее:
- совершенствование в управлении кадровой политики предприятия;
Профессиональное консультирование по вопросам кадровой политики
необходимо любой компании, вне зависимости от ее размеров, сферы
деятельности, возраста и величины прибыли. Компании с иностранным
капиталом, заинтересованные в привлечении зарубежных инвесторов,
выходе на мировой рынок, не могут себе позволить не работать с
консультантами по кадровым вопросам. Есть 2 варианта решения: добавлять
новые единицы в штат, или же прибегнуть к аутсорсингу. Во втором случае
организация выигрывает во всех отношениях, начиная от материальной
выгоды, заканчивая удобством и надежностью.
Специалисты, которые имеют многолетний опыт, сталкивались с
разными ситуациями в различных компаниях, способны нестандартно
мыслить, и полностью независимы от шаблонов, присущих той или иной
организации, являются лучшими консультантами по кадровым вопросам.
Консалтинг в сфере кадровой политики заключается в проведении
комплекса мероприятий по диагностике и корректировке всей кадровой
системы компании. В АО «КБМ» не способны быстро найти одного
человека, который был бы компетентен в данном вопросе, то ей приходится
62
нанимать тренеров, психологов, кадровиков, HR-специалистов и оплачивать
услуги целой команды.
Задача консалтинга - проведение стандартного комплекса
мероприятий, направленного на формирование эффективной команды:
- выполнение диагностики коллектива: оценка персонала, KPI
сотрудников, степени взаимосвязанности и вовлеченности, совместимости
людей в рамках каждой рабочей группы, а также психологическая
диагностика отдельных сотрудников. Эти мероприятия нацелены на
рациональное формирование коллектива, расстановку рабочих мест,
выявление скрытых лидеров и резервов каждого члена коллектива. Кроме
того, диагностика дает возможность устранить точки напряжения и
сформировать рабочую, здоровую обстановку;
- разработка кадровой политики, в том числе определение
рациональной и эффективной кадровой структуры, должностных
инструкций, устава, кадрового расписания и т.д. Кроме того, кадровая
политика включает разработку схем и принципов отбора персонала, систем
оплаты труда и мотивации сотрудников;
- отбор персонала. Обычно консультанты могут помочь не только
в создании методических рекомендаций, но и непосредственно принять
участие в формировании руководящей структуры компании, HR-отдела, и
подборе ключевых сотрудников. В компетенцию специалистов входит анализ
внутрикорпоративной документации, касающейся кадров, и внедрение схем
по оптимизации работы с ней;
- оптимизация кадрового потенциала компании - аттестация и
ротация кадров, целью которых является получение максимальной отдачи от
каждого сотрудника без ухудшения условий его работы и оплаты труда.
Консультант может дать рекомендации касательно повышения
эффективности адаптации новых сотрудников, предоставить компетентное
заключение касательно соответствия ключевых сотрудников занимаемым
63
ими должностям, а также предложить варианты перемещения кадров в
вертикальной структуре компании;
- эффективное формирование корпоративной культуры,
направленное на отождествление сотрудниками компании с семьей. Сегодня
можно смело утверждать, что руководитель, который знает, как этого
добиться, сможет получать максимальную отдачу от своего персонала и
руководить сплоченным коллективом;
- участие в организации компетентной и эффективной команды
ТОП-менеджмента компании.
Интерес представляет организация тарифной оплаты труда в
Германии, ключевые направления организации которой включают:
- отраслевых профессиональных союзов с работодателями;
- использование единых тарифных сеток для рабочих и служащих
на основе месячных должностных окладов;
- учет в оплате труда таких обстоятельств, как высокие требования
к образованию работников, рост умственных и нервнопсихических нагрузок,
ухудшение санитарно-гигиенических условий труда и так далее;
- оценку трудового вклада работников на основе интегральных
балльных систем (аналогичных системе коэффициентов трудового участия
при распределении бригадного заработка в российской практике).
Каждое предприятие автономно разрабатывает систему оплаты труда.
Кадровый консалтинг позволяет решить ряд сложных проблем в
области управления персоналом для АО «КБМ», которые препятствуют
нормальному развитию компании, ее динамическому росту. Правильное
решение, которое могут подсказать опытные и квалифицированные
консультанты, способствует увеличению прибыльности бизнеса, повышению
авторитета организации на рынке.
Требования в управлении кадрами в АО «КБМ» становятся все
жестче. Изнутри оптимизировать структуру становится сложно и
64
проблематично. Человек так устроен, что не всегда может разглядеть то, что
находится на поверхности и прямо у него перед глазами. Именно поэтому
рациональные и современные руководители предпочитают привлекать
специалистов извне, чтобы получить достоверное описание картины,
имеющейся в компании, и предложения по оптимизации кадровой
структуры. Особенно остро организации нуждаются в помощи во время
перехода на качественно новый этап развития, или же, напротив, в период
кризисных явлений, когда от оптимального построения вертикальной
структуры и компетентности сотрудников зависят прибыльность и
способность компании противодействовать негативным факторам.
Данное мероприятия позволит достигнуть:
- эффективную организационную структуру, соответствующую
целям и задачам компании;
- оптимально подобранный персонал, повышение его
эффективности в результате внедрения KPI, роста компетенций и мотивации;
- новое, более высокое качество процессов, снижение рисков за
счет оптимизации процесса управления, прозрачности и оперативности в
реагировании на изменения;
- эффективное взаимодействие между службами внутри компании;
- отсутствие корпоративных конфликтов;
- повышение рейтинга компании.
Таким образом, важнейшим условием, которое сегодня способствует
поступательному развитию компании в современном мире, является
эффективная кадровая политика, занимающаяся оптимизацией
использования кадрового ресурсов, раскрытие творческих возможностей
работников предприятия. Но в реалиях отечественного предпринимательства
до сих еще наблюдается большая разница между имеющимся у работников
потенциалом и уровнем его использования компанией.